張新標

（單縣曹莊鄉(xiāng)衛(wèi)生院，菏澤 274300）

引 言

當前，在“健康中國”戰(zhàn)略的推動下，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的重要性愈發(fā)突出，與經(jīng)濟發(fā)展和國計民生緊密相連。在新醫(yī)改背景下，傳統(tǒng)的財務管理模式已無法滿足醫(yī)院發(fā)展的需求?；鶎俞t(yī)院在發(fā)展過程中，普遍存在業(yè)務與財務脫節(jié)、部門間協(xié)同不足等問題，制約了醫(yī)院精細化管理的實現(xiàn)[1]。因此，基層醫(yī)院應緊跟時代步伐，積極探索創(chuàng)新，提高管理站位，明確業(yè)財融合對提升醫(yī)院管理水平、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要性。通過業(yè)財融合的實踐，不斷優(yōu)化升級，推動醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理。

一、新形勢下基層醫(yī)院開展業(yè)財融合的重要性

（一）符合醫(yī)療體制改革的要求

現(xiàn)階段，社會對醫(yī)療服務的質量要求不斷提高，這就要求我國不斷改變醫(yī)療政策，給基層醫(yī)院的經(jīng)營管理帶來了重大挑戰(zhàn)。目前，醫(yī)院第四代績效管理改革已經(jīng)在全國醫(yī)院廣泛實施，經(jīng)過長時間的實踐發(fā)展，通過數(shù)據(jù)跟蹤指導可以發(fā)現(xiàn)，各基層醫(yī)院對管理改革的反饋均非常積極，收效明顯。在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理中，普遍采用職能制組織結構，部門間存在信息不對稱、信息溝通扭曲的情況，信息溝通成本大大增加，導致醫(yī)院的經(jīng)營決策科學性與效率均大大降低。而借助業(yè)財融合，有助于整合財務信息資源，提高醫(yī)院精細化管理水平。

（二）為管理層經(jīng)營決策提供依據(jù)

傳統(tǒng)的財務管理主要集中于會計實務工作上，如審核會計原始憑證、記賬、編制財務報表等，無法為醫(yī)院業(yè)務運行提供全過程的支撐，財務管理無法為管理層的決策提供輔助功能，也無法發(fā)揮監(jiān)督管理的作用。隨著新醫(yī)改的推進，借助業(yè)財融合，能夠實現(xiàn)流程再造，對醫(yī)院各方面的資源進行整合，如醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥和物價等，借助信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)內部控制，提高財務管理效率，為醫(yī)院增加效益，為管理層的決策提供有用信息，發(fā)揮輔助支撐的作用。

（三）提高風險預警與防范能力

在新醫(yī)改背景下，基層醫(yī)院的經(jīng)營面臨著更大的挑戰(zhàn)，財務風險激增。在傳統(tǒng)的財務工作中，事后會計處理是主要的工作，而缺乏事前預防與事中干預，對醫(yī)院業(yè)務經(jīng)營中潛在的風險，則難以發(fā)現(xiàn)，更不用說及時預警并進行干預了。借助業(yè)財融合，能夠將財務管理與業(yè)務運用有效結合，對各類經(jīng)濟問題進行監(jiān)督，改善醫(yī)院在財務管理工作上的風險預測能力[2]。

二、基層醫(yī)院業(yè)財融合理論

（一）資源基礎理論視角

資源論的基本思想是將組織當作資源的集合體，這里的資源是指組織控制的資產(chǎn)、知識、能力與信息等，資源的差異是導致組織優(yōu)勢差異的原因。組織的生存、發(fā)展均是建立在資源基礎上的，綜合利用核心資源與互補性資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

