徐如箭 嚴詩琴 衢州學院

引言

財政部和教育部于2022 年6 月30 日印發(fā)了《高等學校財務制度》的通知（以下簡稱制度），該制度明確了高等學校財務管理的主要任務之一是：建立健全內(nèi)部控制體系，加強對學校經(jīng)濟活動財務控制和監(jiān)督，防范財務風險。高校業(yè)務的多元化和復雜性，必然要求建立健全適應于自身特點的內(nèi)控體系，以使得教育資金投入有效利用。而其中的關(guān)鍵在于，發(fā)揮財務智能化和面向復雜財務情況的可迭代升級的未來財務管理模式，對于教育管理的支撐作用。本文以高校教育財務為研究對象，通過對財務智能化和構(gòu)建未來財務管理模式探索，從而為教育財務提供更高效、更專業(yè)、更具應用價值的建議。

一、當前高校教育財務智能化存在的問題

（一）高校業(yè)務內(nèi)容多元復雜

現(xiàn)如今，高校的業(yè)務內(nèi)容呈現(xiàn)多元化和復雜化趨勢，這就給財務智能化帶來不小的挑戰(zhàn)。從多元化角度來說，高校的業(yè)務包括教學活動和科研活動，高校輔助業(yè)務包括后勤采購、基建、資產(chǎn)管理等。如何提高教學管理水平、完善科研經(jīng)費的監(jiān)管、提升經(jīng)費的使用效率，是高校首先要考慮的問題。高校業(yè)務的多元化的特點，導致其內(nèi)控更加廣泛，與之匹配的財務智能化的建設范圍廣、難度大。高校業(yè)務活動的特殊性要求更是需要建立一套符合自身的內(nèi)控體系。同時，高校資金來源內(nèi)容復雜性，財政撥款、學生繳費、銀行專項債、培訓收入和社會捐贈等等。資金內(nèi)容多元增加了資金監(jiān)管的難度和會計核算體系的復雜，對高校的內(nèi)控和財務智能化提出了新的挑戰(zhàn)。

（二）風險內(nèi)控受到主觀影響

教育財務產(chǎn)生的風險是需要內(nèi)部控制的，而內(nèi)部控制受到內(nèi)部人員各個部門自主主觀影響。其自主主觀表現(xiàn)在各部門對自身的業(yè)務的理解，往往不符合財務 于業(yè)務類型的判斷，依賴于經(jīng)辦人員的主觀判斷，容易產(chǎn)生錯配。另外，業(yè)務工作的外包，也會導致相關(guān)風險沒有及時被發(fā)現(xiàn)，相關(guān)控制措施不能及時管控。這就亟待建立一個可落地的業(yè)務質(zhì)量標準，既要符合外部政策，通過嚴格與外部政策逐項對比得到，又要符合單位的實際，經(jīng)過崗位研究討論并得到確認。

（三）各個部門職責不清隔閡大

教育財務工作在校內(nèi)的各個部門中都會發(fā)生，但由于各個部門的工作職責不清晰，互相獨立，缺乏全局觀念，造成各部門之間數(shù)據(jù)壁壘。高校設置不少專門的校（院）會議、財經(jīng)領(lǐng)導小組、基建委員會等，普遍存在的集體議事機制不健全、事項職責有重疊。部分重要崗位職責不夠明晰，事項執(zhí)行指出責任不夠匹配，資產(chǎn)管理不相容崗位職責分離不夠充分；部分崗位尚未建立輪崗機制等。建設好單位的內(nèi)控是教育財務智能化構(gòu)建的基礎和前提，否則會加劇風險管理難度。

