快消品行業(yè)早就沒有增量了。

從2013年開始，大多數(shù)快消品行業(yè)的銷量始終處于下滑狀態(tài)。即使某個(gè)年份偶有回調(diào)，也只是橫盤，不是反轉(zhuǎn)。

近10年來快消品行業(yè)最大的悲劇，就是倔強(qiáng)地認(rèn)為還是有增量的，為此花了10年功夫。

只要沒有實(shí)現(xiàn)銷量增長，就會怪外部環(huán)境：大環(huán)境有問題，政策有問題，互聯(lián)網(wǎng)有問題?？偠灾?，只要不增長就有問題。

30多年的持續(xù)增長，使企業(yè)養(yǎng)成了對增量的慣性依賴。

增量、過量、縮量

理直氣壯地告別增量，才能迎來快消品行業(yè)有價(jià)值的增長。

是的，告別增量，才能迎來增長。

快消品行業(yè)銷量變化分為三個(gè)階段：增量、過量、縮量。

2008年前是增量時(shí)期

增量的原因是收入水平的提高，以及生活方式的變化。

過去由于收入水平不高，消費(fèi)被抑制。說白了就是想買沒有錢，有錢了趕緊買。這個(gè)邏輯非常好理解。

生活方式的改變，主要是城鎮(zhèn)化。農(nóng)村消費(fèi)總有點(diǎn)半自給自足的狀態(tài)，進(jìn)入城市，就進(jìn)入了專業(yè)分工的市場化交易中。

2008年至2012年是過量時(shí)期

什么是消費(fèi)過量？就是消費(fèi)超過了人的正常身體承受能力。注意不是收入承受能力，而是身體承受能力。比如世界衛(wèi)生組織認(rèn)為人均每天攝入食鹽6克。但中國按省統(tǒng)計(jì)，最低攝入量超過推薦標(biāo)準(zhǔn)50%，最高超過150%，平均超過199%。

在這種情況下，你想讓調(diào)味品行業(yè)怎么產(chǎn)生增量？調(diào)味品多半含鹽，調(diào)味品的增量就意味著食鹽攝入量的增長，中國人的身體承受得了嗎？

我國人均肉類消費(fèi)量70千克/年，人均每日肉類攝入量為164克，遠(yuǎn)超過《中國居民膳食指南》推薦的每人每日40—75克的攝入量。在這種情況下，肉制品的銷量怎么增長？銷量增長就意味著對人體健康產(chǎn)生危害。

其實(shí)大多數(shù)快消品行業(yè)在2013年之前都存在消費(fèi)過量的狀況，比如白酒、啤酒都是如此。

為什么會產(chǎn)生消費(fèi)過量呢？一是收入在增長，購買力沒有問題了。二是在此之前，消費(fèi)量不足產(chǎn)生了饑渴現(xiàn)象，比如以前沒錢喝酒，等到有錢了拼命喝；以前沒錢吃肉，等到有錢了拼命吃。

消費(fèi)量不足，營養(yǎng)不良，會得病。消費(fèi)過量同樣會得病，比如“三高”。

2013年之后進(jìn)入縮量減量階段

縮量減量的原因不是消費(fèi)力不足，而是過量消費(fèi)以后的回調(diào)，消費(fèi)數(shù)量回歸常態(tài)。

非常詭異的是，快消品行業(yè)的整體縮量恰恰與互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)相重疊。很多人把銷量下滑歸罪于互聯(lián)網(wǎng)分流，其實(shí)沒有互聯(lián)網(wǎng)分流銷量也會下滑。正因?yàn)闆]有弄清楚下滑的因果關(guān)系，所以也沒有提出正確有效的辦法。

白酒行業(yè)10年來銷量下滑了55%，啤酒行業(yè)10年來銷量下滑了40%左右，只有極少數(shù)行業(yè)仍然在保持增長，比如乳制品、礦泉水。仍然在增量狀態(tài)的行業(yè)太少了。

告別增量了，企業(yè)怎么辦？

最害怕的是，企業(yè)仍然沉浸在增量慣性中，埋怨大環(huán)境影響增量。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)內(nèi)卷到只剩下巨頭時(shí)，就形成了巨頭之間的恐怖平衡，內(nèi)卷不再產(chǎn)生增量。

有人說做高端。但高端畢竟銷量太小。因此，企業(yè)必須找到既能穩(wěn)定數(shù)量又能解決質(zhì)量增長的營銷路徑。我覺得企業(yè)可以搶占新主流價(jià)格帶。

