余可發(fā),高勁章,汪華林

(江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院,南昌 330013)

0 引 言

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代,品牌生態(tài)圈的構(gòu)建已成為一種常見現(xiàn)象和企業(yè)戰(zhàn)略行為,品牌之間的競爭也上升到“生態(tài)圈”之間的競爭[1]。海爾生態(tài)圈、小米生態(tài)圈、淘寶生態(tài)圈、云南白藥生態(tài)圈等諸多品牌生態(tài)圈的形成,充分證明了這一模式的重要性[2]。實踐表明,品牌系統(tǒng)越單一,越容易隨著市場條件、政策條件、技術(shù)變化等外部因素的變化而退出市場;品牌系統(tǒng)越復(fù)雜,品牌越能承受市場條件等因素較大的區(qū)間變化,甚至能承受市場巨變的極端情況。這主要是因為品牌生態(tài)圈具有自組織、自適應(yīng)、自修復(fù)等內(nèi)在運行機(jī)制,這些運行機(jī)制保證了品牌發(fā)展的可持續(xù)性[3]。

品牌生態(tài)圈理論起源于Upshaw[4]的研究,他認(rèn)為品牌的生存和成長具有類似于“復(fù)雜生物”在生態(tài)環(huán)境中的行為特點。由此引發(fā)了品牌生態(tài)圈理論的研究熱潮[5-7],從而進(jìn)一步拓寬了品牌成長理論的內(nèi)涵。品牌生態(tài)圈研究提出了品牌具有類似于生命體的“生命特質(zhì)”,可見品牌是在一定的“生態(tài)環(huán)境”中持續(xù)成長的。隨著研究的逐步深入,品牌生態(tài)圈理論被擴(kuò)展到品牌生態(tài)系統(tǒng)疆域[8],已有文獻(xiàn)認(rèn)為品牌只有處于一定的“生態(tài)系統(tǒng)”中才能實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同與進(jìn)化[9]。

另外,從實踐領(lǐng)域來看,盡管品牌生態(tài)圈的構(gòu)建已蔚然成風(fēng),但是已有文獻(xiàn)對于品牌生態(tài)圈形成過程機(jī)理的研究還顯得比較落后,目前大多數(shù)研究仍停留在“霧里看花”的層面,特別是對品牌生態(tài)圈形成過程的系統(tǒng)性研究還是十分匱乏[3]。實際上,能力和資源作為品牌生態(tài)圈構(gòu)建的重要影響因素,已越來越受到關(guān)注,現(xiàn)已有少數(shù)研究基于資源行動視角探究了品牌生態(tài)圈的形成過程及機(jī)理[10]。品牌生態(tài)圈形成過程的本質(zhì)是品牌不斷升級和加強(qiáng)與外部合作發(fā)展的過程,企業(yè)通過感知、學(xué)習(xí)、整合、重構(gòu)等動態(tài)能力的提升來優(yōu)化資源配置方式。企業(yè)動態(tài)能力是貫穿于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、目標(biāo)決策、品牌建設(shè)等組織運作全過程的一種高階能力[11],企業(yè)可以通過聚焦、統(tǒng)籌等機(jī)制對構(gòu)建品牌生態(tài)圈的一系列行為進(jìn)行篩選。因此,動態(tài)能力為探究品牌生態(tài)圈的形成提供了新的理論視角,但目前還沒有相關(guān)研究從動態(tài)能力視角來探索企業(yè)品牌生態(tài)圈的形成過程及機(jī)理。

針對上述理論和實踐缺口,本文選取仁和(集團(tuán))發(fā)展有限公司(簡稱仁和集團(tuán))為案例研究對象,基于動態(tài)能力視角,旨在完整地分析企業(yè)品牌生態(tài)圈的動態(tài)形成過程,由此構(gòu)建動態(tài)能力視角下品牌生態(tài)圈的形成過程理論模型。基于此,本文提出了三個研究問題:第一,品牌生態(tài)圈的形成過程是怎樣的? 第二,品牌生態(tài)圈形成過程中企業(yè)動態(tài)能力如何發(fā)生演變? 第三,企業(yè)動態(tài)能力如何影響品牌生態(tài)圈的形成?通過回答上述三個問題,既能實現(xiàn)理論構(gòu)建,又能為企業(yè)品牌發(fā)展提供借鑒經(jīng)驗。

