徐喆

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.06.056

［摘 要］民營(yíng)醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)中不可缺少的一部分。在深化醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革過程中，民營(yíng)醫(yī)院必須落實(shí)全面預(yù)算管理，做好醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，滿足現(xiàn)代化醫(yī)院改革發(fā)展需求。本文首先對(duì)民營(yíng)醫(yī)院落實(shí)全面預(yù)算管理的重要性進(jìn)行分析，其次探討民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)人員提供參考。

［關(guān)鍵詞］民營(yíng)醫(yī)院；全面預(yù)算管理；運(yùn)營(yíng)成本；績(jī)效考核

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在我國(guó)深化醫(yī)療體制改革過程中，對(duì)民營(yíng)醫(yī)院管理提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理作為醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)中不可缺少的內(nèi)容，不僅需要做好基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作，還應(yīng)承擔(dān)起為醫(yī)院管理提供幫助的責(zé)任。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理工具，將其運(yùn)用到民營(yíng)醫(yī)院管理中，能夠創(chuàng)造良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，有效降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)還能提升民營(yíng)醫(yī)院抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

1 民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

1.1 控制醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，應(yīng)改變以往醫(yī)院預(yù)算管理中各科室各自為政的局面。民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，通過預(yù)算管理對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，包括藥品、耗材、人員、經(jīng)費(fèi)等在內(nèi)的資源，避免資源浪費(fèi)，進(jìn)一步提升醫(yī)院成本管控力度。通過全面預(yù)算管理可以幫助醫(yī)院各科室、各部門明確預(yù)算目標(biāo)，便于控制成本支出；同時(shí)，還可以指導(dǎo)各部門按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，進(jìn)一步約束各項(xiàng)成本支出，降低醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)成本［1］。

1.2 加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理涉及內(nèi)容較多，如預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算績(jī)效考核、預(yù)算監(jiān)督等。民營(yíng)醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理模式，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施全面監(jiān)督，不僅可以建立更加完善的預(yù)算審批、預(yù)算監(jiān)管機(jī)制，明確各崗位職責(zé)，還能通過績(jī)效考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析偏差原因，有效評(píng)價(jià)醫(yī)院各部門的業(yè)績(jī)，全面監(jiān)督醫(yī)院總體運(yùn)行情況。全面預(yù)算管理作為民營(yíng)醫(yī)院重要的內(nèi)控方式，有利于建立健全的內(nèi)部控制機(jī)制，將內(nèi)部控制制度和醫(yī)院各項(xiàng)管理結(jié)合起來，確保各項(xiàng)內(nèi)控措施落到實(shí)處。

1.3 助力醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展

民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展過程中如果存在“重醫(yī)療、輕管理”的問題，那么隨著醫(yī)院改革深入，必然會(huì)暴露出較多的內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部各項(xiàng)資源配置不合理，不利于醫(yī)院開展成本控制，也會(huì)對(duì)醫(yī)院發(fā)展的穩(wěn)定性造成不利影響。采取全面預(yù)算管理模式，可以引導(dǎo)醫(yī)院全員參與內(nèi)部控制、預(yù)算管理等工作，將預(yù)算目標(biāo)層層分解并下達(dá)到各部門、各科室之中，保障醫(yī)院各項(xiàng)管理都能夠按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)開展，有助于促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展［2］。

2 民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善

一些民營(yíng)醫(yī)院未能構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，長(zhǎng)期以三級(jí)組織架構(gòu)為主，即院務(wù)會(huì)、財(cái)務(wù)部、具體科室。院務(wù)會(huì)作為第一級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算決策、方案審核、下達(dá)等具體工作。然而，院務(wù)會(huì)所承擔(dān)的責(zé)任龐雜，不僅負(fù)責(zé)制定預(yù)算指標(biāo)，還負(fù)責(zé)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行、考核預(yù)算結(jié)果。這種情況無法保證預(yù)算管理成效，也容易導(dǎo)致預(yù)算編制脫離實(shí)際。另外，部分民營(yíng)醫(yī)院未能組建專門的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，預(yù)算工作主要交給財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)預(yù)算崗，各部門參與預(yù)算工作積極性較差，很難保障預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，給全面預(yù)算管理實(shí)施造成極大阻礙［3］。

