［摘 要］集團(tuán)型企業(yè)因其較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、廣闊的業(yè)務(wù)范圍等特點(diǎn)，在各行業(yè)各領(lǐng)域發(fā)展中承擔(dān)著一定的引導(dǎo)性作用，同時(shí)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有著支撐性作用。身處現(xiàn)代化發(fā)展背景下，各類先進(jìn)技術(shù)手段的廣泛應(yīng)用增加了同行業(yè)間企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度，如此局勢(shì)下，集團(tuán)型企業(yè)如何應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件、積極面對(duì)挑戰(zhàn)，成為多數(shù)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的話題。目前，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)考慮內(nèi)部控制體系的引入和應(yīng)用，借助其全過(guò)程參與業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)、全方位管控業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所有環(huán)節(jié)、所有人員的管控。但是，部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并未真正了解內(nèi)控體系，也無(wú)法從更深層次引入內(nèi)控體系，不能充分發(fā)揮其內(nèi)控職能作用，繼而間接影響了企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)發(fā)展?；诖?，本文主要探究集團(tuán)企業(yè)建立內(nèi)部控制體系過(guò)程中存在的問(wèn)題，分別從內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督管理五要素展開(kāi)，并提出針對(duì)性改進(jìn)建議，以供借鑒。

［關(guān)鍵詞］內(nèi)部控制體系；集團(tuán)企業(yè)；對(duì)策

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)相繼出臺(tái)了一系列經(jīng)濟(jì)類法律法規(guī)，各集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者愈加重視管理的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、有效性，選用的各種管理工具、手段也更加專業(yè)化，并積極建立內(nèi)部控制體系。2013年，面對(duì)日益變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬發(fā)起人委員會(huì)（COSO）構(gòu)建了系統(tǒng)的內(nèi)部控制架構(gòu)，力求幫助更多企業(yè)減少成本支出，預(yù)防和應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)各企業(yè)朝著預(yù)期戰(zhàn)略發(fā)展方向前進(jìn)。集團(tuán)企業(yè)在引用內(nèi)控模式強(qiáng)化內(nèi)部業(yè)務(wù)管控時(shí)，需要各層級(jí)人員共同參與配合，才能真正實(shí)現(xiàn)其內(nèi)控目標(biāo)。然而，由于實(shí)踐和理論的差異性，部分企業(yè)并不能規(guī)范建立內(nèi)控體系，也無(wú)法充分發(fā)揮其內(nèi)控效用。為此，本文主要以集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系為目標(biāo)展開(kāi)詳細(xì)探究。

1 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.1 內(nèi)控環(huán)境方面

1.1.1 認(rèn)知不足

集團(tuán)企業(yè)管理層人員的個(gè)人綜合能力和遠(yuǎn)見(jiàn)是決定企業(yè)整體發(fā)展方向的關(guān)鍵因素。部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者受傳統(tǒng)思維局限，過(guò)多關(guān)注眼前利益，未從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)探究先進(jìn)的、科學(xué)的運(yùn)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)手段等，也沒(méi)有全面了解內(nèi)控體系價(jià)值。

1.1.2 缺乏內(nèi)部制約機(jī)制

管理層作為企業(yè)整體發(fā)展的舵手，其對(duì)內(nèi)控體系的漠視會(huì)直接造成其他各層級(jí)人員對(duì)內(nèi)控的忽略，負(fù)責(zé)內(nèi)控制度體系編制的人員也會(huì)抱著敷衍了事的態(tài)度開(kāi)展工作，導(dǎo)致內(nèi)控機(jī)制不夠完善。久而久之，企業(yè)的內(nèi)控會(huì)逐漸流于形式，根本無(wú)法發(fā)揮其約束人員行為、規(guī)范業(yè)務(wù)流程等的重要職能作用。