1 文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

1.1 品牌成長理論

品牌會經(jīng)歷一個從小到大、由弱及強(qiáng)的動態(tài)成長過程,已有文獻(xiàn)從多視角出發(fā)對品牌成長展開研究[12]。Simon[13]從品牌生命周期視角出發(fā),把品牌成長過程劃分為創(chuàng)立、穩(wěn)定、差異化、模仿、分化、兩極分化6個階段;約翰·菲利浦·瓊斯[14]從動態(tài)過程視角出發(fā),提出品牌成長過程是品牌孵化形成、初始成長周期以及再循環(huán)的自我實現(xiàn)過程;Blackston[15]在研究品牌個性時提出品牌成長表現(xiàn)為品牌不斷地和消費者建立關(guān)系;許正良等[16]從品牌關(guān)系視角出發(fā),指出品牌成長是品牌忠誠度、品牌情感和消費者的價值感知三個維度要素相互作用、動態(tài)循環(huán)的過程。

實際上,品牌成長是指品牌由初創(chuàng)時的無人知曉,到不斷完善和發(fā)展成為知名品牌,再到成為強(qiáng)勢品牌的過程。品牌成長過程具有周期性、競爭性、動態(tài)性以及非線性等特征,主要表現(xiàn)為品牌市場地位的不斷變化[17]。許暉等[18]把品牌成長劃分為引入期、快速發(fā)展期、穩(wěn)定發(fā)展期三個時期;馬霖青等[19]把品牌發(fā)展分為品牌孕育、品牌引入、品牌成長三個階段。因此,為應(yīng)對動蕩的市場競爭環(huán)境,品牌需要不斷地吸收資源來實現(xiàn)自身的成長,這一動態(tài)過程具有典型的階段性特征[12]。

研究發(fā)現(xiàn),在品牌成長的各個階段,所需要的內(nèi)部資源和外部資源是不同的[20],企業(yè)需要在每一階段通過合理的資源配置來不斷提升企業(yè)的核心能力。例如,齊文娥等[21]把區(qū)域品牌的形成劃分為區(qū)域核心產(chǎn)品形成的品類階段、區(qū)域核心能力形成的品質(zhì)階段和區(qū)域品牌生態(tài)圈形成的品牌階段,而隨著區(qū)域品牌生態(tài)圈的形成,區(qū)域的核心能力逐漸從低階向高階升級,最終使區(qū)域品牌形成系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢。區(qū)域品牌和企業(yè)品牌在成長過程中具有高度相似性,因此,企業(yè)品牌的管理可以借鑒區(qū)域品牌的成長過程[22]。促進(jìn)品牌成長的因素有很多,余可發(fā)[23]研究發(fā)現(xiàn),品牌成長主要是由品牌生態(tài)位的調(diào)整或躍遷導(dǎo)致的,隨著品牌生態(tài)位的不斷優(yōu)化,品牌市場地位逐步提升,最終成長為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌。許暉等[24]通過對郁美凈案例的研究,從技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新視角,探究了本土品牌成長的演變方式。技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新可以使企業(yè)適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化,從而不斷提升品牌價值來彌補(bǔ)品牌成長動力不足的短板[25]。例如,全聚德借助自動編程技術(shù)打造的“第四代烤鴨爐”實現(xiàn)了自動控制烤鴨的生產(chǎn)流程,不僅提高了烤鴨的質(zhì)量,同時增強(qiáng)了“全聚德”的品牌影響力;而同仁堂研發(fā)出“局方至寶丹”“安坤贊育丸”等產(chǎn)品,實現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新,成功帶動品牌的成長及品牌資產(chǎn)的增值[26]。