2.2 預(yù)算編制準(zhǔn)確性不足

當(dāng)前，民營(yíng)醫(yī)院在預(yù)算編制過程中，通常依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，但一些民營(yíng)醫(yī)院受限于建院時(shí)間尚短、集團(tuán)預(yù)期高等因素，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)明顯高于預(yù)期目標(biāo)，導(dǎo)致其預(yù)算編制準(zhǔn)確性不足。具體表現(xiàn)為：第一，部分民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)療收入測(cè)算過程中，未能全面考慮醫(yī)保DRG和DIP支付方式改革、疫情防控等因素，僅根據(jù)醫(yī)院門診、住院、急診等費(fèi)用指標(biāo)開展測(cè)算，導(dǎo)致醫(yī)療收入測(cè)算準(zhǔn)確性低，無法為預(yù)算編制提供有力參考。第二，在編制成本費(fèi)用預(yù)算方面，部分科室為應(yīng)付醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核工作，未能嚴(yán)格按照科室需求等上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致醫(yī)院成本費(fèi)用預(yù)算存在較大缺口，整體預(yù)算水平與實(shí)際情況出現(xiàn)偏離。第三，某些民營(yíng)醫(yī)院可能會(huì)存在較多臨時(shí)性項(xiàng)目，如果不能將這些數(shù)據(jù)通盤考慮在內(nèi)，那么將導(dǎo)致醫(yī)院收入與成本費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性打折扣，也會(huì)削弱預(yù)算編制的價(jià)值。

2.3 預(yù)算執(zhí)行控制不到位

部分民營(yíng)醫(yī)院對(duì)于預(yù)算執(zhí)行控制往往停留在事前控制階段，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門甚至在某些業(yè)務(wù)發(fā)生后才知曉，以至于醫(yī)院部分項(xiàng)目出現(xiàn)超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的問題。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行控制不到位還體現(xiàn)在監(jiān)管力度弱等方面，醫(yī)院未能設(shè)置科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督程序，監(jiān)管部門沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行偏離情況得不到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反饋，無法提早進(jìn)行干預(yù)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行率明顯偏低。另外，一些民營(yíng)醫(yī)院也對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏動(dòng)態(tài)的分析，預(yù)算偏差成因分解不夠到位，預(yù)算偏差問題及預(yù)算執(zhí)行問題并未得到有效解決。

2.4 預(yù)算考核評(píng)價(jià)待優(yōu)化

部分民營(yíng)醫(yī)院在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，對(duì)預(yù)算考核工作重視性不足，未能構(gòu)建完善的預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，阻礙了全面預(yù)算管理進(jìn)程。還有一些民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算考核中形式化問題嚴(yán)重，影響預(yù)算執(zhí)行力，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，醫(yī)院所設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)不夠合理，未能與醫(yī)院自身實(shí)際情況相貼合，無法反映出醫(yī)院各科室的運(yùn)營(yíng)情況。第二，缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。部分醫(yī)院在開展全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作過程中，未能設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，無法起到有效的激勵(lì)效果，各科室、各崗位人員對(duì)預(yù)算工作缺乏主動(dòng)性，未能積極有效地為預(yù)算管理部門提供相關(guān)信息數(shù)據(jù)，影響醫(yī)院全面預(yù)算管理的成效［4］。

2.5 預(yù)算信息化程度較低

當(dāng)前，部分民營(yíng)醫(yī)院未能重視信息化建設(shè)，更多地將資金用在購(gòu)買高端醫(yī)療設(shè)備、引進(jìn)尖端醫(yī)療人才方面，信息化建設(shè)投入不足。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革持續(xù)深入，民營(yíng)醫(yī)院規(guī)模逐漸擴(kuò)大，原本的預(yù)算模式、人工數(shù)據(jù)處理方式等都無法適應(yīng)新時(shí)期醫(yī)院全面預(yù)算管理需求。具體而言，部分民營(yíng)醫(yī)院未能構(gòu)建完善的預(yù)算管理一體化平臺(tái)，在預(yù)算編制中僅借助一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)表格工具，嚴(yán)重影響醫(yī)院預(yù)算管理實(shí)施效果。

