新的經(jīng)營周期內(nèi)，經(jīng)營者們不得不面對一個現(xiàn)實：企業(yè)正在經(jīng)歷艱苦的轉(zhuǎn)軌期。

在經(jīng)歷了40余年高速發(fā)展之后，經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生轉(zhuǎn)折性的改變：一方面國內(nèi)大建設(shè)周期結(jié)束，需求趨于穩(wěn)定；另一方面世界范圍內(nèi)全球化進程受挫，開放的世界市場黃金期暫告結(jié)束。長期以來，受益于國內(nèi)大建設(shè)和全球市場的開放，中國企業(yè)在順風(fēng)順?biāo)袛U張、增長、發(fā)展，并據(jù)此儲備了大量的生產(chǎn)能力。兩大增長動力停滯后，造成了“供給過剩，需求不足”的局面，供求的失衡加重了同業(yè)之間的內(nèi)卷。從宏觀上看，居民儲蓄存款持續(xù)大幅增加，顯示消費意愿和投資信心仍然不足?？梢哉f，中國企業(yè)和企業(yè)家從未面對過如此狹窄的經(jīng)營空間。

經(jīng)濟逆周期下，日韓依舊涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀企業(yè)

太陽底下無新事。我們正在經(jīng)歷的事，我們的近鄰日本，已經(jīng)深度經(jīng)歷過。二戰(zhàn)結(jié)束后的40余年中，日本經(jīng)濟一路向上。其中1950—1970年，年均GDP增速高達11%。之后的20年，GDP增速在3%—5%波動，進入中速增長期。1990年之后，日本經(jīng)濟增速滑落，長期低迷，1990—2021年，日本經(jīng)濟年均增長率僅為0.9%，被稱為“失落的30年”。在此期間，股市低迷、房價不振，居民收入水平下滑。按照日本經(jīng)濟學(xué)家辜朝明的說法，經(jīng)濟泡沫破滅帶來的債務(wù)積壓，使得家庭和企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表遭遇破壞，家庭和企業(yè)都開始節(jié)衣縮食，增加儲蓄，減少債務(wù)，陷入通縮螺旋。這30年中，得益于中國崛起、全球化和互聯(lián)網(wǎng)科技的推動，世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，日本經(jīng)濟卻幾乎停滯不前。

再看看我們另一個近鄰韓國。在增長率方面，韓國經(jīng)濟從1962—2002年，除了亞洲金融危機的個別年份，其他年份均保持了平均8%的經(jīng)濟增長率。2003—2011年，在3%—5%；2012年之后，韓國經(jīng)濟增長率跌入3%以下，進入低速增長期，2020年甚至出現(xiàn)負(fù)增長。應(yīng)該說，韓國一方面分享了中國經(jīng)濟崛起的紅利，另一方面由于國家體量小、資源匱乏、產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模不夠大、依賴外貿(mào)的缺陷，在競爭中受到中國企業(yè)的阻擊，汽車、鋼鐵、建筑、造船、石油化工等支柱產(chǎn)業(yè)都陷入停滯，拖累了整個韓國經(jīng)濟。

對于日韓企業(yè)來說，過去一段時期是妥妥的逆境。但我們?nèi)匀豢吹?，日韓企業(yè)中不僅擁有豐田、本田、索尼、三星、現(xiàn)代、SK這些常青樹，還涌現(xiàn)出7-ELEVEn、優(yōu)衣庫、無印良品、軟銀等新生企業(yè)。2023年11月，在華夏基石領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院組織的韓國游學(xué)之旅中，我們還看到大量不為人所知的隱形冠軍企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模不大，卻表現(xiàn)出極強的創(chuàng)新力、競爭力和贏利能力。

他山之石，可以攻玉。中國企業(yè)已經(jīng)過了見到海外優(yōu)秀企業(yè)就盲目崇拜的階段，但那些比我們早經(jīng)歷過挑戰(zhàn)，而且表現(xiàn)不俗的企業(yè)，仍然值得我們學(xué)習(xí)，從它們身上，我們可以找到參照，揚長避“坑”。

