汪翊

大型的集團(tuán)公司隱藏的風(fēng)險(xiǎn)因素更難被發(fā)現(xiàn)，因此必須要將它們找出來。在尋找“風(fēng)險(xiǎn)孤島”的過程中，一定要注意那些風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏全局觀念的地方、尚未建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)加速反饋渠道的地方，以及某種類型的風(fēng)險(xiǎn)尚未在全企業(yè)范圍整體框架內(nèi)得到整合的地方

什么是董事會(huì)有效運(yùn)作的關(guān)鍵挑戰(zhàn)？董事會(huì)的結(jié)構(gòu)、機(jī)制，還是董事會(huì)成員的忠實(shí)與勤勉？毫無疑問，這些因素直接或間接地影響著董事會(huì)的有效運(yùn)作。但是，筆者認(rèn)為，真正影響董事會(huì)有效運(yùn)作的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，是董事對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的忽視或者擔(dān)憂，及由擔(dān)憂而生出的恐懼與自保?？得浪帢I(yè)案就是一個(gè)鮮活的例子。

康美藥業(yè)案中，相關(guān)獨(dú)立董事沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是本案發(fā)生的一個(gè)重要原因。案發(fā)之后，隨著法院對(duì)相關(guān)獨(dú)立董事承擔(dān)巨額賠償責(zé)任的判決，全國范圍內(nèi)出現(xiàn)獨(dú)立董事的辭職潮，則是該案引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”；對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)由漠然到恐懼，到職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為公司治理中的一個(gè)熱門話題，一時(shí)間購買董責(zé)險(xiǎn)成了新風(fēng)潮，董責(zé)險(xiǎn)還被某些人視為“安全傘”。

這只是上市公司的情形，再舉一個(gè)非上市公司的例子。某集團(tuán)公司有一次召開董事會(huì)會(huì)議討論一個(gè)“跟投”項(xiàng)目，雖然上會(huì)前已做過比較充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及可行性分析，其風(fēng)險(xiǎn)也在可控范圍之內(nèi)，但參加會(huì)議的某些外部董事卻投棄權(quán)票，原因是對(duì)該項(xiàng)目不了解、對(duì)相關(guān)的“風(fēng)險(xiǎn)”吃不準(zhǔn)。

筆者舉上述兩個(gè)例子是要說明，面對(duì)無處不在的風(fēng)險(xiǎn)，加上監(jiān)管日益強(qiáng)化，無論是上市公司還是非上市公司的董事（包括外部董事），無不如履薄冰，稍有風(fēng)險(xiǎn)便望而卻步，以至于董事會(huì)難以形成“多數(shù)決”，久而久之，或?qū)?dǎo)致公司治理形同虛設(shè)！

我們說董事會(huì)的基本職責(zé)之一是防風(fēng)險(xiǎn)（國有企業(yè)董事會(huì)將定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作為三大基本職責(zé)），但是大多數(shù)人將它理解為對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的防控，相關(guān)案例證明，董事會(huì)本身也有如何防范風(fēng)險(xiǎn)的問題。其實(shí)，它們是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，而后者可能更重要，因?yàn)樗P(guān)乎董事會(huì)的有效運(yùn)作、關(guān)乎企業(yè)的生存及發(fā)展。常言道：打鐵還需自身硬。換言之，董事會(huì)有效運(yùn)作的關(guān)鍵在于自身建設(shè)，在于每一個(gè)董事會(huì)成員面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。在這方面，D·R·柯尼格《董事會(huì)成員的風(fēng)險(xiǎn)指南》一書，或許可以給出一些指導(dǎo)性的意見。

D·R·柯尼格是全球公認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)治理領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，是首屆管理創(chuàng)新重塑領(lǐng)導(dǎo)力M-Prize獲獎(jiǎng)?wù)咧?；其還曾榮獲國際職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師協(xié)會(huì)頒發(fā)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)，即“更高標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)”。該書寫于2020年春，彼時(shí)疫情正在全球肆虐，是人類面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)之一。

所謂“指南”是指辨別方向、指出路線，D·R·柯尼格在書中并沒有具體列出董事職業(yè)中可能面臨的那些風(fēng)險(xiǎn)（這實(shí)際上是不可能做到的），但他給我們指出了一個(gè)“避雷”（或避免“踩坑”）的方式、方法。正如一本旅行指南，可以讓游客從中清楚地知道，到達(dá)某景點(diǎn)的路徑及方法，或者某些景點(diǎn)是不可錯(cuò)過的，而不是告訴游客景點(diǎn)的具體內(nèi)容。因此，該書的核心是“如何幫助董事會(huì)以及每一位董事會(huì)成員更好地治理一家公司以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策過程”。

