雷揚(yáng)

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.045

［摘 要］資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，其管理的有效性在一定程度上決定了企業(yè)的運(yùn)行狀況。在制造企業(yè)的日?；顒?dòng)中，資金貫穿始終，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值創(chuàng)造了良好條件。因此，資金管理至關(guān)重要。然而，嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及不完善的管理制度體系，導(dǎo)致諸多制造企業(yè)資金管理不當(dāng)，引發(fā)資金鏈斷裂等系列財(cái)務(wù)問(wèn)題，嚴(yán)重影響企業(yè)的穩(wěn)定健康運(yùn)行。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的持續(xù)深入，各制造行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。對(duì)于制造企業(yè)而言，應(yīng)不斷完善資金管理，改進(jìn)管理方法模式，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展提供有力保障。文章首先介紹制造企業(yè)資金管理的特點(diǎn)，其次分析管理中存在的問(wèn)題，最后提出幾點(diǎn)完善管理的建議，旨在為制造企業(yè)提升資金管理工作質(zhì)量和資金有效利用率、減少資金成本等提供參考。

［關(guān)鍵詞］制造企業(yè)；資金管理；問(wèn)題；建議

［中圖分類(lèi)號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

近年來(lái)，制造企業(yè)生產(chǎn)成本增加，應(yīng)收賬款回收困難，壞賬持續(xù)增加，造成企業(yè)現(xiàn)金流緊張，提高了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。部分企業(yè)因資金鏈斷裂而深陷流動(dòng)性危機(jī)，不得不進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。資金管理水平反映了企業(yè)的資金運(yùn)作現(xiàn)狀，盡管政府出臺(tái)了多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)金融政策以支持制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，但受?chē)?yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，再加上管理制度體系的不完善，制造企業(yè)資金管理水平普遍較低，資金損失或浪費(fèi)情況嚴(yán)重。如何完善資金管理，是制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中必須要面對(duì)和解決的問(wèn)題。

1 制造企業(yè)資金管理特點(diǎn)

制造企業(yè)資金管理的主要目的在于高效利用資金，將其轉(zhuǎn)化為更多的經(jīng)濟(jì)效益。其特點(diǎn)如下。一是管理范圍廣泛。除了常規(guī)的行政、人力資源等管理外，還要對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行管理，包括應(yīng)收應(yīng)付管理、預(yù)收預(yù)付管理等。只有對(duì)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)予以可靠的資金支持，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。二是管理鏈條較長(zhǎng)。制造企業(yè)普遍以某一種或幾種產(chǎn)品的研產(chǎn)銷(xiāo)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)開(kāi)展具有明顯的周期性特征，產(chǎn)品從研發(fā)到投入市場(chǎng)所經(jīng)歷的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，而這一過(guò)程中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素影響資金周轉(zhuǎn)，從而延長(zhǎng)管理鏈條。對(duì)此企業(yè)需要實(shí)施動(dòng)態(tài)的流程化管控，保障資金周轉(zhuǎn)［1］。

2 制造企業(yè)資金管理問(wèn)題

2.1 資金結(jié)構(gòu)合理性欠缺

資金結(jié)構(gòu)的合理性直接影響著企業(yè)發(fā)展。從目前來(lái)看，不少制造企業(yè)資金結(jié)構(gòu)合理性較為欠缺，具體表現(xiàn)在營(yíng)運(yùn)資金方面。例如，某制造企業(yè)以小家電、廚房電器的研產(chǎn)銷(xiāo)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在家電行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。從該企業(yè)2016年至2020年資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，該企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占比較大，其比重從2016年的68 %增長(zhǎng)到了2020年的

80 %。其中，應(yīng)收票據(jù)占據(jù)比例較高，平均為35 %，多是銀行承兌匯票，其與貨幣資金比重合計(jì)超過(guò)

50 %。大量閑置資金增加了企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，降低了企業(yè)的再投資收益。而流動(dòng)負(fù)債同樣在總負(fù)債中占據(jù)較高比例，其中應(yīng)付賬款平均高達(dá)52 %，原因在于該企業(yè)以賒銷(xiāo)方式進(jìn)行原材料采購(gòu)。雖然延遲付款在短時(shí)間內(nèi)有利于該企業(yè)的發(fā)展壯大，但也影響了該企業(yè)的信譽(yù)與品牌形象，不利于該企業(yè)與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2.2 資金活動(dòng)成效低