1.2 品牌生態(tài)圈

“生態(tài)圈”一詞源于生態(tài)學(xué),指的是在地球表面上由所有生命物質(zhì)及非生命物質(zhì)構(gòu)成的完整而復(fù)雜的生物自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)[27]。生態(tài)圈由生物體及支持生物體生存、發(fā)展的系統(tǒng)共同組成,是一個特定的生態(tài)系統(tǒng)[28],在這一系統(tǒng)內(nèi),核心群體不斷驅(qū)動、促進(jìn)多邊群體保持合作,實現(xiàn)共贏。根據(jù)這一定義,商業(yè)生態(tài)圈被定義為“一個由顧客、供貨商、主要生產(chǎn)者、基礎(chǔ)投資者、交易伙伴、規(guī)章規(guī)范制定組織、工會、政府部門、面向社會服務(wù)組織,以及一些關(guān)聯(lián)組織等存在著某種共同利益關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)或群體所組成的動態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng),是相互之間保持主體參與共生關(guān)系的經(jīng)濟(jì)共同體”[29]。企業(yè)唯有建立并依賴一種由不同功能的“生物體”保持競爭合作關(guān)系的商業(yè)生態(tài)圈,才能夠向用戶提供價值并滿足企業(yè)的市場需求。例如,蘋果公司已經(jīng)建立了涵蓋核心零件企業(yè)、設(shè)備制造公司、軟件提供者、娛樂產(chǎn)品供應(yīng)商、谷歌、Facebook、Twitter等各種功能不同的平臺商業(yè)生態(tài)圈,并通過和他們一起使用蘋果公司的產(chǎn)品、服務(wù)向消費者提供價值。因此,在激烈的市場競爭中,企業(yè)紛紛開始建立并培育具備共存、互生和重生能力的商業(yè)生態(tài)圈,可見動態(tài)調(diào)整并改善整個商業(yè)生態(tài)圈的生存能力和持續(xù)性,是企業(yè)保持長久生命力的關(guān)鍵[30]。

在商業(yè)生態(tài)圈理論提出的基礎(chǔ)之上,相關(guān)研究進(jìn)一步提出了品牌生態(tài)圈的概念。例如,許暉等[3]認(rèn)為品牌生態(tài)圈是基于核心品牌構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng),即為滿足顧客某種需求,由顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴、政府、股東等共同構(gòu)成的品牌供應(yīng)鏈與資源供應(yīng)鏈上的利益相關(guān)者圈層,其核心支撐平臺即為企業(yè)內(nèi)部的品牌系統(tǒng)。品牌生態(tài)圈表現(xiàn)出明顯的“平臺”特征,在消費者需求多元變化的時代,“平臺”品牌可以依據(jù)跨市場的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”快速響應(yīng)客戶需求,從而形成競爭優(yōu)勢[2]。從品牌生態(tài)圈整體結(jié)構(gòu)來看,“平臺”品牌通過開放平臺邊界打造品牌生態(tài)圈的核心基礎(chǔ),平臺邊界的開放吸引了大量超越產(chǎn)業(yè)邊界的商業(yè)組織加入,這些參與主體彼此相互依賴、相互協(xié)調(diào)并不斷創(chuàng)造出新的能力和價值,最終實現(xiàn)各參與主體合作共贏[2]。吳華明[31]認(rèn)為可以將品牌生態(tài)圈界定為“以核心品牌為基礎(chǔ)、以品牌生態(tài)為內(nèi)容而建構(gòu)的,由品牌與品牌產(chǎn)品、品牌擁有企業(yè)、企業(yè)股東、供應(yīng)商、最終顧客、中間商、競爭者、金融機(jī)構(gòu)、大眾媒體、政府、社會公眾、相關(guān)企業(yè)以及品牌生態(tài)環(huán)境等成員組成的人工生態(tài)系統(tǒng)”。品牌生態(tài)圈注重通過彼此之間的交互融合保持穩(wěn)定的關(guān)系,品牌生態(tài)圈注重的核心品牌平臺作用可以通過與各方用戶群保持互動實現(xiàn)[32]。