穿越嚴(yán)冬的日韓企業(yè)具有六大特質(zhì)

我們發(fā)現(xiàn)，這些穿越嚴(yán)冬的日韓企業(yè)，不俗之處至少表現(xiàn)在六個方面。

一、摒棄粗放型增長，把經(jīng)營質(zhì)量放在首位

在進入低增長周期之前，日韓企業(yè)都經(jīng)歷過“規(guī)模迷戀”階段，一味追求擴張。在1985年，財富世界500強企業(yè)中，日本企業(yè)占了將近一半，三菱、豐田、松下、日立、索尼、本田、日產(chǎn)、東芝等國際知名龍頭企業(yè)均進入世界企業(yè)50強，前10強企業(yè)中，日本就占了8家，包攬前三。單從市場份額來看，日本企業(yè)在汽車、家電、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，均超越美國企業(yè)成為世界第一，甚至在電腦領(lǐng)域，日本企業(yè)也在局部市場領(lǐng)先美國企業(yè)。

1990年之后，宏觀上看是經(jīng)濟增長放緩，微觀上看則是企業(yè)在市場競爭中潰敗。日本企業(yè)從中吸取了教訓(xùn)，不再單純追求市場份額、規(guī)模增長，而是將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向贏利能力、現(xiàn)金流、全要素生產(chǎn)率等。前段時間，在中國媒體熱炒2023年中國汽車出口超日本成為汽車出口世界第一時，另一組數(shù)據(jù)也在流傳：2024財年上半年，豐田汽車實現(xiàn)營收21.98萬億日元（約合人民幣1.1萬億元），凈利潤2.59萬億日元（約合人民幣1290億元）；而在2023年上半年，比亞迪、長安、上汽、理想、廣汽、吉利、長城和奇瑞等10家頭部國產(chǎn)車企的凈利潤，加在一起約370億元，不到豐田的1/3。中國整個汽車制造行業(yè)一年的純利潤還不及豐田一家日本車企。

不僅僅是豐田，2022年，優(yōu)衣庫的人均營業(yè)收入為400萬元，7-ELEVEn的人均營業(yè)收入則達到700萬元；而同期的華為，人均銷售收入為320萬元，騰訊為400萬元。

2023年11月，筆者與一些韓國企業(yè)工作人員交流，其所在企業(yè)在韓國算不上一流的企業(yè)，人均銷售額幾乎全部在200萬—350萬元。而同樣規(guī)模的中國企業(yè)，以筆者的經(jīng)驗，人均銷售收入能達到100萬元，就算優(yōu)質(zhì)企業(yè)了。

二、由擴張型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扎根戰(zhàn)略

和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，日韓企業(yè)在高速發(fā)展期多采取擴張型戰(zhàn)略，典型的如三星，其戰(zhàn)略一度描述為“跟國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一致”，其業(yè)務(wù)邊界幾乎與韓國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一樣。日本企業(yè)也一樣，稍微有點規(guī)模的企業(yè)，無不采取多元化戰(zhàn)略，“只要看到有機會的地方，就一定有企業(yè)的業(yè)務(wù)在”。日韓企業(yè)的這種做法，曾被“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特批評為“毫無戰(zhàn)略”。

泡沫破裂后，日本企業(yè)普遍面臨長期不增長的局面。市場不增長，就造成了內(nèi)部的三種過剩：人員過剩、設(shè)備過剩、債務(wù)過剩。這讓日本企業(yè)意識到，困難的本質(zhì)是企業(yè)在市場上缺乏競爭力。一味貪圖規(guī)模、攤大餅式的發(fā)展方式很難培育出核心競爭力。之后，日本企業(yè)開始收縮邊界，從什么都干，逐步收縮到少數(shù)幾大領(lǐng)域，強化獨立核算、共享能力，逐步讓企業(yè)從大到強。