以企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為指引，有序開(kāi)展各項(xiàng)資金活動(dòng)，統(tǒng)籌配置企業(yè)資金資源，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用［2］。就現(xiàn)階段制造企業(yè)發(fā)展情況而言，資金活動(dòng)成效低的問(wèn)題較為普遍。仍以上述案例企業(yè)為例，在籌資方面，該企業(yè)主要選擇內(nèi)源融資，依靠延長(zhǎng)供應(yīng)商付款期限、收取客戶(hù)預(yù)付款等補(bǔ)給企業(yè)資金。由于缺少有效的金融工具，企業(yè)無(wú)法及時(shí)按照外部環(huán)境的變化對(duì)融資策略作出必要的調(diào)整。在投資方面，該企業(yè)2016年投資活動(dòng)流量?jī)纛~為負(fù)，雖然2017年、2018年有所好轉(zhuǎn)，但之后又轉(zhuǎn)為負(fù)，到2020年達(dá)到了-660.26萬(wàn)元，這在一定程度上反映了該企業(yè)投資的盲目性。

2.3 缺少資金管理意識(shí)

長(zhǎng)期以來(lái)，制造企業(yè)以生產(chǎn)、銷(xiāo)售為管理重心，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者更加關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，缺少資金管理意識(shí)，認(rèn)為現(xiàn)有資金能夠滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要即可。而財(cái)務(wù)人員傾向于賬務(wù)的處理與分析，對(duì)資金管理的內(nèi)涵及價(jià)值作用缺乏深刻認(rèn)知，雖然基本了解企業(yè)資金的運(yùn)作情況，但不會(huì)主動(dòng)發(fā)揮自身監(jiān)督職能，對(duì)資金運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控［3］。即便企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展了資金管理工作，也流于形式，僅是記錄資金來(lái)源與支出，對(duì)資金籌集、調(diào)配、使用的過(guò)程記錄并不詳細(xì)，缺少對(duì)籌融資、投資、營(yíng)運(yùn)管理等活動(dòng)的戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃。如上述案例企業(yè)，管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)遠(yuǎn)資金管理計(jì)劃對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的積極影響，忽略了對(duì)資金來(lái)源單一性的調(diào)整以及資金獲利能力的提升。

2.4 管理制度有待健全

成熟的管理制度體系可以從制度層面對(duì)企業(yè)資金管理工作加以規(guī)范和約束。當(dāng)前，大多制造企業(yè)建立了自己的資金管理制度，但實(shí)際上制度并未真正落到實(shí)處，形如虛設(shè)。比如，注重傳統(tǒng)事后核算，忽略事前預(yù)測(cè)規(guī)劃與事中動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)資金使用流程的監(jiān)督并不到位，不了解資金需求，不檢驗(yàn)資金相關(guān)業(yè)務(wù)的真實(shí)性，加大了風(fēng)險(xiǎn)隱患。此外，缺乏對(duì)資金管理責(zé)任落實(shí)情況的考核，已有考核指標(biāo)較為單一，更偏向財(cái)務(wù)層面，非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較小甚至沒(méi)有，預(yù)算控制處于無(wú)序化狀態(tài)。也沒(méi)有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與總結(jié)，嚴(yán)重影響預(yù)算作用的充分發(fā)揮［4］。

2.5 競(jìng)爭(zhēng)力下降

新時(shí)期制造業(yè)各行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段。不同行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展程度不同，市場(chǎng)規(guī)模及市場(chǎng)需求有所差異。從整體來(lái)看，制造業(yè)逐漸從中低端向高端邁進(jìn)；消費(fèi)者消費(fèi)觀念有所轉(zhuǎn)變，更加關(guān)心產(chǎn)品性能與服務(wù)；而“3060”目標(biāo)的提出也要求制造企業(yè)遵循綠色發(fā)展理念，應(yīng)用更低碳環(huán)保的技術(shù)。由此，技術(shù)改革、產(chǎn)品研發(fā)成為制造企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵要素。其資金需求量較大，再加上各要素成本上漲及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，壓縮了企業(yè)利潤(rùn)空間，企業(yè)為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力不得不加大資金投入，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金壓力，企業(yè)陷入管理與發(fā)展的矛盾當(dāng)中。

2.6 忽略供應(yīng)鏈價(jià)值鏈管理

當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要站在供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈視角來(lái)看待資金管理，而不是單純管理企業(yè)內(nèi)部資金。然而，仍然有不少企業(yè)忽略供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈管理。就供應(yīng)商關(guān)系管理而言，供應(yīng)商處于供應(yīng)鏈上游，是外部縱向價(jià)值鏈分析的重要內(nèi)容，其供貨質(zhì)量、供貨及時(shí)性、供貨價(jià)格、社會(huì)信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)能力等在一定程度上影響著中游制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。上述案例企業(yè)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理有所忽視，日常采購(gòu)、銷(xiāo)售時(shí)過(guò)分依賴(lài)自身信用，因此占用大量供應(yīng)商資金，形成巨額應(yīng)付賬款。一旦原材料市場(chǎng)大幅波動(dòng)，該企業(yè)的原材料供應(yīng)可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而在短時(shí)間內(nèi)更換供應(yīng)商也會(huì)在一定程度上引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