3 民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

3.1 完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

對(duì)于民營(yíng)醫(yī)院而言，完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)，因此其必須改變以往松散的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立四級(jí)預(yù)算管理組織架構(gòu)，包括董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算工作小組和預(yù)算責(zé)任中心。其中，董事會(huì)負(fù)責(zé)審批醫(yī)院年度預(yù)算方案和重大預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，對(duì)醫(yī)院的整體運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督和決策；預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理政策和制度，審查預(yù)算方案，協(xié)調(diào)各部門之間的預(yù)算工作，確保預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性；預(yù)算工作小組具體編制和執(zhí)行預(yù)算方案，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)報(bào)告預(yù)算差異和調(diào)整建議，為醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)提供支持；而預(yù)算責(zé)任中心則是業(yè)務(wù)部門和職能部門，負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，控制成本費(fèi)用，對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。通過明確各級(jí)組織的職責(zé)和權(quán)限，形成權(quán)責(zé)清晰、協(xié)調(diào)配合的預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理的效率和效果，使醫(yī)院的資源得到合理配置和有效利用，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。通過建立四級(jí)預(yù)算管理組織架構(gòu)，民營(yíng)醫(yī)院可以提高決策效率、增強(qiáng)控制力、提升管理水平、保障戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)溝通協(xié)調(diào)、增強(qiáng)財(cái)務(wù)透明度。另外，民營(yíng)醫(yī)院在健全預(yù)算管理組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需做好職責(zé)分工，將預(yù)算管理相關(guān)責(zé)任細(xì)化到具體的個(gè)人身上，讓各部門、各崗位人員認(rèn)識(shí)到自身?yè)?dān)負(fù)的責(zé)任，并以此來為后續(xù)預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

3.2 規(guī)范預(yù)算編制工作

第一，民營(yíng)醫(yī)院必須根據(jù)自身實(shí)際情況，建立更加科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)體系，預(yù)算編制人員需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，了解行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況?？紤]醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃，確保預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。同時(shí)，結(jié)合過往財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，制定合理的收入、支出和資金預(yù)算指標(biāo)。第二，為保證醫(yī)院收入預(yù)算編制質(zhì)量，要求編制人員綜合考慮多方面因素，具體如下：患者流量：根據(jù)過往數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，估算患者就診數(shù)量和增長(zhǎng)趨勢(shì)；服務(wù)項(xiàng)目：分析各類醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的收入情況，包括門診、住院、手術(shù)等；收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)合市場(chǎng)情況和政策規(guī)定，合理確定各項(xiàng)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；醫(yī)保政策：了解醫(yī)保支付政策和報(bào)銷比例，對(duì)醫(yī)保收入進(jìn)行合理預(yù)估；其他收入來源：考慮其他可能的收入來源，如財(cái)政補(bǔ)助、科研項(xiàng)目等。在支出預(yù)算編制過程中，應(yīng)綜合考慮設(shè)備使用率、醫(yī)用材料耗費(fèi)水平、薪資績(jī)效方案、固定資產(chǎn)管理水平等因素。第三，在內(nèi)部經(jīng)費(fèi)預(yù)算方面推行歸口管理，進(jìn)一步約束醫(yī)院經(jīng)費(fèi)支出行為。醫(yī)院醫(yī)療部門參照上年度工作量，結(jié)合疾病流行趨勢(shì)等對(duì)本科室業(yè)務(wù)工作量進(jìn)行預(yù)計(jì)，做好本部門收支預(yù)算編制工作；與醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)相關(guān)的成本預(yù)算由設(shè)備部門負(fù)責(zé)；固定資產(chǎn)維修、改造、設(shè)備維修等相關(guān)資金預(yù)算由醫(yī)院總務(wù)部負(fù)責(zé)。采用歸口管理模式，切實(shí)提升預(yù)算編制的合理性，控制醫(yī)院經(jīng)費(fèi)支出［5］。

3.3 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

第一，保障民營(yíng)醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行效果。新時(shí)期，民營(yíng)醫(yī)院在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，應(yīng)該落實(shí)預(yù)算執(zhí)行控制工作，提高預(yù)算執(zhí)行率，為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，事前控制。醫(yī)院預(yù)算管理部門應(yīng)該制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，在編制預(yù)算時(shí)，確保預(yù)算計(jì)劃詳細(xì)、準(zhǔn)確，并與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致。同時(shí)，建立科學(xué)的預(yù)算審批制度和嚴(yán)格的預(yù)算審批流程，確保預(yù)算的合理性和必要性。另外，還需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行方面的培訓(xùn)，提高相關(guān)人員對(duì)預(yù)算的理解和執(zhí)行力。其次，事中控制。一方面，民營(yíng)醫(yī)院必須實(shí)施預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，建立有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和問題。對(duì)于必要的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)建立規(guī)范的調(diào)整流程和審批制度，確保調(diào)整的合理性和合規(guī)性。另一方面，還需對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保費(fèi)用支出在預(yù)算范圍內(nèi)，并對(duì)超預(yù)算支出進(jìn)行嚴(yán)格審批。最后，事后控制。定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出差異原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一階段的預(yù)算編制提供參考。將預(yù)算執(zhí)行情況納入績(jī)效考核體系，對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，提高相關(guān)人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行的重視程度。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，確保預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性和有效性。