（四）業(yè)財融合數(shù)據(jù)口徑不一

高校層級多，“碎片化”管理的情況較為普遍，所有上級和領(lǐng)導想得到的數(shù)據(jù)，在單位內(nèi)部無法直接獲取，需要通過一個部門向其他部門以人為的方式督辦推動，信息滯后性情況較為普遍，獲取數(shù)據(jù)的時效性不強，又因為跨部門的協(xié)調(diào)溝通強度大，表現(xiàn)的就是不同系統(tǒng)之間無法聯(lián)通，造成數(shù)據(jù)割裂，極其容易形成信息化“孤島”。教育業(yè)財融合數(shù)據(jù)口徑不一，讓全校內(nèi)的財務數(shù)據(jù)無法有效流通，各軟件系統(tǒng)“立煙囪”，只能各個部門的單獨申報工作，往往數(shù)據(jù)缺乏關(guān)聯(lián)性、針對性和科學性。高校組織架構(gòu)層級豐富，帶來的弊端是依托傳統(tǒng)溝通方式，業(yè)務溝通的路徑長，具體表現(xiàn)為兩個科室之間的協(xié)同困難，同一個分管領(lǐng)導下的兩個處室之間的溝通也較為困難，不同分管領(lǐng)導下，業(yè)務的溝通的路徑會更長。把一項工作的內(nèi)容梳理清楚，從另一個維度對單位的活動進行流程化地解剖，對于高校來說更重要的是業(yè)務協(xié)同，效率提高，界定職責。組織的數(shù)字化和內(nèi)部控制的流程，可以解決這一難題。

二、教育財務智能化建設的實現(xiàn)路徑

（一）梳理核心業(yè)務流程

梳理校內(nèi)的財務核心業(yè)務流程，以區(qū)別非財務流程。計財處應當梳理近幾年相關(guān)的業(yè)務流程，針對其中包括領(lǐng)導簽字審批、報銷業(yè)務、科研預算與結(jié)題、采購流程審批、資產(chǎn)入賬、工資發(fā)放、來款認領(lǐng)、開票、收費審批、收費、獎助學金發(fā)放等項目進行優(yōu)化。對于科研項目事前審批事項，要做好“科研安”系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)的對接，通過財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)科研事項的管控和業(yè)財融合。對于報銷系統(tǒng)，智能嵌入簽字審批流程，支持與OA 系統(tǒng)審批流程對接，通過對預約單中項目號、項目大類、支付方式和金額，動態(tài)生成審批人員流程。通過OCR 技術(shù)內(nèi)置智能識別引擎，以實現(xiàn)各類票據(jù)（包括增值稅發(fā)票、差旅出行火車票和飛機票、定額發(fā)票等）自動識別填列，讓數(shù)據(jù)多跑路，師生少跑路，最終實現(xiàn)“零次跑”。對于采購流程審批，搭建與財務系統(tǒng)相連接的前端，使得前端流程自動傳遞至財務系統(tǒng)，實現(xiàn)全自動購買到支付安全。健全教育財務核算系統(tǒng)，需要構(gòu)建財務核心業(yè)務流程。財務核算系統(tǒng)對接內(nèi)外部大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全流程全自動智能化建設。

（二）識別財務缺陷風險

識別財務缺陷和風險，是為了應對校內(nèi)各個部門工作人員主觀上來經(jīng)辦財務工作。對于財務風險的防范，目前的財務系統(tǒng)尚不能實現(xiàn)100%的全覆蓋稽核。報銷過程難管控，只能通過事后抽查稽核，事前風險防范無法保證，稽核人力有限。首先，要確認識別到的風險是客觀存在的，對于潛在的風險要持續(xù)注意。其次，要對即將發(fā)生的風險進行等級劃分，無風險數(shù)據(jù)正常辦理經(jīng)濟業(yè)務，風險數(shù)據(jù)通過自動推送短信等提示經(jīng)辦人進行警示。對于風險處置，可以采用個人信用管理系統(tǒng)，描述用戶畫像，進行自動歸結(jié)處置。最后，逐步實施風險管理工作的關(guān)鍵在于建立財務智能稽核監(jiān)控平臺。依據(jù)準確的業(yè)務數(shù)據(jù)，進行細致的數(shù)據(jù)分析，能夠有助于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、定位問題和解決問題。以“采購管理中的經(jīng)濟合同（采購類）全流程工作節(jié)點的耗時情況”為例，通過對耗時情況的追蹤和統(tǒng)計，用戶單位和中標人耗時要遠大于采購中心和計財處的耗時。區(qū)別于一般的應當背鍋的財務和采購中心的傳統(tǒng)認知。數(shù)據(jù)重新分析，數(shù)智化的應用場景可以確保數(shù)據(jù)的真實性和業(yè)務運行的偏差得到合理糾正，建立數(shù)據(jù)的糾偏機制，確保管理目標所設計的業(yè)務活動能夠數(shù)字化，保證組織目標的實現(xiàn)。