3 完善制造企業(yè)資金管理的建議

3.1 改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化調(diào)整資金結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)整體戰(zhàn)略為指引，以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在價(jià)值管理基礎(chǔ)上為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)所制定的管理方針，其目標(biāo)在于確保資金均衡有效地流動(dòng)。從職能類(lèi)型上可將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。企業(yè)可通過(guò)改進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)優(yōu)化調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，合理控制資產(chǎn)負(fù)債率。

根據(jù)生命周期理論，處于不同生命周期的企業(yè)所適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案有所不同，企業(yè)應(yīng)對(duì)應(yīng)自身所處生命周期對(duì)現(xiàn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出有針對(duì)性的改進(jìn)［5］。比如融資方面。成長(zhǎng)期的企業(yè)具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，銷(xiāo)售額增幅較大，實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)仍需大量資金。由于邊際資本成本增加，企業(yè)難以籌集到預(yù)期成本的全部資金，僅靠舉債來(lái)進(jìn)行資金籌措不夠現(xiàn)實(shí)。這一階段企業(yè)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，通過(guò)留存收益、股權(quán)融資、債權(quán)融資等途徑來(lái)解決資金不足的矛盾。在具體實(shí)踐中，應(yīng)綜合考量行業(yè)特征、自身財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)接受程度、籌資成本等，選擇最優(yōu)的籌資組合來(lái)調(diào)整資金與負(fù)債比例，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)負(fù)債與長(zhǎng)期負(fù)債的動(dòng)態(tài)平衡，最大限度地避免資金閑置。對(duì)于應(yīng)收賬款規(guī)模較大的制造企業(yè)而言，可利用應(yīng)收賬款的債權(quán)屬性進(jìn)行供應(yīng)鏈應(yīng)收賬款融資。涉及大型裝備的制造企業(yè)，可采取融資租賃保理的融資模式。

3.2 滲透資金管理意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力

在某種意義上，資金管理貫穿企業(yè)日?；顒?dòng)的始終，能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值創(chuàng)造良好條件。這并不是企業(yè)資金管理部門(mén)的單獨(dú)責(zé)任，而是需要企業(yè)全員的共同參與。企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者要具備前瞻性眼光，明確資金管理對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要意義，形成戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性思維，站在企業(yè)未來(lái)發(fā)展的全局高度，結(jié)合資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃，把握好資金管理的目標(biāo)及方向，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部大力支持并推進(jìn)相關(guān)工作的有序落實(shí)。企業(yè)管理者要強(qiáng)化資金管理責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格遵循國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)與企業(yè)制度完成各項(xiàng)資金管理工作，注重各部門(mén)的協(xié)同配合，協(xié)調(diào)好管理中的矛盾。關(guān)鍵崗位人員如車(chē)間預(yù)算員等，要關(guān)注日常工作中的資金風(fēng)險(xiǎn)及管理問(wèn)題，比如預(yù)算信息失真、會(huì)計(jì)憑證缺失等，及時(shí)向上級(jí)反饋，并作出必要的風(fēng)險(xiǎn)警示。

為提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，企業(yè)有必要以?xún)?nèi)部控制為抓手，建立全流程的管控機(jī)制。事前基于對(duì)企業(yè)資金需求、資金風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、分析與評(píng)估，合理制定資金計(jì)劃與資金預(yù)算方案，提出可行的資金平衡應(yīng)急預(yù)案；事中重點(diǎn)監(jiān)督資金的消耗過(guò)程，把好收支審批關(guān)卡，做到“無(wú)預(yù)算不審批，無(wú)審批不支出”，并將監(jiān)督管理納入監(jiān)督部門(mén)及管理人員的考核指標(biāo)。

3.3 健全管理制度體系，加大制度保障力度

第一，健全資金預(yù)算管理制度。根據(jù)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等方面入手進(jìn)行制度建設(shè)。在預(yù)算編制方面，合理分解資金預(yù)算指標(biāo)，各部門(mén)遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，結(jié)合年度工作計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制資金預(yù)算草案，交于財(cái)務(wù)部門(mén)、資金管理部門(mén)、預(yù)算管理組織等進(jìn)行統(tǒng)一審核，經(jīng)層級(jí)審核后形成最終的資金預(yù)算計(jì)劃。在預(yù)算執(zhí)行方面，重點(diǎn)關(guān)注超預(yù)算事項(xiàng)或預(yù)算外事項(xiàng)，深入分析形成預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因，以此為前提對(duì)預(yù)算控制方法、措施進(jìn)行優(yōu)化。在預(yù)算考核方面，將資金預(yù)算考核與績(jī)效管理進(jìn)行有機(jī)對(duì)接，考核各部門(mén)的預(yù)算完成與執(zhí)行情況，以考核結(jié)果為依據(jù)實(shí)施必要的激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