特別要注意，只有新主流價(jià)格帶是既有數(shù)量又有質(zhì)量的，也只有新主流價(jià)格帶能滿足行業(yè)龍頭的成長需求。

怎么搶占新主流價(jià)格帶？我們可以從另外兩個(gè)概念講起，即生態(tài)位與主流價(jià)格帶。

生態(tài)位

生態(tài)位是指每個(gè)個(gè)體或種群在種群或群落中的時(shí)空位置及功能關(guān)系。

我舉幾個(gè)例子。很多知名國際品牌進(jìn)入中國，包括可口可樂、寶潔、麥當(dāng)勞等。請注意，它們只是美國的國民品牌，國民品牌不是高端品牌，只是知名度很高、銷量很大的大眾品牌。

改革開放之初，我們是把它們當(dāng)作高端品牌仰視的。

1992年，我去北京第一家肯德基門店消費(fèi)，一份套餐20多元，我當(dāng)時(shí)的月收入大約是100元。30多年過去了，一份套餐的價(jià)格不過上升到30—50元。

那時(shí)的肯德基很高端，現(xiàn)在的肯德基很大眾。

同樣，初嘗可口可樂，不僅味道不習(xí)慣，看價(jià)格還得咬咬牙。

改革開放40多年，中國居民收入增加很多，但是可口可樂、寶潔、麥當(dāng)勞等產(chǎn)品的價(jià)格并沒有上漲很多。現(xiàn)在中國知名飲料的價(jià)格大致與可口可樂持平，甚至網(wǎng)上流傳著中國飲料“集體告別3元價(jià)格帶”的梗。

最大的變化，就是跨國國民品牌與本土國民品牌的生態(tài)位發(fā)生了很大改變。

簡單說，生態(tài)位就是一個(gè)企業(yè)的品牌身價(jià)，能夠做什么事，然后商業(yè)生態(tài)群能夠接受。

生態(tài)位是由一系列因素決定的，包括國家品牌（如發(fā)達(dá)國家）、區(qū)域品牌（如華爾街金融）、企業(yè)品牌（如華為）、個(gè)人品牌（如馬斯克）等，它們綜合決定了企業(yè)品牌的話語權(quán)。

比如可口可樂本身是名牌，但國家的影響力同樣起到很大作用。

再比如，華為在1987年創(chuàng)立以后，早期是一個(gè)低端品牌。既有華為本身能力的問題，也與中國的國力有關(guān)?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成為世界知名品牌，既與華為的努力相關(guān)，也與中國的崛起相關(guān)。

當(dāng)我在網(wǎng)上看到雷軍說小米要做高端手機(jī)時(shí)，我的第一反應(yīng)是，小米此前是性價(jià)比生態(tài)位，高端生態(tài)會接受它嗎？除非小米的生態(tài)位發(fā)生改變。

企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然要積累銷量、規(guī)模，同時(shí)也要積累未來做事的資格。這個(gè)資格就是生態(tài)位。

小結(jié)：

改革開放之初，中國本土弱小的企業(yè)與跨國公司同臺競爭，首先表現(xiàn)在生態(tài)位不同?？鐕靖呔S打低維，牢牢占據(jù)高端價(jià)格帶。中國企業(yè)恰恰占據(jù)了銷量最大的低端價(jià)格帶。雖然中國企業(yè)屢遭批評，卻占據(jù)了成長最快、銷量最大的生態(tài)位，并且隨著中國企業(yè)實(shí)力的增長，總是占據(jù)銷量最大的價(jià)格帶與生態(tài)位。

因此，要特別注意，不能簡單地認(rèn)為改革開放初期跨國公司有品牌優(yōu)勢，跨國品牌把它所依存的國家優(yōu)勢也帶進(jìn)來了，擁有生態(tài)位優(yōu)勢。

擁有生態(tài)位優(yōu)勢，就擁有了高維度競爭優(yōu)勢。

主流價(jià)格帶

中國的快速發(fā)展，也是主流價(jià)格帶快速變化的時(shí)期。

什么是主流價(jià)格帶？就是那個(gè)時(shí)期銷量最大的價(jià)格區(qū)間。有人可能會說，銷量最大的難道不應(yīng)該是價(jià)格最低的嗎？

錯(cuò)！價(jià)格帶總體呈正態(tài)分布。以主流價(jià)格帶為中心，越遠(yuǎn)離主流價(jià)格帶，銷量越小。

占領(lǐng)了主流價(jià)格帶，就占據(jù)了一個(gè)時(shí)代。比如礦泉水，早期的主流價(jià)格帶是1元，10年前主流價(jià)格帶變?yōu)?元，現(xiàn)在正慢慢進(jìn)入3—4元的新主流價(jià)格帶。

當(dāng)1元是主流價(jià)格帶時(shí)，銷量最大的主流品牌是康師傅、冰露等。隨著2元晉升為主流價(jià)格帶，農(nóng)夫山泉、怡寶的銷量最大。隨著3—4元成為新主流價(jià)格帶，百歲山、愛夸等品牌的銷量崛起。