1.深化與顧客的關(guān)系。

日本企業(yè)認(rèn)為，強的本質(zhì)在扎根。所謂扎根，首先是深化與顧客的關(guān)系。以7-ELEVEn、優(yōu)衣庫、無印良品為代表的企業(yè)，強調(diào)“從顧客的生活方式入手”，“時刻站在顧客的立場上思考與行動，并以此為根本毫不動搖。不論供應(yīng)關(guān)系還是加盟店關(guān)系，都堅持這個原則”。這些企業(yè)充分理解日本國民收入減少，必須壓縮開支，但高消費的習(xí)慣已經(jīng)形成，很難再消費一般的產(chǎn)品。很多日本企業(yè)開始調(diào)整自己的經(jīng)營模式，生產(chǎn)和銷售高性價比商品，讓消費者花更少的錢，用上和原來品質(zhì)相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。價格不斷向下，品質(zhì)不斷向上，從而贏得了顧客的信任。

2.產(chǎn)業(yè)上下游之間緊密合作。

日韓企業(yè)眼中的扎根戰(zhàn)略，還體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)上下游之間緊密合作的關(guān)系上。這一理念最早來自豐田，豐田認(rèn)為要想贏得與美歐同行的競爭，就必須在質(zhì)量、價格和性能方面都碾壓對手，單靠自己一家的力量不可能做到，必須把上下游的伙伴團結(jié)起來，結(jié)成命運共同體，群策群力，肝膽相照，才能贏得競爭。豐田的這一理念對日韓企業(yè)影響至深。我們?nèi)ロn國一家企業(yè)參觀時發(fā)現(xiàn)，這家現(xiàn)代集團的合作企業(yè)，從生產(chǎn)設(shè)施到業(yè)務(wù)流程無不與現(xiàn)代集團深度融合。在交流過程中，隨行的很多中國企業(yè)家對現(xiàn)代集團既不持有這家企業(yè)的股份，又沒有競標(biāo)等制度的約束，雙方的合作還能如此緊密，表達了不解，而韓方參與交流的人員認(rèn)為這很正常，無須解釋。這種認(rèn)知偏差充分顯示了中韓企業(yè)家在理念上的差異。

3.建立跨界關(guān)系。

日本企業(yè)的扎根戰(zhàn)略還表現(xiàn)在跨界關(guān)系的建立上。例如，日本的食品企業(yè)在經(jīng)濟衰退期間，通過不斷創(chuàng)新和整合，提高自身的競爭力和吸引力，不僅開發(fā)出許多新的產(chǎn)品和服務(wù)，還注重與其他行業(yè)企業(yè)的合作，與旅游業(yè)、文化業(yè)、教育業(yè)深度融合，形成了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展。

三、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移趨勢，進行全球化布局

哪里有產(chǎn)業(yè)洼地，產(chǎn)業(yè)資源就會往哪里流，這是經(jīng)過數(shù)百年世界經(jīng)濟發(fā)展驗證過的規(guī)律。以制造業(yè)為例，早期世界的制造中心在歐洲，后來轉(zhuǎn)移到美國，再后來轉(zhuǎn)移到日本、韓國，2000年之后轉(zhuǎn)移到中國。在轉(zhuǎn)移過程中，每個曾經(jīng)的制造中心都會留下自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)順流而下，比如歐洲留下精密制造，美國留下信息產(chǎn)業(yè)，日本留下高端制造和新材料等產(chǎn)業(yè)，韓國留下半導(dǎo)體與屏幕產(chǎn)業(yè)等。

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)出的過程中，日本企業(yè)起初不得要領(lǐng)，在半導(dǎo)體等領(lǐng)域被美國企業(yè)阻擊、低端制造勢不可擋地向中國轉(zhuǎn)移后，逐步認(rèn)識到必須集中資源建立優(yōu)勢，留住一些產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過集中投入，最終在汽車、新材料、機器人、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)形成世界級優(yōu)勢。

