大家今天如此熱衷于談增長，跟這兩年的宏觀經濟發(fā)展態(tài)勢，以及市場增長的大環(huán)境有關。從可見的長期來看，全球范圍內經濟增長趨于放緩。低增長時代的到來，再加上新冠疫情所帶來的全球性經濟衰退，使得企業(yè)如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。中國乃至全球企業(yè)，其所處宏觀經濟和產業(yè)發(fā)展的紅利周期，已經成為過去時。即使在新興經濟領域，這種衰退亦開始出現。

我認為看待增長無非是從兩個維度—外生變量和內生變量。增長可以表達為一個公式：

企業(yè)增長區(qū)=宏觀經濟增長紅利+產業(yè)增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利

在構成企業(yè)增長區(qū)的四大要素中，前兩大驅動要素開始放緩甚至呈負向，幾乎所有企業(yè)的增長重心和注意力都得從外部“經濟增長紅利”轉到企業(yè)內部的“企業(yè)增長能力”。企業(yè)的內生增長能力，已成為平庸企業(yè)和偉大企業(yè)的分水嶺和斷層線，它能推導出浪潮過后誰在裸泳。

什么是真正的增長

在3年新冠疫情期間，我們看到諸多企業(yè)的增長基石如此不堪一擊?！叭毡緫?zhàn)略之父”大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。

我一直認為，好的增長不應僅停留在宏觀戰(zhàn)略和愿景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結構，在不確定性中看到確定性，讓戰(zhàn)略“拆得開、落得下”，讓營銷“上得去、拉得開”。

為此，我提出了增長結構的概念，即企業(yè)業(yè)務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的難題，也是企業(yè)在商業(yè)實踐中碰到的一個個鮮活的真問題，我試圖探索這個問題。

2020年，我與小米的聯合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官王川進行過交流。小米是一家現象級的公司，10年時間，小米從新興公司發(fā)展到躋身《財富》世界500強。進入這樣一個全球樣本級的榜單，騰訊用時14年，阿里用時18年，京東用時18年，華為用時23年，小米則用了不到9年的時間，成了中國互聯網以及科技企業(yè)中上榜最快的企業(yè)。與王川的交流，除對商業(yè)模式、品牌與組織的探討外，我們其實都提及小米在重要戰(zhàn)略時刻的“取勢”，也即雷軍早年提出的“增長風口”。

但是如何判斷風口，是不是也可以結構化，其內在是否也具備某種意義的必然性呢？

我認為，市場機會=基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會，這兩個維度決定了市場機會的大小與市場增長戰(zhàn)略的布局重心。

當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大時，這個機會就叫作增長風口，比如谷歌、百度對于傳統(tǒng)信息檢索的替代，阿里巴巴對原有商業(yè)模式的更新，UC瀏覽器吃下的是從PC（個人計算機）轉向智能手機的窗口紅利。而當基礎設施遷移比較大，但并沒有大量的消費者去遷移時，這個機會叫作增長浪口。它可以帶來商業(yè)機會，但是機會只建立在部分目標人群上。比如陌陌抓住年青一代的交友機會，但客戶遷移性遠低于微信。當客戶遷移比較大，基礎設施遷移比較小時，就是品牌機會，比如元氣森林、鐘薛高等企業(yè)的成功就是抓住了品牌機會，即科技底層設施的改變不大，但是每5年一代人的代際變化、價值觀的變化、生活形態(tài)的變化造成的消費者遷移，會給新品牌帶來巨大的機會。當客戶遷移和基礎設施遷移都比較小時，這個機會就是錢包軌跡，企業(yè)實則是在搶同一客戶的需求，企業(yè)重點關注的是競爭（見圖1）。所以企業(yè)增長可以在不同維度下布局，形成組合，但重要的是，企業(yè)需知曉每一個維度下牽引增長的關鍵點是迥然不同的。

增長的7張底牌

我們以“結構”為中心來對增長進行解剖，從更微觀的視角看影響企業(yè)增長的動態(tài)因素是哪些，在不同條件下企業(yè)應該如何去調整自身的要素組合結構，從而在不確定性中建立確定的意義。本文提出的“增長結構”由七大子結構組成，我試圖用內在邏輯去牽引這七大子結構，解釋清楚到底哪些因素驅動企業(yè)的增長。

第一個子結構是“增長五線”，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務層面的增長設計。我亦將其稱為起始的“業(yè)務結構”，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線以及天際線，它的核心是剖析企業(yè)業(yè)務如何進行最佳組合。從這個視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務布局上的“攻守道”。比如華為2020年對撤退線的設計—以1000億元的價格賣掉榮耀，既是斷臂求生，也是對于增長戰(zhàn)略下業(yè)務結構的理性判斷。在外部市場非利好情況短期不可逆轉的情況下，華為剝離榮耀，一方面讓榮耀可以不受美國禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現金流，支撐華為未來芯片的研究。值得一提的是，這并不是華為第一次在撤退線布局，早些年，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講，華為這些撤退線的設計也是在鞏固自身的底線業(yè)務。華為目前的業(yè)務可分為四大領域—消費者業(yè)務、運營商業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務、華為芯片，這四大業(yè)務領域形成了華為的增長線，且相互協同、共同發(fā)展，拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖，以尋求業(yè)務爆發(fā)線與突破業(yè)務的天際線。