在基層醫(yī)院中，業(yè)務部門與財務部門之間的優(yōu)勢存在顯著差異，通過優(yōu)勢互補，實現(xiàn)相輔相成，以免出現(xiàn)功能重疊，促進基層醫(yī)院戰(zhàn)略目標的達成。一方面，由于部門之間的職能差異，各部門之間都有自身獨特的管理方法與管理經(jīng)驗，現(xiàn)有的管理數(shù)據(jù)類型差異較大，導致不同部門在資源優(yōu)勢上存在一定的差異。另一方面，基于經(jīng)營決策的復雜性，大多數(shù)時候，部門本身所具有的核心資源優(yōu)勢難以充分發(fā)揮，此時便需要其他部門的資源進行互補，協(xié)同調用，以提高基層醫(yī)院的資源配置效率。例如，業(yè)務部門加強對高值耗材的功效分析，財務部門則加強經(jīng)濟分析，以加強醫(yī)院高值耗材的科學管理。

（二）價值鏈理論視角

1985 年，美國著名教授邁克爾·波特（Michael Porter）提出了價值鏈理論（VCA）。該理論認為，企業(yè)內部價值鏈由基本活動、輔助活動構成，是識別組織資源、能力和競爭力的關鍵。在此基礎上，分析企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié)，重塑企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化工作程序，規(guī)范作業(yè)流程，進而提高組織的運行效率。

而在基層醫(yī)院的基本活動中，通過業(yè)財融合，確保醫(yī)院創(chuàng)造價值的作用充分發(fā)揮。一方面，在傳統(tǒng)的財務管理中，管理會計工具未得到合理運用，財務核算與監(jiān)督體系尚未形成。因此，要對財務管理目標進行重塑，對財務管理方法進行改進，對財務管理流程進行改善，才能不斷提高財務管理的價值創(chuàng)造水平，整合醫(yī)院內部信息，為管理層決策提供支持，提高財務監(jiān)督審核力度[3]。另一方面，在傳統(tǒng)的流程管理中，業(yè)務部門的審核流程慢、審批超時，財務部門參與到醫(yī)院經(jīng)營決策中的程度不高，對醫(yī)院業(yè)務運作不理解，導致決策科學性大大降低。因此，財務部門必須參與業(yè)務決策，對價值活動進行分解，對業(yè)務和管理流程進行再造，以對基層醫(yī)院的價值鏈進行優(yōu)化，不斷提升基層醫(yī)院的運行效率，提高業(yè)務決策的質量。

三、新形勢下基層醫(yī)院業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）未全面認識到業(yè)財融合的重要性

在信息化時代背景下，基層醫(yī)院要實現(xiàn)財務管理的轉型發(fā)展，業(yè)財融合是必經(jīng)之路。然而，在實際操作中，一些基層醫(yī)院對業(yè)財融合的認識還不夠充分，導致財務管理工作的重心過于偏向事后監(jiān)管，而忽視了必要的事前預防和事中控制。財務部門與業(yè)務部門之間的溝通明顯不足，信息壁壘依然存在，導致財務部門獲取的業(yè)務數(shù)據(jù)存在明顯的滯后性。如果財務部門使用這些滯后的業(yè)務數(shù)據(jù)來編制財務報表和分析報告，就無法真實反映醫(yī)院現(xiàn)階段的經(jīng)營現(xiàn)狀，提出的管理建議也缺乏科學性，從而制約了財務管理職能優(yōu)勢的發(fā)揮。此外，部分基層醫(yī)院還存在著重業(yè)務、輕財務的錯誤觀念，過分關注醫(yī)院的業(yè)務活動，而忽視了財務工作的重要性。

（二）業(yè)財融合流程有待優(yōu)化

在基層醫(yī)院的業(yè)財融合過程中，普遍存在的一個問題是缺乏有效的業(yè)財溝通校正機制。這導致財務部門無法及時了解業(yè)務部門的工作進展情況，從而在優(yōu)化和調整財務預算方案時缺乏充分的數(shù)據(jù)支持。這進一步降低了財務預算方案的適用性。此外，現(xiàn)有的業(yè)財融合流程也亟待完善和優(yōu)化。不完善的流程使得財務部門難以對醫(yī)療服務部門的行為活動進行有效的監(jiān)督，導致事前控制缺失。這不僅影響了醫(yī)院的經(jīng)營管理，還引發(fā)了各種問題，如醫(yī)療耗材的浪費、資產(chǎn)盤點不到位及資產(chǎn)超負荷等。同時，在業(yè)財融合的執(zhí)行評價方面，許多基層醫(yī)院尚未建立完善的評價指標體系。這使得我們無法對業(yè)財融合工作的成果進行激勵，導致員工積極性下降，不利于業(yè)財融合的深入推進。