1.1.3 缺乏內(nèi)控評(píng)價(jià)機(jī)制

評(píng)價(jià)主要針對(duì)內(nèi)控過(guò)程中個(gè)人行為效果、個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造等進(jìn)行考核，如若評(píng)價(jià)機(jī)制設(shè)置不合理或者完全缺乏評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，則會(huì)影響中間流程人員的工作積極性，間接導(dǎo)致內(nèi)控工作效果差。

1.1.4 缺乏比較完善的考核機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)設(shè)置的績(jī)效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制存在不夠完善、缺乏公平的劣勢(shì)，缺乏公平具體體現(xiàn)在范圍上的不公平和獎(jiǎng)罰比例的不公平。例如：懲罰總大于獎(jiǎng)勵(lì)，所以實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中對(duì)各崗位人員考核效果不明顯，難以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動(dòng)性；或者總部的獎(jiǎng)懲制度體系并未完全傳輸至各下屬單位，再加上缺乏反舞弊機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分員工常常認(rèn)為不會(huì)受到實(shí)質(zhì)性懲罰，從而產(chǎn)生消極怠工情緒；個(gè)別下屬投資公司太過(guò)重視業(yè)績(jī)，而忽略流程執(zhí)行、內(nèi)部管控，甚至?xí)蚩己瞬坏轿欢x擇投機(jī)取巧，繞過(guò)必需流程，從而埋下巨大的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。由于完善考核機(jī)制的缺失極易使小問(wèn)題逐漸演變成大問(wèn)題，錯(cuò)過(guò)最佳風(fēng)險(xiǎn)防范時(shí)期［1］。

1.1.5 人力資源管理水平低

部分集團(tuán)企業(yè)在高端人才引進(jìn)、人才發(fā)展通道設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)方法、崗位薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核機(jī)制等方面設(shè)計(jì)不合理，無(wú)法用有限成本高效完成內(nèi)控工作，甚至?xí)蛐匠甏鲈O(shè)置不合理等因素出現(xiàn)優(yōu)秀人員大量流失，造成人才培養(yǎng)成本的浪費(fèi)。

1.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

1.2.1 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式方面

部分集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式單一，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員開(kāi)展業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作時(shí)，為了操作簡(jiǎn)便會(huì)采用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式，并未考慮業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)進(jìn)度等因素，以至于無(wú)法抓住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)要素，影響評(píng)估結(jié)果的適用性和準(zhǔn)確性。

1.2.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估經(jīng)驗(yàn)方面

由于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)較復(fù)雜，涉及的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作也會(huì)涉及諸多板塊內(nèi)容，然而部分企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員并沒(méi)有接受過(guò)評(píng)估方面的專業(yè)性培訓(xùn)，實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估經(jīng)驗(yàn)也比較有限，缺乏相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備，所以無(wú)法憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)確識(shí)別與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 內(nèi)部控制活動(dòng)方面

首先，合同控制不嚴(yán)謹(jǐn)，尤其會(huì)忽略合同簽訂前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和合同簽訂后的履行情況。其次，崗位職責(zé)設(shè)置不合理，未遵循不相容崗位相分離原則，授權(quán)混亂，預(yù)算管理無(wú)法落實(shí)。第三，固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。部分資產(chǎn)出入庫(kù)、驗(yàn)收、使用記錄不完整，以至于資產(chǎn)無(wú)故丟失、人為損害、盲目處置等現(xiàn)象頻繁發(fā)生，不利于提升其有效利用率。最后，忽略應(yīng)收賬款管控，導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)頻繁出現(xiàn)壞賬、呆賬，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、盈利帶來(lái)了較大的負(fù)面影響。

1.4 信息與溝通方面

一方面，溝通方式落后。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，涉及的下屬單位眾多、崗位人員眾多，要想規(guī)范開(kāi)展內(nèi)控各環(huán)節(jié)工作，需要各單位、各層級(jí)、各崗位間人員能夠相互溝通交流，更全面地了解自身業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，更加清晰地找到個(gè)人職責(zé)定位，才能避免因信息不對(duì)稱產(chǎn)生的工作漏洞。但縱觀當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控溝通現(xiàn)狀，部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的、落后的、人工的信息傳輸方式，無(wú)法順應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求。