正如“現代營銷學之父”菲利普·科特勒所說，所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。這也是諸多企業(yè)求增長卻無法增長的癥結—并沒有把增長的設計建立在堅實的客戶基礎之上，于是這些增長的設計變成了冒進的多元化。因此，第二個子結構是“客戶結構”，企業(yè)的擴張，背后必然有客戶需求、客戶資產作為支撐，它包括客戶需求、客戶組合和客戶資產，客戶結構指的是如何進行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長潛能。這是騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動等企業(yè)獲得幾何級數發(fā)展的根基。騰訊從即時通信軟件OICQ起家，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后就是基于以客戶資產為核心的增長路徑—以QQ賬號為核心，向周邊產品擴展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國。騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發(fā)展，還為合作伙伴賦能，拼多多的發(fā)展就是典型例子?？蛻艚Y構的設計可以檢驗出增長的有效性—是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資產有沒有恰如其分地被激活。

但是當我們把視野放在客戶結構的時候，必然會面臨競爭，與競爭對手進行同一客戶群的爭奪，這就需要我們將關注點挪到第三個子結構—“競爭結構”上。優(yōu)越的競爭能力可以幫助企業(yè)穩(wěn)定自己的客戶源和利潤區(qū)，而有效的利潤才能支撐企業(yè)穩(wěn)健增長。缺乏競爭力，企業(yè)極容易陷入一個怪圈—不斷服務客戶，但是自身在競爭中利潤無幾。我經常提一個案例，我擔任CEO顧問的某家保險金融企業(yè)通過攜程出售航空意外險，然而拿到的利潤幾乎為零—因為在整個競爭結構中，該企業(yè)并沒有定價權。這里我們對競爭結構的定義是“如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價權能力與壁壘高度”。

一旦企業(yè)業(yè)務形成某種意義上的壁壘，比如競爭對手進入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業(yè)務自然就會在服務客戶的過程中形成正向循環(huán)，這也是巴菲特所言的“滾雪球”—企業(yè)在這個層面的增長，就好比滾雪球時面臨“很長的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。

可是，在用競爭的方式設計增長的過程中，很多企業(yè)短期可能無法建立壁壘。在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢？這就使得下一個增長的子結構—“差異化結構”必然被提出。差異化一直是營銷和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結構”指的是驅動企業(yè)市場增長的差異化要素的有效組合，以形成不同于競爭對手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。比如元氣森林就是一個通過認知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范。元氣森林的主打產品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當下健康飲食流行趨勢中消費者對“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。

同時，競爭中還會出現一批身處差異化中卻并不避開行業(yè)領導者與其他對手，還勇于進攻對手壁壘的野心勃勃的企業(yè)家，他們可以進入另一個增長子結構—“不對稱結構”。不對稱結構即尋找競爭對手競爭優(yōu)勢中的必然薄弱點，實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。2003年，eBay（易貝）在全球攻城略地，同時進入中國市場，可是淘寶最終把eBay擊敗，原因在于其看到對eBay的進攻點。當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在買賣雙方的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實施3年免費戰(zhàn)略，即3年內不向商家收取服務費，迅速獲取客戶，使得本來進駐eBay的商家迅速轉向淘寶。eBay當時的窘境在于一旦跟進淘寶的打法，給交易中的商家免費，那么eBay的收入會急劇下降，影響其在資本市場的市值，而這對當時的eBay來說是更大的損失，也是其不想看到的結果。不對稱結構的精髓在于，當你進攻時，行業(yè)領導者無法或難以回擊。

當然，商業(yè)不同于戰(zhàn)爭，獲得贏利性的增長尤其關鍵，否則就走入了當年柯達的死局—成為行業(yè)領導者，卻被顛覆性力量拋出市場。所以競爭中不只有“競”，還有“合”—合作。這就不得不論及今天數字生態(tài)下無法避開的一個問題—“合作結構”如何設計。合作結構指的是企業(yè)在競爭中應該在何種情境下以合作方式尋求增長。微軟在從PC互聯網向移動互聯網轉變的大勢中未能及時變革，相繼被對手谷歌和蘋果超越。微軟的第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，著手進行微軟向云生態(tài)的轉型，提出“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”的戰(zhàn)略理念。微軟不再將Windows和Office捆綁，而是將Office作為一種開源的軟件開放給其他系統(tǒng)，同時推動Office 365的云端服務化。在不到一年的時間里，Office的企業(yè)活躍用戶就突破1.2億?？恐晒Φ脑粕鷳B(tài)轉型，2019年年初微軟的市值突破1萬億美元。

而最后一個結構，會成為增長所指向的最終標準—是否有價值，比如客戶價值、公司價值、市值等，此即“價值結構”。我之所以提出此子結構，正是由于價值可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。市場經濟中諸多場合會提及“價值”，但是對于何謂“價值”，缺乏深入解剖與原理定義。價值結構指的是驅動企業(yè)增長的價值層級組合，包括客戶價值、財務價值、公司價值。特斯拉的掌舵人馬斯克就是設計價值結構的高手。特斯拉精確瞄準目標客群的客戶價值需求，為具有較強支付能力的高凈值人群中愛好科技、喜歡時尚、注重環(huán)保的人設計了代表未來趨勢的出行載具—新能源電動汽車，追求極致的“技術、酷以及環(huán)?！?。特斯拉也注重客戶終身價值的打造，為客戶提供免費充電、終身免費升級以及8年的電池保險等服務，在滿足客戶需求的同時進一步提升了客戶對品牌的忠誠度以及復購的可能性。同時，特斯拉還關注企業(yè)在財務和資本市場上的表現，在2018年轉虧為盈之后，其通過積極布局海外市場，如在中國上海、德國柏林興建超級工廠，讓整個資本市場對其未來發(fā)展空間有了更為廣闊的想象力。

這七大子結構，形成一個閉環(huán)，如同一盤棋局，它關注增長戰(zhàn)略形成的情境，更試圖觸及增長戰(zhàn)略背后的本質。

（作者：王賽，科特勒咨詢集團中國區(qū)管理合伙人）