該書共十章，筆者擇要與朋友們做一個(gè)分享。

第一章闡述了“風(fēng)險(xiǎn)”的諸多含義，D·R·柯尼格認(rèn)為，“風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)公司未來可能變化的價(jià)值分布的一種描述，它完全取決于公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所作出的選擇與決策。”凡是有過企業(yè)管理工作經(jīng)歷的人都知道，“決策”是管理的重中之重、是公司生存與發(fā)展的“綱”，因此作者在書中重點(diǎn)闡述了風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)決策的影響，以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)每一位董事會(huì)的成員會(huì)產(chǎn)生怎樣的思想波動(dòng)，這會(huì)直接影響到企業(yè)決策的方向，目的是引領(lǐng)董事如何正確、積極地面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減小風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。作者在“引言”部分開門見山地指出，“企業(yè)的存在就必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這毋庸置疑?！爆F(xiàn)代公司治理的核心是董事會(huì)，決策與控制風(fēng)險(xiǎn)是董事會(huì)的兩大重要功能，但兩者是不可分割的。作者問道：“什么樣的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該由董事會(huì)考慮的？”他更關(guān)心的是，“董事會(huì)在考慮風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)該采取什么樣的方式才能夠增強(qiáng)自身的作用，以便更好地實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)？”這是該書要回答的問題。

第三章中，作者列舉了“公司可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)類型”，包括金融風(fēng)險(xiǎn)、操作運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管與法律風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)誤信息風(fēng)險(xiǎn)等，此外還有“黑天鵝”“灰犀?！?。作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的負(fù)責(zé)人，筆者對(duì)“操作運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)”及相關(guān)的“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)”、監(jiān)管與法律風(fēng)險(xiǎn)，有著深刻的體會(huì)。作者明確指出，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)董事會(huì)決策的過程會(huì)產(chǎn)生“恐懼的情緒”，但是“躺平”只有死路一條，只有敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，才能夠生存與發(fā)展。

D·R·柯尼格將風(fēng)險(xiǎn)治理與風(fēng)險(xiǎn)管理做了一個(gè)區(qū)分，董事會(huì)的側(cè)重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)治理。在第五章中，他提出了設(shè)計(jì)董事會(huì)治理機(jī)制、培養(yǎng)企業(yè)自信地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的路徑：

·董事會(huì)及董事們要有自信心，這是首要的條件，但這種自信不是盲目的，而是“來自知識(shí)、來自周密的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，來自我們的決策將會(huì)增加企業(yè)價(jià)值的可能性”。筆者認(rèn)為不能輕視這幾行字，它是董事會(huì)成員達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，是“公心”的體現(xiàn)，否則在“風(fēng)險(xiǎn)”面前就會(huì)各打各的小算盤，明哲保身。

·董事會(huì)報(bào)告中，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但“語境分析是更加有幫助的”。何謂“語境分析”？就是為了達(dá)到公司目標(biāo)，圍繞風(fēng)險(xiǎn)開展的有益及建設(shè)性的討論。

·實(shí)物期權(quán)與選擇。作者提出了一個(gè)“實(shí)物期權(quán)”的概念，意指“在董事會(huì)層面，公司所面臨的每一個(gè)戰(zhàn)略選擇”，它“代表了某一種權(quán)利或機(jī)會(huì)，通過它公司必須對(duì)其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所需要的資源做出戰(zhàn)略配置”。筆者認(rèn)為，對(duì)資源的戰(zhàn)略配置是實(shí)現(xiàn)“實(shí)物期權(quán)”的充要條件。

·野蠻生長式的漸進(jìn)主義，一般人不太好理解其含義，通觀全文，它實(shí)際上是指“改善邊際型的創(chuàng)新”，并認(rèn)為“這樣一個(gè)由大量的改善邊際型策略所構(gòu)成的投資組合，可以提供非常好的回報(bào)”。