另一方面，缺乏完善的信息傳輸反饋系統(tǒng)，主要是建設(shè)內(nèi)控系統(tǒng)前并未全面規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致后續(xù)使用內(nèi)控系統(tǒng)時(shí)出現(xiàn)信息無(wú)法精準(zhǔn)收集、傳遞、及時(shí)反饋等弊端［2］。

1.5 內(nèi)控監(jiān)督方面

一方面，未設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，要保障所有環(huán)節(jié)都能夠規(guī)范實(shí)施，僅僅依靠崗位人員自覺(jué)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要有強(qiáng)硬的監(jiān)督管控機(jī)制做督促。但是，部分集團(tuán)企業(yè)并未設(shè)置單獨(dú)的內(nèi)控監(jiān)督管理部門，也沒(méi)有安排專業(yè)的監(jiān)督管理人員，無(wú)法對(duì)內(nèi)控環(huán)節(jié)進(jìn)行全過(guò)程管理。

另一方面，內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)獨(dú)立性差、人員專業(yè)性差。部分企業(yè)雖然會(huì)設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督部門，并安排個(gè)別人員負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)等一系列工作，但未賦予審計(jì)人員實(shí)權(quán)，也無(wú)法保障審計(jì)工作的獨(dú)立開(kāi)展。部分審計(jì)人員出具的審計(jì)報(bào)告缺乏客觀性，導(dǎo)致審計(jì)環(huán)節(jié)逐漸流于形式，并不能發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)職能［3］。

2 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立與完善

2.1 內(nèi)控環(huán)境方面

集團(tuán)企業(yè)需要建立適用有效的企業(yè)文化體系，營(yíng)造良好的內(nèi)控文化氛圍，從而為所有在職人員提供良好的內(nèi)控環(huán)境，要求所有人員在大環(huán)境的思維引導(dǎo)下充分認(rèn)識(shí)內(nèi)控價(jià)值，并明確各自在內(nèi)控中承擔(dān)的具體職責(zé)。

首先，制定完善的內(nèi)控制度體系，約束引導(dǎo)各環(huán)節(jié)人員行為。集團(tuán)企業(yè)還要形成相互約束、相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)的內(nèi)控組織架構(gòu)，要求架構(gòu)中各層級(jí)人員都能夠規(guī)范開(kāi)展日常工作。

其次，健全內(nèi)控評(píng)價(jià)體系，要求涵蓋所有內(nèi)控環(huán)節(jié)操作人員，并能夠?qū)€(gè)人進(jìn)行公正的、綜合性的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)在于指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重的設(shè)計(jì)，比如參考平衡計(jì)分卡模式獲得一定靈感。

第三，完善內(nèi)控考核機(jī)制，杜絕任何人員利用職務(wù)之便謀取私利，損害集團(tuán)整體利益［4］。

最后，加強(qiáng)人力資源管控，用最少人力成本發(fā)揮人才最大價(jià)值，為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建提供充足的人才資源支持。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

集團(tuán)企業(yè)常見(jiàn)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)類型有：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（政策、宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（償債、現(xiàn)金流、結(jié)算資金、成本核算、盈利等）、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（原輔料、人工等）、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（信用、競(jìng)爭(zhēng)、合同等）、法律風(fēng)險(xiǎn)等。完整的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理流程為：確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別—風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與分析—風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（減少、規(guī)避、分散、承受）—追究責(zé)任。其中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別涉及的具體方式有：頭腦風(fēng)暴法、流程圖法、問(wèn)卷調(diào)研等。

有關(guān)人員開(kāi)展內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)工作，必然需要對(duì)各類型風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程有全面了解，才能準(zhǔn)確確定各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)，并進(jìn)一步探討其風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及損失程度可以劃分為極高（≥90 %）、高等（50 %～ 90 %）、中等（20 %～50 %）、低等（5 %～ 20 %）、極?。ā? %）五個(gè)等級(jí)。