品牌在不同的價(jià)格帶有不同的話語權(quán)。這就是生態(tài)位的影響力。

市場的成長，是新主流價(jià)格帶不斷崛起的過程，并據(jù)此形成新的商業(yè)生態(tài)。在新的商業(yè)生態(tài)中，你的生態(tài)位在哪里？在主流價(jià)格帶，還是在邊緣價(jià)格帶？

中國主流價(jià)格帶的變遷，大致經(jīng)過了四輪：

第一輪：本土無主流品牌，企業(yè)在低端價(jià)格帶扎堆。

從改革開放到1997年亞洲金融危機(jī)為止。

基本特征：市場供不應(yīng)求，進(jìn)入門檻低，快速增長?？鐕放浦蛔鲆痪€城市，本土企業(yè)無知名品牌，行業(yè)無巨頭（老大不大），企業(yè)在低端價(jià)格帶扎堆。規(guī)模不大，利潤不低。

第二輪：本土頭部品牌占據(jù)腰部價(jià)格帶。

從亞洲金融危機(jī)到2012年行業(yè)縮量開始。

基本特征：仍然視跨國品牌為高端，本土頭部品牌占據(jù)腰部主流價(jià)格帶。本土頭部品牌取得較好的生態(tài)位，品牌話語權(quán)增大。同時(shí)，為下一步占據(jù)新主流價(jià)格帶做好了準(zhǔn)備。

第三輪：本土頭部品牌與跨國公司國民品牌并駕齊驅(qū)。

自2013年始，現(xiàn)在仍持續(xù)中，預(yù)計(jì)到2028年止。

基本特征：銷量封頂，進(jìn)入縮量階段，新主流價(jià)格帶與發(fā)達(dá)國家品牌基本持平，甚至在某些品類略超。不再視跨國品牌為高端，而是將其當(dāng)作真正的大眾品牌。同時(shí)，中國企業(yè)獲得了世界商業(yè)體系的生態(tài)位。出海替代出口，成為新趨勢。

出海，不是產(chǎn)品出海，而是企業(yè)出海、營銷出海、品牌出海。前提是海外的認(rèn)同。這就是中國企業(yè)的新生態(tài)位。就像改革開放早期跨國品牌進(jìn)入中國一樣，有高維優(yōu)勢。

第三輪主流價(jià)格帶出現(xiàn)在營銷極其困難的時(shí)期。

一方面，行業(yè)縮量嚴(yán)重；另一方面，價(jià)格帶升級出現(xiàn)拉鋸戰(zhàn)，很多頭部品牌無法跨越生態(tài)位。例如，已經(jīng)習(xí)慣了性價(jià)比，無法建立價(jià)值品牌形象，總想在互聯(lián)網(wǎng)上做出成績，拿不準(zhǔn)低價(jià)銷量。在這方面，乳制品企業(yè)值得學(xué)習(xí)借鑒。

第四輪：搶占新主流價(jià)格帶。

第四輪主流價(jià)格帶與前三輪相比發(fā)生了很大變化，主要有三個(gè)方面的變化：一是行業(yè)總量進(jìn)入橫盤階段，不再大幅下降；二是零售商自有品牌沖擊嚴(yán)重，特別是低端價(jià)格帶成為自有品牌的自留地，大量中小企業(yè)放棄低端領(lǐng)域；三是只有超級大單品才能在供應(yīng)鏈革命中幸存。因?yàn)閺S商直供，SKU（最小存貨單位）大量縮減。

此時(shí)，除了出海，頭部企業(yè)的出路就是搶占新主流。

小結(jié)：

主流價(jià)格帶是銷量最大的價(jià)格帶，主流價(jià)格帶是不斷前移的，抓住了主流價(jià)格帶的變遷，不僅能持續(xù)保持銷量的穩(wěn)定或增長，而且能帶來價(jià)值的增長。特別是進(jìn)入縮量階段后，當(dāng)新主流價(jià)格帶到來時(shí)，原來的主流價(jià)格帶就被邊緣化了。所以，在老主流價(jià)格帶努力，既保不住銷量，也沒有未來。

不斷抓住新主流價(jià)格帶，成為企業(yè)持續(xù)增長的源泉。反觀跨國國民品牌，不管中國的主流價(jià)格帶怎么變化，它們始終不變，其結(jié)果就是從原來被視為高端，到現(xiàn)在與中國本土國民品牌持平，甚至地位略低。

