代理商為什么發(fā)展不好，銷售利潤下降？為什么市場競爭越來越慘烈，一年比一年經(jīng)營艱難？為什么戰(zhàn)略搖擺不定，看不到未來？背后的原因是什么？又該如何應(yīng)對？

根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗，我整理歸納了代理商發(fā)展不好的12大原因和對策。

原因1：融資成本吞噬經(jīng)營利潤

如果代理商的經(jīng)營資金主要靠貸款、靠平臺融資，就是一種吸血模式。自己的經(jīng)營利潤會被融資的高額成本吞噬。辛辛苦苦忙活一年，看似有贏利，一扣除利息就沒了。在這樣的經(jīng)營空間里，想創(chuàng)造百萬元、千萬元的純利，何其艱難。

對策：融資比例不要超過50%。否則負債率太高，運營成本將會壓垮你的生意。

原因2：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡，讓代理商沒有造血能力

產(chǎn)品是代理商市場競爭的武器，要學(xué)會進行產(chǎn)品的組合。有直面競爭微利的走量產(chǎn)品，有打價格戰(zhàn)虧損的炮灰產(chǎn)品，有贏利賺錢的利潤產(chǎn)品，有彰顯地位和形象的高端產(chǎn)品。四種產(chǎn)品要進行組合打法，量利兼顧，不能顧此失彼。

對策：“4231”的產(chǎn)品組合比例。走量產(chǎn)品占比40%，炮灰產(chǎn)品占比20%，利潤產(chǎn)品占比30%，高端產(chǎn)品占比10%。既能夠完成廠家目標任務(wù)，又能夠壓制競品，還能夠讓自己贏利，同時凸顯自己的市場地位。

原因3：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，讓代理商競爭力下降

質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，遠勝于質(zhì)量更好的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定如一，能夠讓終端客戶、消費者更接受、更認同。產(chǎn)品質(zhì)量忽高忽低，就像開盲盒，你也不知道賣出的這一批產(chǎn)品市場表現(xiàn)如何。沒有穩(wěn)定的質(zhì)量，你的所有市場活動和助銷動作都是徒勞，甚至?xí)m得其反。

對策：和廠家進行深入溝通交流，建立產(chǎn)品質(zhì)量管理體系和評價體系，讓其成為產(chǎn)品銷量的加分項。同時，做好產(chǎn)品的售后體系，在市場中快速反應(yīng)，第一時間解決問題，將市場隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

原因4：資金周轉(zhuǎn)慢，讓代理商舉債前行

任何企業(yè)都有一個真理，那就是現(xiàn)金流比利潤重要。利潤虧了，還能活；現(xiàn)金流斷了，只有死路一條。由于資金周轉(zhuǎn)慢，沒有實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，為了生存而舉債發(fā)展，會讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的境地。

導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢的原因有：財務(wù)不規(guī)范，無法預(yù)知現(xiàn)金流情況；利潤虧損，不知道把資源投入有成果的地方；庫存過大，錢變成了貨，尤其是變成了滯銷貨，無法實現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)；市場欠款過多，沒有做出自己的價值和核心競爭力；固定資產(chǎn)投入多，買房買地買豪車，沒有用在客戶的價值創(chuàng)造上；多元化，資源分散；高利貸，資不抵債；等等。

對策：做好財務(wù)管理、庫存管理，讓管理更加精細化；聚焦主業(yè)，聚焦市場動銷；從市場、從客戶當(dāng)中拿錢，實現(xiàn)良性發(fā)展。

原因5：產(chǎn)品力缺失，讓代理商經(jīng)營市場乏力

好產(chǎn)品，可以撕開市場的口子，讓你在市場中所向披靡。我們要學(xué)會篩選出適合市場的產(chǎn)品，進行資源聚焦，打造尖刀產(chǎn)品，重兵壓境。產(chǎn)品力就是競爭力，就是你的影響力和市場地位。

對策：產(chǎn)品必須聚焦，集中發(fā)力，不要多點經(jīng)營。有了王牌產(chǎn)品，才能良性運營。

原因6：人效及團隊管理有問題，讓代理商效率低下

人多不會用，能人用不好，人效低下，團隊沒有緊張感，沒有力爭上游的氛圍，沒有比學(xué)趕幫超的競爭環(huán)境，最后劣幣驅(qū)逐良幣，市場競爭力下降。

我們常說先人后事，人在事前，事在人為。作為老板，先把人理順了，事情就順了。所以，績效的考核、管理制度的制訂尤為關(guān)鍵。

對策：績效實行低底薪+高提成，讓能人涌現(xiàn)，讓后者追趕，提高整體水平；管理制度基于人性，既讓其感受到關(guān)懷，又要有所約束；一切圍繞業(yè)績，圍繞發(fā)展制訂規(guī)則。

原因7：資源政策不明確、不到位，讓代理商信心不足

代理商運作市場，是基于市場競爭環(huán)境而采取相應(yīng)舉措。鑒于當(dāng)下的競爭，代理商獨木難支，需要廠家的資源政策進行支持和賦能。如果這時候廠家的政策不明確，或者廠家承諾的資源遲遲不到位，就會導(dǎo)致代理商心里沒底，競爭越激烈，代理商越是心里打鼓、惴惴不安，就越不敢放手操作了。如此一來，代理商的動作變形，投入打折扣，就會讓前面做的很多工作，包括投入的大量人力物力財力，都難達預(yù)期，甚至付諸東流。