2.3 內(nèi)部控制活動(dòng)方面

2.3.1 加強(qiáng)合同管控

集團(tuán)企業(yè)不僅要關(guān)注前期合同內(nèi)容編制、合同簽訂環(huán)節(jié)，還要關(guān)注后續(xù)合同履約執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)合同全過(guò)程管控。為了減少合同涉及的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可安排專門的法務(wù)部人員負(fù)責(zé)專業(yè)性合同條款的審核，對(duì)于新業(yè)務(wù)合同條款的設(shè)置，可拜訪行業(yè)專家商議新業(yè)務(wù)合同條款內(nèi)容，盡可能幫助企業(yè)規(guī)避合同執(zhí)行中的法律風(fēng)險(xiǎn)；可安排財(cái)務(wù)部專門人員負(fù)責(zé)合同標(biāo)的數(shù)據(jù)、稅收條款的審核，規(guī)避合同執(zhí)行中的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2 實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管控并全面落實(shí)預(yù)算

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制過(guò)程中必然要順應(yīng)原有的全面預(yù)算管理流程，遵循不相容崗位相分離的基本原則，要求各部門、各崗位人員能夠清晰地了解自身預(yù)算職責(zé)、預(yù)算小目標(biāo)，并努力完成各自崗位預(yù)算目標(biāo)，為內(nèi)部控制的落實(shí)做好科學(xué)精細(xì)化鋪墊。為了全面落實(shí)各環(huán)節(jié)預(yù)算，還需要借助預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)或其他外部力量進(jìn)行全程監(jiān)管。

2.3.3 強(qiáng)化固定資產(chǎn)監(jiān)督管控

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)資產(chǎn)從入庫(kù)、出庫(kù)、使用、處置、轉(zhuǎn)讓等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)管，最大化地保障資產(chǎn)安全性、利用率。首先，要重視資產(chǎn)的定期清點(diǎn)工作，且清點(diǎn)時(shí)需要由資產(chǎn)管理人員和財(cái)務(wù)人員共同負(fù)責(zé)，避免因單個(gè)部門清點(diǎn)而出現(xiàn)偽造資產(chǎn)數(shù)量、信息等情況。其次，資產(chǎn)臺(tái)賬和財(cái)務(wù)賬簿要保持一致，相關(guān)人員要定期或不定期進(jìn)行核查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬簿和實(shí)際不符的情況。最后，各資產(chǎn)管控人員要對(duì)其資產(chǎn)的安全性負(fù)責(zé)，并將資產(chǎn)安全性納入各資產(chǎn)管理人員的個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果中，以此規(guī)避資產(chǎn)的無(wú)故流失、頻繁損壞等情況，也借此保障資產(chǎn)能夠得到高效合理的利用。

2.3.4 強(qiáng)化應(yīng)收賬款管控

集團(tuán)企業(yè)需從源頭上控制應(yīng)收賬款的發(fā)生，執(zhí)行應(yīng)收賬款全流程管理，形成事前的客戶信息調(diào)查—客戶的信用評(píng)價(jià)—合同條款的履約過(guò)程監(jiān)督—發(fā)貨—開(kāi)票—回款的閉環(huán)管理，借助信息化工具對(duì)應(yīng)收賬款全流程管理隨時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，保障應(yīng)收賬款的有效收回，避免各種應(yīng)收賬款無(wú)法收回的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 內(nèi)控信息與溝通方面