在產(chǎn)業(yè)向外轉(zhuǎn)移的過程中，日韓企業(yè)還利用自己的資本與技術(shù)資源，向流入國輸出，分享產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的紅利。在中國大發(fā)展時期，日韓企業(yè)都享受到了巨大的發(fā)展紅利。以三星為例，保守估計其在中國市場每年獲得大約2600億元的銷售收入，為獲得中國的認(rèn)可，三星甚至提出“不做三星中國，而是要做中國的三星”。近幾年東南亞成為新的制造業(yè)流入地，來自日本與韓國的資本分居前兩位。

日本財務(wù)省數(shù)據(jù)顯示，截至2021年年底，日本海外凈資產(chǎn)達到創(chuàng)紀(jì)錄的411.2萬億日元，日本連續(xù)31年保持全球最大債權(quán)國的地位。要知道，2021年日本的GDP總量為542萬億日元，日本海外凈資產(chǎn)約為GDP總量的75.9%，海外總資產(chǎn)約為GDP總量的2.3倍。這意味著，日本企業(yè)已經(jīng)跨越國界，成為真正意義上的全球企業(yè)。

舉個例子，2022年，豐田全球累計生產(chǎn)汽車913萬輛，本土僅生產(chǎn)279萬輛，海外生產(chǎn)634萬輛，除日本外的亞洲市場累計生產(chǎn)322萬輛，北美地區(qū)累計生產(chǎn)184萬輛，這些數(shù)據(jù)說明，豐田生產(chǎn)的汽車的69%，不是以出口的方式銷往全世界的。從這個意義上講，以出口數(shù)據(jù)來對比兩個企業(yè)的實力，毫無說服力。

四、通過加大研發(fā)投入，建立在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢

與中國企業(yè)普遍重視市場及流通領(lǐng)域的創(chuàng)新不同，日韓企業(yè)更重視研發(fā)與生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新。經(jīng)歷過低增長洗禮的日韓企業(yè)，更重視技術(shù)上的優(yōu)勢。日韓企業(yè)的管理者普遍認(rèn)為，競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化，只有差異化才能幫助企業(yè)擺脫低層次競爭。我們在韓國參觀訪問期間，受訪企業(yè)總是強調(diào)自己是一家技術(shù)型公司，然后不厭其煩地介紹自己在哪些方面具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢，這些優(yōu)勢如何與客戶的價值緊密聯(lián)系在一起。在我們參訪的企業(yè)中，有一家做閥門的企業(yè)，專門生產(chǎn)能夠在超高溫、超低溫、高腐蝕環(huán)境下使用的特種閥門，因其專有的技術(shù)優(yōu)勢，在細(xì)分領(lǐng)域有超強的定價權(quán)。

日韓近年發(fā)展快速的企業(yè)中，這類企業(yè)很多。它們通過科技創(chuàng)新和精益生產(chǎn)把自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)了不可動搖的地位。日本的基恩士就很典型，這家成立于1974年的公司，經(jīng)營傳感器、測量控制設(shè)備和儀器、圖形處理設(shè)備等高科技產(chǎn)品，非常注重研發(fā)和創(chuàng)新，其70%的新產(chǎn)品屬于世界首創(chuàng)和行業(yè)首創(chuàng)，在全球46個國家（地區(qū)）有30多萬家客戶，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車、半導(dǎo)體、電子、電氣設(shè)備、通信等制造業(yè)領(lǐng)域。

五、在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以龍頭企業(yè)為核心，帶動產(chǎn)業(yè)鏈參與國際競爭

在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，日韓企業(yè)深知，本國的市場空間較小，場景單薄，資源不足，缺乏縱深，很難在世界競爭中脫穎而出。如果企業(yè)之間各自為戰(zhàn)，不形成合力，更難有勝算。因此，在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，日韓企業(yè)更強調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)。