對策：深度溝通，建立互信，一定要讓廠家明確政策資源的投放，并設(shè)定好資源到位的時間，這樣才能做好市場，廠商合作才能良性、健康、向上。

原因8：終端門店覆蓋率低、合作差

代理商要做好市場，市場覆蓋率和占有率都非常重要。只有覆蓋率做不強，只有占有率做不大。

代理商在經(jīng)營的區(qū)域范圍，要對所有終端客戶進行摸排量化，并建檔分類。廠家的目標任務(wù)是動態(tài)的，一直是增長的，所以要把更多的終端門店拉進來，結(jié)成同盟，提高市場的覆蓋率。有更多的門店合作，就可以實現(xiàn)目標任務(wù)量分流。

對策：對終端門店掃街，進行收集匯總，并分類建檔。這里可以按照兩個維度（市場占有率和體量），三個檔次（市場占有率高、中、低，體量大、中、?。?，做成市場戰(zhàn)略地圖，一切一目了然。在此基礎(chǔ)上，進行資源投放、人員布局、精力聚焦，做好績效考核和獎懲機制，打一場攻堅戰(zhàn)。

原因9：數(shù)字化應(yīng)用較低，讓代理商經(jīng)營和管理能力下降

傳統(tǒng)的營銷管理有很大的局限性，無法有效地提升效能，也無法精準地分析經(jīng)營中存在的諸多問題，比如人員貢獻的大小、客戶價值的高低、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣、資源投入的合理與否，等等。

商場如戰(zhàn)場，在現(xiàn)代軍事戰(zhàn)爭中，數(shù)字化應(yīng)用十分重要。如今再也不是盲目亂打了，而是精準打擊，一場戰(zhàn)爭下來，可能連地面部隊都看不到就已經(jīng)輸了。

代理商應(yīng)用數(shù)字化管理系統(tǒng)，是當(dāng)前市場競爭的前提，是必備條件。經(jīng)由數(shù)字化，你想了解的方方面面都可以體現(xiàn)出來，非常直觀和立體。比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤多少、客戶貢獻、線路設(shè)計、人效高低、跳店情況、貪腐漏洞、財務(wù)規(guī)范、目標規(guī)劃等，可以實時掌握經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)并分析問題所在。

對策：快速應(yīng)用數(shù)字化企業(yè)管理系統(tǒng)，讓競爭升維，管理在線化、可視化、精細化。

原因10：多元化經(jīng)營，讓代理商不斷失血

多元化經(jīng)營是代理商“短命”的最大原因。認為自己的行業(yè)不好做了，就想去做自己認為好做的生意，感覺換一換會更好。這里面有兩個誤區(qū)：一是認為別的行業(yè)很美好，但卻不知道別的行業(yè)也很難做；二是以為自己也能做，但其實每個企業(yè)都有自己獨特的能力。

我們做事情，不能基于美好的愿望，而要基于自己的能力和資源。就像老鷹可以吃到兔子，鯊魚卻吃不到一樣。但鯊魚不應(yīng)該羨慕老鷹，而是應(yīng)該努力捕捉更多的魚。

代理商一旦不自量力地開始多元化，就意味著虧損開始了，是一種自我放血，血流得差不多了，才知道問題所在，而這個時候主業(yè)可能也半死不活了。

對策：聚焦主業(yè)，做深做透做精，不要羨慕他人，做好自己方為上策。

原因11：經(jīng)營方向和市場節(jié)奏把控不準

經(jīng)營方向和市場節(jié)奏把控是代理商最重要的事情，也是一個老板必須具備的能力，否則很難發(fā)展起來。

經(jīng)營方向就是要明確你要去哪里，不要總是三心二意、左右搖擺。對于經(jīng)營方向一定要篤定，不受外界的干擾和誘惑，保持初心，堅持長期主義。

市場節(jié)奏就是要把握住市場的高低起伏，原來市場的節(jié)奏很明顯，淡旺季有明顯的分水嶺，而現(xiàn)在行業(yè)供大于求，淡旺季的界限已經(jīng)越來越模糊了。在這種情況下，需要投入更多的精力來把握市場脈搏、掌握市場節(jié)奏。要知道在什么時候做什么事情，要知道怎樣才能讓自己的效益最大化。

對策：想做到這一步，一定要靠多年的市場經(jīng)驗沉淀和自我的總結(jié)提升，或者說對市場、對行業(yè)的第六感要敏銳。這種感覺源于專業(yè)、專注，需要用時間來背書。

原因12：平衡不好廠家、競品、終端、自己的四方關(guān)系

代理商不是個體存在，而是一個生態(tài)圈中的一環(huán)。上游有廠家，中間有競爭對手，下游有終端客戶，置身于中間環(huán)節(jié)，既要承上，也要啟下，還要中間制衡。

廠家是給品牌、給資源、給方向的；終端客戶是給份額、給利潤、給發(fā)展的；競爭對手是既要相互競爭制衡，又要互通合作共存的。沒有一個代理商可以在一個區(qū)域做到市場占有率100%，因為你不可能讓所有終端都賣你的產(chǎn)品，也不可能讓所有用戶都買你的產(chǎn)品。

對策：競合關(guān)系，才是正道。競爭中發(fā)展壯大，合作中良性運營。市場中時有“打打殺殺”，但和平與發(fā)展才是主題。代理商把這幾方關(guān)系理順了，才能步入發(fā)展的快車道，才能活得久、活得好。

有問題存在，就一定有解決問題的方法。代理商發(fā)展不好，歸根結(jié)底還是思想出了問題。思想消極，因循守舊，不思進取，左右搖擺，信心不足，方向不明，狀態(tài)不好，缺乏定力，遲早要被無情淘汰。

思想積極向上，才會有信心，才會有狀態(tài)，才會有方法，才會有答案。

物競天擇，適者生存。天助自助者。主觀勝于客觀，向內(nèi)求強于向外求，只有自我革命，才能創(chuàng)新求變。

（作者：趙文華，今日頭條職場領(lǐng)域創(chuàng)作者，自媒體賬號“文華談管理”主理人）