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控信息與溝通涉及內(nèi)部和外部?jī)煞矫嫘畔?，無(wú)論哪種類型數(shù)據(jù)信息傳輸溝通都需要有便捷的信息系統(tǒng)平臺(tái)做支撐，才能實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域間人員相互溝通交流，各崗位人員才能更加全面地了解業(yè)務(wù)相關(guān)信息，并做出正確決策。集團(tuán)企業(yè)完整的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部橫向和縱向的無(wú)障礙溝通，即不同層級(jí)間、同一層級(jí)不同部門間都能夠從系統(tǒng)中了解所需的數(shù)據(jù)信息，便于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠從集團(tuán)整體發(fā)展著手更好地把控全局。該系統(tǒng)還要與外部第三方審計(jì)、稅務(wù)局、工商局、市場(chǎng)監(jiān)督管理局、社會(huì)媒體等多個(gè)主體關(guān)聯(lián)，迅速了解外部局勢(shì)變動(dòng)，并制定可行的響應(yīng)措施。

2.5 內(nèi)控監(jiān)督審計(jì)方面

集團(tuán)企業(yè)需要設(shè)置獨(dú)立的、權(quán)威的內(nèi)部控制監(jiān)督管理部門，并安排專業(yè)的人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管控工作的有序開(kāi)展，才能從源頭上杜絕徇私舞弊、監(jiān)管流于形式等現(xiàn)象發(fā)生，實(shí)現(xiàn)日常監(jiān)管和動(dòng)態(tài)監(jiān)管相融合。集團(tuán)要加大經(jīng)費(fèi)投入，招聘專業(yè)的內(nèi)控審計(jì)人才，在優(yōu)秀審計(jì)人員的帶領(lǐng)下有序開(kāi)展監(jiān)督內(nèi)控審計(jì)工作，準(zhǔn)確識(shí)別各環(huán)節(jié)中的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并利用專業(yè)知識(shí)輔助相關(guān)環(huán)節(jié)人員設(shè)置有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。比如，外聘行業(yè)專家對(duì)現(xiàn)有企業(yè)審計(jì)人員進(jìn)行專業(yè)性知識(shí)技能培訓(xùn)，不斷提高崗位人員專業(yè)技能，提高其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的敏感程度［5］。

3 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的成果分析

以W集團(tuán)企業(yè)為例，該集團(tuán)企業(yè)于2017年成立專門的內(nèi)控優(yōu)化及風(fēng)險(xiǎn)管控小組，負(fù)責(zé)內(nèi)控制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程梳理管控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防應(yīng)對(duì)等一系列工作，引導(dǎo)內(nèi)控體系建立、內(nèi)控評(píng)價(jià)工作、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理等工作有序開(kāi)展，且取得明顯成效。匯總其成效如下：借鑒國(guó)內(nèi)外內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理制度、文件，先后制定18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》文件；構(gòu)建涵蓋所有業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位監(jiān)督管控的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管控；借助內(nèi)控評(píng)價(jià)系統(tǒng)在兩年內(nèi)完成內(nèi)部控制審計(jì)工作614項(xiàng)，共發(fā)現(xiàn)4 180個(gè)不合理問(wèn)題，提出有效審計(jì)整改建議2 485條，并把內(nèi)控審計(jì)結(jié)果當(dāng)作對(duì)各二級(jí)單位績(jī)效評(píng)估的重要依據(jù)。

4 結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制有助于其實(shí)現(xiàn)階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)等，可以推動(dòng)內(nèi)部各部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確、高效、完整地傳輸、反饋。本文主要從內(nèi)控五要素分析了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的問(wèn)題，提出了創(chuàng)新性的、可靠的優(yōu)化措施，同時(shí)通過(guò)內(nèi)部控制體系的建立取得一定成果的案例。企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)內(nèi)容是一個(gè)永恒的研究課題，未來(lái)仍然需要對(duì)其進(jìn)行深入分析、調(diào)研、研究，不斷嘗試新的內(nèi)控方式應(yīng)用于實(shí)際集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，幫助其解決內(nèi)部潛在的、已有的各種風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展過(guò)程中占據(jù)更多優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡(jiǎn)介］楊萬(wàn)華，女，重慶人，重慶望變電氣（集團(tuán)）股份有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：內(nèi)部控制。