在產(chǎn)業(yè)協(xié)同上，承擔(dān)責(zé)任的首先是龍頭企業(yè)。這得益于兩國盛行的綜合商社模式。綜合商社是始于日本的一種特殊公司經(jīng)營體系，其典型代表包括伊藤忠商事、三井物產(chǎn)、三菱商事、住友商事等財團，其經(jīng)營范圍從銀行到軍火制造、從貿(mào)易到便利店、從鋼鐵到汽車，無所不包。一家綜合商社旗下常有上千家成員公司，這些公司之間非常抱團，協(xié)同性很強，海外競爭對手在與其展開競爭的時候往往非常痛苦。比如日本三井財團不僅有自己的鋼鐵廠，還在澳大利亞和巴西入股和收購了大量鐵礦石礦山企業(yè)，同時控制著世界上相當(dāng)一部分鐵礦石的運輸，在前幾年的鋼鐵貿(mào)易戰(zhàn)中，三井財團利用鏈條內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)動，左右各環(huán)節(jié)的定價，讓中國鋼鐵企業(yè)吃了不少虧。

從1975年開始，韓國就從日本引入了綜合商社制度。充分利用綜合商社具有的信息靈敏、市場開拓能力強、海外融資渠道廣等諸多優(yōu)勢，幫助韓國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和國家競爭層面形成競爭力。

以新能源產(chǎn)業(yè)為例，三星、LG等這些國家級龍頭企業(yè)均要投身其中，在關(guān)鍵領(lǐng)域投資，起到產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)作用，牽引中小型核心企業(yè)發(fā)展。同時，與國家聯(lián)合成立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金，用來扶持中型骨干企業(yè)及中小企業(yè)的研發(fā)項目。另外，這些龍頭企業(yè)本就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭，它們還會帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“+新能源”，幫助傳統(tǒng)企業(yè)平滑進入新能源領(lǐng)域，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，而不是被新興力量替代，從而減少國家資源浪費。

六、重視員工關(guān)系，與員工結(jié)成命運共同體

勤勞、隱忍、服從權(quán)威，是東亞文化的共性。在走向繁榮的過程中，每個國家都有奮斗、奉獻的幾代人。在快速發(fā)展期間，日本有“過勞死”，韓國有“工作狂”，中國有“996”。不睡覺的韓國人、不吃飯的日本人、不放假的中國人，更是有世界“三大卷王”的名聲。

以終身雇傭為前提的人事制度曾經(jīng)被日本公司廣泛采用，日本經(jīng)濟振興之初，企業(yè)雇員主要來自進城的農(nóng)民，這些人離開農(nóng)村到了城市之后，一下子失去了歸屬感。終身雇傭和年功序列制度客觀上為員工創(chuàng)造了新歸屬感，使企業(yè)成了員工安身立命之所，強化了員工與企業(yè)之間的依存關(guān)系。這種人事制度所帶來的員工的穩(wěn)定性客觀上增加了員工的技能熟練度，為日本企業(yè)提供穩(wěn)定可靠的人力資源，對日本經(jīng)濟的騰飛起到至關(guān)重要的作用，同時也滋生了日本企業(yè)等級森嚴(yán)的職場文化。隨著人口老齡化的加劇及員工短缺日趨嚴(yán)重，日本企業(yè)的人事改革越來越普遍，主要的改革方向包括：解決社會普遍存在的勞動時間過長問題，諸如限制加班時間、推行在家辦公制度、推行靈活工作制度、擴大裁量工作制對象、鼓勵帶薪休假等。

韓國企業(yè)也在圍繞增強成員共同體意識、提倡成員之間溫暖感情交流進行人事制度革新，提倡以公正、準(zhǔn)確回報為前提的經(jīng)營，像照顧親人一樣照顧員工，像對待朋友一樣對待成員的心態(tài)，通過自律與善意競爭來鼓舞員工的士氣，等等。

中國企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌不是一件容易的事，甚至比開創(chuàng)都難。與西方企業(yè)相比，日韓企業(yè)和我們文化同源，又經(jīng)歷轉(zhuǎn)軌不久，相信其經(jīng)驗教訓(xùn)對中國企業(yè)更具參考性。

（作者：苗兆光，華夏基石副總裁，首席戰(zhàn)略與組織變革專家）