（三）打通堵點明確職責

打通校內(nèi)流程各個堵點，讓各個部門的財務人員明確職責是為了消除財務信息壁壘，讓財務工作在校內(nèi)有效流通辦理。發(fā)揮智能稽核的作用。將事項分為事前、事中和事后三個階段進行規(guī)則預警，將風險點分為紅色、黃色和藍色三種不同程度的預警類型，用以區(qū)分不同風險程度的經(jīng)濟事項，其中紅色為重點事件，需要提交紀檢和審計，黃色和藍色為一般事件，由計財處審核。明確堵點和風險點的類型，其中紅色代表異常交易，黃色代表頻繁交易、業(yè)務拆分、財務業(yè)務監(jiān)控項目和資金大額管理，藍色代表差旅費、勞務費的發(fā)放、資產(chǎn)管理等業(yè)務的監(jiān)控，利用外部數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)觸發(fā)預警規(guī)則，通過預警分析不斷調(diào)整稽核規(guī)則設置，達到實時的預警處置反饋。這也可以將各個部門的業(yè)財融合數(shù)據(jù)信息的壁壘全部打通，從而讓財務數(shù)據(jù)價值得到充分體現(xiàn)，實現(xiàn)各部門業(yè)財數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)籌效果。

（四）優(yōu)化流程再造流程

對校內(nèi)的財務流程進行優(yōu)化與再造，這就需要構(gòu)建數(shù)據(jù)應用為核心的模式。連接現(xiàn)有的應用系統(tǒng)，包括預算、采購、資產(chǎn)、報銷系統(tǒng)，通過標準化體系建設，使得業(yè)務流程標準、業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)范、流程銜接順暢、數(shù)據(jù)回溯路徑清晰，基于標準、面向數(shù)據(jù)，讓“數(shù)據(jù)說話”，在智能稽核平臺上，充分利用統(tǒng)計分析看板，通過數(shù)據(jù)差異發(fā)現(xiàn)問題、數(shù)據(jù)回溯定位問題，數(shù)據(jù)比對分析問題、數(shù)據(jù)參照解決問題，以問題異常為導向，建立柔性糾偏機制，不斷改進優(yōu)化改進流程，實現(xiàn)教育財務的自動迭代升級。

三、未來教育財務管理模式的探索

基于上述對于教育財務智能化建設的實現(xiàn)路徑，建立構(gòu)建以預算管理為源頭，資金管控為主體，業(yè)務流程為驅(qū)動，風險管理為重點，監(jiān)督控制為手段、財務服務為展現(xiàn)窗口、預算與執(zhí)行相結(jié)合的創(chuàng)建全方位多維度管控方式的則是未來新型財務管理模式。分為以下三個階段實施：

（一）財務核算集中化

利用部分財務信息化功能，提高效率，釋放會計核算人員。具體表現(xiàn)在核算業(yè)務集中處理，融入智能審核和智能稽核平臺、OCR 技術(shù)進階版和構(gòu)建鏈接外部的商旅平臺可以助力智慧報銷，將高校內(nèi)所有財務核算工作都集中起來，就是為了讓財務數(shù)據(jù)在校內(nèi)形成可供利用的基礎數(shù)據(jù)層級。因此，通過財務系統(tǒng)形成教育歷年會計決算數(shù)據(jù)可視化應用和駕駛艙看板，使得高校領(lǐng)導能夠一目了然歷年數(shù)據(jù)情況。高校財務部門可以按照形成的會計決算形成預算額度，減少決算和預算之間的偏差。校內(nèi)所有產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)的部門，都要將所有財務數(shù)據(jù)都上報給財務預算部門。首先，分析教育歷年會計決算數(shù)據(jù)；其次，詢問各部門對未來一年的資金需求情況；最后，由高校預算財務部門統(tǒng)一對下屬各個院系撥付教育預算。通過構(gòu)建集中化模式減少無效溝通，利用財務數(shù)據(jù)構(gòu)建各項源頭資金項目。