第二，健全賒銷(xiāo)管理制度。多渠道收集客戶(hù)信用信息，根據(jù)不同客戶(hù)信用資質(zhì)劃分客戶(hù)信用等級(jí)，并制定差異化的賒銷(xiāo)政策。對(duì)于社會(huì)信譽(yù)高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、回款率高的客戶(hù)，給予較為寬松的賒銷(xiāo)政策。反之，嚴(yán)格控制賬期，適當(dāng)降低賒銷(xiāo)上限。

第三，健全信息化管理制度。明確信息化系統(tǒng)的管理范圍，包括應(yīng)用軟件、操作系統(tǒng)平臺(tái)及相關(guān)硬件設(shè)備等，合理劃分系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)庫(kù)管理員等崗位人員的權(quán)責(zé)。要求系統(tǒng)管理員定期檢測(cè)系統(tǒng)設(shè)備狀態(tài)，嚴(yán)格控制操作系統(tǒng)用戶(hù)賬號(hào)，收集系統(tǒng)設(shè)備運(yùn)行信息并存檔。

3.4 注重供應(yīng)鏈價(jià)值鏈管理，實(shí)現(xiàn)合作共贏

縱觀制造業(yè)各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐，大多建立了基于供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的管理體系，在供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈視角下，通過(guò)資金的集中統(tǒng)一管理促進(jìn)資金的高效利用。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈管理，在強(qiáng)化資產(chǎn)管理質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈利益相關(guān)方的合作共贏。仍以供應(yīng)商關(guān)系管理為例，依托信息化系統(tǒng)平臺(tái)為供應(yīng)商建檔立卡，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。對(duì)于不同供應(yīng)商選擇不同的支付方式，一方面減少應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，另一方面推遲應(yīng)付賬款付款期限，獲得短期融資，緩解資金壓力。

3.5 合理控制企業(yè)成本，促進(jìn)資金有效利用

在“中國(guó)制造2025”計(jì)劃與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略部署下，研發(fā)創(chuàng)新能力成為制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)各要素成本大幅上漲、資金短缺、研發(fā)創(chuàng)新資金需求量大等現(xiàn)狀問(wèn)題，制造企業(yè)有必要合理控制企業(yè)成本，特別是加強(qiáng)研發(fā)成本的控制，從而促進(jìn)資金的有效利用。研發(fā)前期切實(shí)落實(shí)項(xiàng)目可行性研究工作，確定研發(fā)的目標(biāo)、方向與具體內(nèi)容，預(yù)測(cè)、評(píng)估成本風(fēng)險(xiǎn)；研發(fā)中期做好研發(fā)成本費(fèi)用的歸集與加計(jì)扣除，通過(guò)享受政策紅利來(lái)降低稅負(fù)，并積極獲取地方對(duì)“三新”項(xiàng)目的金融支持；研發(fā)后期強(qiáng)調(diào)研發(fā)成果的有機(jī)轉(zhuǎn)化，以研發(fā)創(chuàng)新能力提升、市場(chǎng)拓展等長(zhǎng)遠(yuǎn)獲益來(lái)沖抵表面的成本增加。

4 結(jié)語(yǔ)

制造企業(yè)資金管理具有管理范圍廣泛、管理鏈條長(zhǎng)、不確定性強(qiáng)等特點(diǎn)，目前其管理中主要存在資金結(jié)構(gòu)合理性欠缺、資金活動(dòng)成效低等問(wèn)題。究其原因，在于資金管理意識(shí)欠缺、管理制度不健全、競(jìng)爭(zhēng)力下降、忽略供應(yīng)鏈價(jià)值鏈管理。對(duì)此，制造企業(yè)應(yīng)立足實(shí)際，通過(guò)改進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，從上到下滲透資金管理意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力，不斷健全預(yù)算、賒銷(xiāo)等方面的資金管理制度，加大制度保障力度，提升對(duì)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈管理的重視程度，實(shí)現(xiàn)合作共贏。同時(shí)合理控制企業(yè)成本，促進(jìn)資金的有效利用，逐漸形成新的資金管理體系，支持企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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