第二，強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行分析和反饋。首先，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室應(yīng)該積極參與預(yù)算分析，及時(shí)編制預(yù)算分析報(bào)告，幫助財(cái)務(wù)部門了解業(yè)務(wù)科室預(yù)算完成情況，在預(yù)算分析報(bào)告中必須寫明本部門各項(xiàng)預(yù)算考核指標(biāo)完成情況、未完成原因、相應(yīng)改進(jìn)策略等，以實(shí)事求是的原則進(jìn)行撰寫。其次，醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)定期開展預(yù)算分析會(huì)，對(duì)醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題進(jìn)行重點(diǎn)分析，對(duì)各部門、科室預(yù)算完成情況加以通報(bào)，督促預(yù)算執(zhí)行不到位的部門盡快拿出行之有效的整改方案。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中涉及業(yè)務(wù)流程、醫(yī)院制度方面的問題，則需要將其提交到醫(yī)院院務(wù)會(huì)進(jìn)行討論，通過協(xié)商討論尋求有效的解決方案。

3.4 優(yōu)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)

民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，構(gòu)建全面預(yù)算績(jī)效考核體系，將各項(xiàng)預(yù)算績(jī)效考核工作落到實(shí)處。第一，對(duì)預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，改變以往僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模式。將內(nèi)部管理流程的可操作性、醫(yī)療服務(wù)水平、客戶滿意度等納入考核指標(biāo)體系。第二，建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制。對(duì)于預(yù)算考核中發(fā)現(xiàn)的超預(yù)算問題進(jìn)行嚴(yán)格審查，及時(shí)反饋預(yù)算問題，分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，并采取有效的處理措施。第三，構(gòu)建相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。將預(yù)算考核評(píng)價(jià)結(jié)果與相關(guān)部門績(jī)效、崗位晉升、人員薪資等掛鉤，起到良好的激勵(lì)效果，保證各部門、各崗位都能積極參與預(yù)算管理工作，發(fā)揮全面預(yù)算管理優(yōu)勢(shì)，保障醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展。

3.5 加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)

第一，民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)該重視信息化建設(shè)，構(gòu)建能夠支撐醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理的信息化平臺(tái)，促進(jìn)信息互通互聯(lián)，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，從而優(yōu)化醫(yī)院各項(xiàng)工作流程，為醫(yī)護(hù)人員工作提供便利，提高患者及家屬的滿意度。醫(yī)院需要成立以院長(zhǎng)牽頭的一把手工程項(xiàng)目，成立信息化建設(shè)與升級(jí)的專項(xiàng)資金，形成HRP醫(yī)院管理系統(tǒng)，將收支、業(yè)務(wù)、資金、項(xiàng)目等預(yù)算納入全面預(yù)算體系，全面預(yù)算管理系統(tǒng)中涵蓋預(yù)算編制模塊、預(yù)算審批模塊、預(yù)算調(diào)整模塊、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控模塊、預(yù)算績(jī)效考核模塊、預(yù)算分析模塊，且將預(yù)算管理系統(tǒng)和HIS（醫(yī)院門診收費(fèi)）系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)對(duì)接，及時(shí)獲取醫(yī)院各科室相關(guān)數(shù)據(jù)，以便在系統(tǒng)內(nèi)形成集執(zhí)行、分析、考核于一體的閉環(huán)管理體系。第二，民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇半年度預(yù)算控制、季度預(yù)算控制或年度預(yù)算控制模式，加強(qiáng)各部門、各科室之間的交流與溝通。預(yù)算信息化平臺(tái)功能需要滿足各科室、各部門的發(fā)展需要，形成集人、物、財(cái)、信于一體的閉環(huán)管理機(jī)制。

4 結(jié)語(yǔ)

民營(yíng)醫(yī)院作為我國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)中的重要組成部分，為我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)，在保衛(wèi)人民群眾身體健康方面發(fā)揮著重要作用。在深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革過程中，民營(yíng)醫(yī)院必須持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理工作，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，從優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)入手，落實(shí)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核評(píng)價(jià)等各項(xiàng)工作，強(qiáng)化全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，保障全面預(yù)算管理作用發(fā)揮，為可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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