（三）信息溝通平臺需加強建設

為了實現(xiàn)業(yè)財融合，基層醫(yī)院需要充分利用現(xiàn)代信息技術，搭建信息交流平臺，打破“信息孤島”[4]。盡管目前大部分基層醫(yī)院已經(jīng)采取措施引進信息技術，但信息技術的使用率仍然較低，未能充分發(fā)揮其作用。這導致了醫(yī)院內部溝通壁壘的存在，限制了信息資源的共享，影響了科室的工作質量和水平。

（四）業(yè)財融合人員綜合素質能力有待提高

在新形勢下，業(yè)財融合對工作人員提出了更高的要求。他們不僅需要掌握專業(yè)的業(yè)財知識，還需要熟練運用各種計算機信息技術，并深入了解醫(yī)院各項業(yè)務活動。因此，在業(yè)財融合的推進過程中，建設一支專業(yè)的融合人才隊伍顯得尤為重要。然而，通過分析基層醫(yī)院業(yè)財融合人員的綜合素質，我們發(fā)現(xiàn)部分財務人員對醫(yī)院業(yè)務流程的了解不足，難以準確判斷醫(yī)院的業(yè)務運行狀況。雖然他們具備專業(yè)的理論知識，但在信息技術的操作上還存在一定的短板。

四、新形勢下加強基層醫(yī)院業(yè)財融合的有效對策

（一）樹立全面的業(yè)財融合意識

要成功實施業(yè)財融合，正確的認知是至關重要的基石?；鶎俞t(yī)院的管理層必須深刻認識到業(yè)財融合的重要性，明確其對本單位發(fā)展的積極意義。為此，管理層需要加強學習，轉變傳統(tǒng)的財務管理觀念，不斷深入了解和學習業(yè)財融合的管理方法，為業(yè)財融合奠定堅實的思想基礎。在醫(yī)院內部，需要加大宣傳力度，引導全體員工樹立正確的業(yè)財融合意識。制定相應的獎懲機制，也是調動全體員工積極性的關鍵措施。

（二）優(yōu)化業(yè)財融合流程

首先，基層醫(yī)院需要對業(yè)財融合流程進行精心設計，以避免耗材浪費和資產(chǎn)盤點不到位的問題?；诟骺剖业膬炔苛鞒蹋贫ㄏ鄳谋O(jiān)督機制，并及時反饋。其次，基層醫(yī)院需要建立健全的業(yè)財溝通校正機制。為了保障業(yè)務部門與財務部門之間的有效溝通，醫(yī)院需要在內部制定完善的信息轉化機制。這將為醫(yī)院管理層調整財務預算方案、優(yōu)化診療流程提供必要的數(shù)據(jù)支持，從而確保業(yè)財融合的有序進行。最后，基層醫(yī)院還需要制定一套完善的評價指標體系。針對耗材領用、資產(chǎn)盤點等關鍵環(huán)節(jié)，設置科學的激勵評價指標，并與員工的薪酬掛鉤，進而保障業(yè)財融合的全員參與。

（三）加強信息化溝通平臺建設

在業(yè)財融合的過程中，基層醫(yī)院應充分利用現(xiàn)代信息技術，加強信息化溝通平臺的建設，以打破信息壁壘，并全面整合醫(yī)院信息數(shù)據(jù)。在此基礎上，醫(yī)院還應建立醫(yī)療資源管理信息平臺，實現(xiàn)資源共享，為醫(yī)院的財務轉型奠定堅實基礎。通過完善的信息共享平臺，醫(yī)院管理層能夠獲得更為準確的數(shù)據(jù)支持，從而提高決策的科學性[5]。引入大數(shù)據(jù)和人工智能等先進信息技術，可以進一步提高收費系統(tǒng)的透明度，實現(xiàn)設備管理的智能化，并推動全面預算管理的實施。此外，醫(yī)院還可以借助這些信息技術，采用財務工作中心模式，搭建共享中心，加強各部門、各科室之間的有效溝通，提高醫(yī)院信息數(shù)據(jù)的使用率。