（二）業(yè)務內(nèi)控信息化

通過建立屬于高校自身的風險可控、內(nèi)控合規(guī)的大內(nèi)控風險評估模型：X（外部標準）-Y（內(nèi)部標準）=Z（差異）構(gòu)建高校財務業(yè)務內(nèi)部控制為重點的模式，需要實現(xiàn)信息化。利用高校數(shù)據(jù)中臺，對教育領(lǐng)域的財務進行內(nèi)部控制可以及時和完整地了解到教育經(jīng)費走向、用途、時間、數(shù)額等等信息。只要出現(xiàn)了經(jīng)費使用異常的情況，就可以在信息化的基礎上實施控制。將內(nèi)部控制作為教育財務管理信息化的手段是高效的，首先，監(jiān)督工作要確立專門機構(gòu)和人員，確保獨立于現(xiàn)有的財務機構(gòu)和人員。其次，要充分利用信息化平臺的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息化監(jiān)督。最后，當教育財務數(shù)據(jù)有異常情況，就立馬采取控制措施。

（三）數(shù)據(jù)治理智能化

實現(xiàn)數(shù)據(jù)治理智能化，需要在建立在數(shù)字化和數(shù)智化的基礎上。首先，基于業(yè)務流程標準和數(shù)據(jù)規(guī)范，確保與管理目標有關(guān)的數(shù)據(jù)真實，通過流程梳理和數(shù)據(jù)校驗，提取預算、采購、合同、資產(chǎn)、基建、支付等業(yè)務數(shù)據(jù)中，與項目運行過程有關(guān)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各崗位的履職行為有形化、數(shù)字化，業(yè)務全過程可視化，解決數(shù)據(jù)脫節(jié)、滯后、混雜等痛點問題，這是數(shù)字化1.0 階段。其次，立足崗位行為的過程與結(jié)果，將內(nèi)控與數(shù)智化結(jié)合，通過實際運行數(shù)據(jù)的比較與分析來發(fā)現(xiàn)問題，精確定位、柔性糾偏，針對性改進、實現(xiàn)由被動到主動，由定性到定量，由人控到數(shù)控，從事后整改到主動預防的數(shù)字驅(qū)動模式的管理轉(zhuǎn)變，進入數(shù)智化2.0 階段。最后，依據(jù)業(yè)務和數(shù)據(jù)標準以及管理要求，按事項維度進行不同口徑業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)通，建立內(nèi)控規(guī)范標準體系更新與偏差分析常態(tài)化運行機制，通過業(yè)務運行的真實數(shù)據(jù)的應用與積累，提高管理協(xié)調(diào)的效率與質(zhì)量，以合理和高效為目標，塑造規(guī)范有序的運行體系，推動高校數(shù)字化治理轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)數(shù)據(jù)治理智能化，即數(shù)治化3.0 階段。

結(jié)語

本文主要是圍繞著教育財務系統(tǒng)的智能化與未來財務管理模式進行研究與探索，面對高校業(yè)務內(nèi)容多元復雜，風險內(nèi)控受到自主影響，各個部門職責不清隔閡，業(yè)財融合數(shù)據(jù)口徑不一存在的教育財務智能化問題，本文提出了四條實現(xiàn)路徑。一是梳理核心業(yè)務流程，上傳所有票據(jù)，財務核算系統(tǒng)對接其他大數(shù)據(jù)，確定無誤后，報銷款項。二是識別財務缺陷風險，識別風險，風險等級劃分，實施風險管理。三是打通堵點明確職責，將各個部門的業(yè)財融合數(shù)據(jù)信息的壁壘打通，從而讓財務數(shù)據(jù)價值得到充分體現(xiàn)。四是優(yōu)化流程再造流程，按照院系、專業(yè)等進行分類，整理各院系、專業(yè)的管理標準。