搶占新主流價(jià)格帶

舉個(gè)例子，東方樹葉的5元價(jià)格帶是新主流價(jià)格帶，元?dú)馍值?元價(jià)格帶也是新主流價(jià)格帶。

如果說5元是飲料行業(yè)新主流價(jià)格帶的話，那么恒大冰泉上市時(shí)，做5元價(jià)格帶為什么沒成功？

東方樹葉2011年上市，曾經(jīng)被評為“五大最難喝的飲料”之一。然而，其在2023年爆發(fā)，年?duì)I收超百億元。

什么是新主流價(jià)格帶？新主流價(jià)格帶怎么才能成功？這是本文的立意之所在。

即將進(jìn)入的新主流價(jià)格帶，是比跨國公司國民品牌略高的價(jià)格帶。白酒行業(yè)、煙草行業(yè)、飲料行業(yè)，都證明了高于跨國公司國民品牌的價(jià)格帶是有極大可能的。那么，接下來怎么才能做成功？

價(jià)格、時(shí)機(jī)與節(jié)奏、營銷方式，是搶占新主流價(jià)格帶的三個(gè)關(guān)鍵。

首先說新主流價(jià)格帶。

主流價(jià)格帶的變化是有規(guī)律的。因此，預(yù)測下一個(gè)主流價(jià)格帶是多少很關(guān)鍵。例如，原來3元是飲料的老主流價(jià)格帶，那么未來5元是飲料的新主流價(jià)格帶。因此，就要在合適的時(shí)機(jī)把資源投入新主流價(jià)格帶建設(shè)。

其次說時(shí)機(jī)與節(jié)奏。

新主流價(jià)格帶什么時(shí)候爆發(fā)？很難準(zhǔn)確預(yù)測。因此，只有早布局，等待時(shí)機(jī)。我特別欣賞一種說法：“騎上馬，等風(fēng)來?！?/p>

湯達(dá)人2008年上市，2016年爆量。東方樹葉2011年上市，2023年爆量。這就是典型的“騎上馬，等風(fēng)來”。

布局早，肯定沒銷量，怎么活下來呢？這是問得最多的問題?？刻赝ㄇ阑钕聛?，而不是在大眾渠道爆量。這是早布局的基本功，總有一些渠道相對高端，適合未來主流產(chǎn)品生存。

最可怕的是，企業(yè)希望產(chǎn)品一上市就爆量。恒大冰泉犯的就是這個(gè)錯(cuò)誤。5元價(jià)格帶的礦泉水，到現(xiàn)在都還不是主流價(jià)格，更何況10年前。

統(tǒng)一愛夸水是4元的礦泉水價(jià)格帶，企業(yè)早就布局了。現(xiàn)在在上海市場銷量不錯(cuò)，在其他城市蟄伏，等待時(shí)機(jī)到來。

這些都是搶占新主流價(jià)格帶的正確姿勢。

最后說營銷方式。

只要進(jìn)入國民品牌價(jià)格帶，就一定不是功能導(dǎo)向，也不是性價(jià)比導(dǎo)向，而是價(jià)值觀導(dǎo)向。

能夠輸出價(jià)值觀，本身就是生態(tài)位的一種體現(xiàn)。這是為什么我把生態(tài)位放在前面講的一個(gè)重要原因。至于怎么輸出價(jià)值觀，這是另外一個(gè)問題。

告別增量，贏得增長

沒有增量了，是因?yàn)榇蟓h(huán)境不好。這樣的輿論很正常，但不正確。

我經(jīng)歷過1989年、1997年、2008年，以及新冠疫情期的經(jīng)濟(jì)周期低谷。每次經(jīng)濟(jì)周期低谷，都是看淡聲音占主流，表現(xiàn)在營銷上就是消費(fèi)看低、價(jià)格向低。

但是當(dāng)市場回暖時(shí)，恰恰是那些價(jià)格向低的企業(yè)消失了，抓住新主流價(jià)格帶的企業(yè)成為頭部企業(yè)。

這幾乎成為一個(gè)規(guī)律。那么，隱藏在規(guī)律背后的邏輯是什么呢？

其實(shí)，周期低谷也是傳統(tǒng)模式失效的時(shí)機(jī)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式失效，需要轉(zhuǎn)換新的商業(yè)模式。此時(shí)，大量陷于傳統(tǒng)模式慣性的企業(yè)難以為繼。等到抓住新模式、抓住新主流的企業(yè)崛起后，就進(jìn)入了新主流價(jià)格帶。畢竟，中國的發(fā)展趨勢整體沒有變，何談經(jīng)濟(jì)向下呢？

越是周期低谷，越要抓住向上的力量。這是我經(jīng)歷這么多次經(jīng)濟(jì)周期后的反思，也正因?yàn)槲乙恢边@么做，現(xiàn)在仍然活躍在營銷一線。

對于快消品行業(yè)而言，人的消費(fèi)總量是有限的，但中國的發(fā)展是無限的；人對實(shí)物的需求是有限的，但人的心理需求是無限的。我們要用無限的價(jià)值觀需求，解決有限的實(shí)物需求的問題，用增長解決增量難的問題。

不談增量，只談增長。也許最終會收獲增量。

越是周期低谷，越要抓住向上的力量，這股力量則來自這場革命趨勢！

（作者：劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）