（四）提高業(yè)財融合人員綜合素質能力

為了確保業(yè)財融合在基層醫(yī)院的順利實施，必須高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)和隊伍建設。為此，需要充分挖掘人才的潛力，全面提升全職職工的綜合素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作提供堅實的智力保障。一方面，基層醫(yī)院需要加強對現(xiàn)有員工的繼續(xù)教育。通過專題培訓，不斷提升業(yè)財融合人員的專業(yè)能力和計算機操作技能。同時，落實輪崗制度，定期委派財務人員參與業(yè)務活動，鼓勵他們深入業(yè)務一線，全面了解醫(yī)院的業(yè)務活動和相關知識。除了加強對財務人員的培訓，還應組織業(yè)務人員學習基本的財務知識，使他們掌握財務管理辦法和流程。這樣能夠促使業(yè)務人員更加積極地參與醫(yī)院的財務管理，提高財務分析工作的效率。另一方面，基層醫(yī)院需要認識到業(yè)財融合未來的發(fā)展趨勢，明確人才需求，并結合醫(yī)院的實際情況，制訂人才引進計劃。通過吸收更多專業(yè)、經(jīng)驗豐富的人才，可以為醫(yī)院的業(yè)財融合工作注入新的活力。制定相應的激勵制度，給予優(yōu)秀員工以晉升、評優(yōu)、獎金等獎勵，以調動職工的積極性。

（五）完善相關管理制度

管理的制度化、流程化和標準化是現(xiàn)代醫(yī)院必須達到的基本要求?；鶎俞t(yī)院應以自身發(fā)展現(xiàn)狀為基礎，結合對未來發(fā)展需求和外部市場環(huán)境的考量，建立完善的內部控制制度。確保制度得到有效執(zhí)行，以制度約束實際工作，合理、明確地劃分各部門職責，從而從根本上提高醫(yī)院職工參與業(yè)財融合的積極性和主觀能動性。同時，醫(yī)院還應加強對業(yè)務流程的梳理和標準化，確保各項業(yè)務活動按照既定流程進行。在標準化流程的基礎上，應預留足夠的調整空間，以便實現(xiàn)業(yè)財融合的靈活調整。

結 語

總而言之，業(yè)財融合通過將醫(yī)院的業(yè)務活動與財務活動進行有機結合，有利于打破部門間的溝通障礙，充分發(fā)揮財務管理的作用，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟和社會的雙收益。在新醫(yī)改背景下，基層醫(yī)院必須積極探索，找到實現(xiàn)財務管理轉型的新途徑，以滿足醫(yī)院的發(fā)展需要。業(yè)財融合作為一種全新的財務管理模式，是新形勢下基層醫(yī)院財務管理轉型的有效途徑，有助于醫(yī)院從財務會計向管理會計轉變。目前，就我國基層醫(yī)院業(yè)財融合發(fā)展現(xiàn)狀而言，其中仍存在一定的問題，例如業(yè)財融合意識薄弱、業(yè)財融合流程有待優(yōu)化、信息溝通平臺需加強建設、業(yè)財融合人員綜合素質能力有待提高等。針對上述問題，基層醫(yī)院需要樹立正確的業(yè)財融合理念，加強宣傳教育，在醫(yī)院內部營造良好的業(yè)財融合氛圍，完善現(xiàn)有的業(yè)財融合流程，加強對業(yè)財融合人員的培訓，積極引進人才，建設信息化溝通平臺，完善相關的規(guī)章制度，提高全體職工的積極性，以為業(yè)財融合的進一步落實提供助力。