·在“良好的風(fēng)險(xiǎn)治理”前提下的分布式權(quán)限及將風(fēng)險(xiǎn)作為單項(xiàng)成本費(fèi)用。前者是“賦予最接近風(fēng)險(xiǎn)源頭的人以權(quán)力”，使他們能夠迅速解決新產(chǎn)生的問題。后者是“將風(fēng)險(xiǎn)的概念轉(zhuǎn)化為成本的概念”，使每一個(gè)員工都成為“風(fēng)險(xiǎn)管理者”。這里就涉及風(fēng)險(xiǎn)治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的銜接，“為了能夠自信地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我們不僅需要董事會(huì)級(jí)別的一流風(fēng)險(xiǎn)治理，還需要貫穿整個(gè)公司的最佳風(fēng)險(xiǎn)管理，這兩者缺一不可，它們將會(huì)創(chuàng)造巨大的價(jià)值”。

作者在第六與第七章中，就董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)治理的基礎(chǔ)架構(gòu)及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的流程，提出了建設(shè)性的意見，筆者認(rèn)為有幾點(diǎn)值得國內(nèi)的公司借鑒：

一是，設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官，負(fù)責(zé)公司的全部風(fēng)險(xiǎn)管理職能，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，向首席執(zhí)行官、董事會(huì)、董事會(huì)主席或董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)匯報(bào)。據(jù)筆者了解，目前國內(nèi)還鮮有“首席風(fēng)險(xiǎn)官”的設(shè)置。（國有企業(yè)的總法律顧問與之最接近）

二是，避免“風(fēng)險(xiǎn)孤島”，作者實(shí)際上指的是那些隱性風(fēng)險(xiǎn)，特別是大型的集團(tuán)公司隱藏的風(fēng)險(xiǎn)因素更難被發(fā)現(xiàn)，因此必須要將它們找出來。作者提醒我們，“在尋找‘風(fēng)險(xiǎn)孤島的過程中，一定要注意那些風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏全局觀念的地方、尚未建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)加速反饋渠道的地方，以及某種類型的風(fēng)險(xiǎn)尚未在全企業(yè)范圍整體框架內(nèi)得到整合的地方”。作者特別重視“風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)”的作用，對(duì)它提出了一系列與風(fēng)險(xiǎn)治理相關(guān)的要求。作者還引出了“風(fēng)險(xiǎn)董事”的概念，認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)董事”須具有前瞻性的思維方式——他是董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)專家。有人可能會(huì)問，既然有了“首席風(fēng)險(xiǎn)官”，為何還要設(shè)“風(fēng)險(xiǎn)董事”呢？筆者認(rèn)為兩者是完全不同的，后者在董事會(huì)中擁有表決權(quán)，從而增強(qiáng)董事會(huì)成功承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)架構(gòu)與流程，值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。

當(dāng)前，在加快建設(shè)世界一流企業(yè)和新一輪的國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)大背景下，完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，成為改革深化的重點(diǎn)。其核心是在落實(shí)董事會(huì)職權(quán)的基礎(chǔ)上，切實(shí)提升董事會(huì)治理效能，使董事（董事會(huì)）有足夠的自主權(quán)和擔(dān)當(dāng)去經(jīng)營管理企業(yè)。這是構(gòu)建適應(yīng)治理現(xiàn)代化要求的戰(zhàn)略型董事會(huì)的需要，而唯有提高決策效率和運(yùn)作效果，才能提升國有企業(yè)核心競爭力。

另外，筆者特別認(rèn)同作者的這個(gè)觀點(diǎn)：“多元化的背景、經(jīng)驗(yàn)、性別和觀點(diǎn)等，是董事會(huì)在治理公司、追求創(chuàng)造價(jià)值的過程中能夠取得成功的重要原因”，由此可以避免“群體思維”。這對(duì)國有控股、參股企業(yè)是一個(gè)重要啟示。

修訂后的公司法第一百八十條，關(guān)于董事、監(jiān)事和高管人員的勤勉義務(wù)，表述為“執(zhí)行職務(wù)應(yīng)當(dāng)為公司的最大利益盡到管理者通常應(yīng)有的合理注意”。這是董事履職的法律保障，而董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制要真正發(fā)揮作用，還有待于建立、完善董事容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制，并在合理信賴的基礎(chǔ)上，納入商業(yè)判斷規(guī)則等。筆者以為，要使抽象的法律條文變成具體的行動(dòng)指南，更需要有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家引導(dǎo)，也許這正是《董事會(huì)成員的風(fēng)險(xiǎn)指南》的價(jià)值所在吧，而董事會(huì)只有以積極的態(tài)度面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，才能實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作！

作者供職于廣東勝倫律師事務(wù)所