綜上所述,盡管相關(guān)文獻(xiàn)對品牌生態(tài)圈理論展開了廣泛研究,但對于品牌生態(tài)圈的內(nèi)涵、特征還沒有統(tǒng)一的界定,本文將品牌生態(tài)圈界定為“以核心品牌為基礎(chǔ),由供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴、金融機(jī)構(gòu)、大眾媒體、政府、社會公眾等利益相關(guān)者密切合作及跨界合作者共同參與形成的開放閉環(huán)價值網(wǎng)絡(luò)合作平臺”。品牌生態(tài)圈的形成能讓品牌突破行業(yè)壁壘的限制,整合并管理不屬于自己的資源,有效促成動態(tài)多邊合作,提供無界且持續(xù)迭代的客戶價值,將消費用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榻K身用戶,最終實現(xiàn)生態(tài)各方共贏共生。

1.3 動態(tài)能力與品牌競爭力

動態(tài)能力理論伴隨企業(yè)應(yīng)對動態(tài)變化環(huán)境的實踐應(yīng)運而生。Teece等[33]首次提出“動態(tài)能力”的概念,并將其定義為“整合、重構(gòu)資源以滿足快速變化環(huán)境的能力,包括企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品、打造生態(tài)系統(tǒng)、創(chuàng)新商業(yè)模式等能力”[34]。品牌競爭力源于競爭優(yōu)勢,指的是品牌開拓市場、占領(lǐng)市場的能力。企業(yè)在動態(tài)變化的市場競爭環(huán)境中不斷優(yōu)化經(jīng)營策略會提升企業(yè)的品牌競爭力,而動態(tài)能力則體現(xiàn)在品牌競爭力提升過程中的產(chǎn)品及服務(wù)定位、銷售渠道開拓、品牌管理等多個方面,具有較高的動態(tài)情境依賴性[35]。品牌生態(tài)圈是品牌成長的一個階段,在品牌成長的過程中,每一階段的品牌競爭力提升都是基于其以往各階段動態(tài)能力和資源稟賦的集成。

從資源視角來看,Eisenhardt等[11]形象化地認(rèn)為動態(tài)能力是讓企業(yè)實現(xiàn)新資源配置的一種組織或戰(zhàn)略慣例,動態(tài)能力在企業(yè)資源重新組合以及企業(yè)組織慣例的更新過程中,幫助企業(yè)重新構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢,從而提升品牌競爭力[36]。組織能力提升本身是一個動態(tài)過程,而組織學(xué)習(xí)是提升組織能力重要且必經(jīng)的途徑[37]。此外,動態(tài)能力理論還強(qiáng)調(diào)構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的重要性,組織擁有和復(fù)制由“常規(guī)”或者資源整合配置的合作網(wǎng)絡(luò)可以幫助其獲取高租金[37]。構(gòu)建品牌生態(tài)圈的目的之一就是提升品牌的競爭力,在品牌生態(tài)圈中,不管是企業(yè)內(nèi)部的合作網(wǎng)絡(luò)還是企業(yè)與外部環(huán)境的合作關(guān)系,都不僅能為組織能力的提升提供所需要的資源渠道,也能為企業(yè)搭建資源整合利用的平臺[38],還能促進(jìn)組織網(wǎng)絡(luò)信息流通和交流學(xué)習(xí),從而推動組織能力的發(fā)展[39],實現(xiàn)互動賦能。這一系列動態(tài)過程的要素可以被概括為組織學(xué)習(xí)、建構(gòu)合作網(wǎng)絡(luò)、有效激勵等三大機(jī)制[37]。

面對市場環(huán)境的改變,企業(yè)會重新審視自身的組織資源及相應(yīng)的績效變化,適應(yīng)性地調(diào)整經(jīng)營策略進(jìn)行組織變革[24],以此來提升品牌在成長的不同階段所需的品牌競爭力。蘇敬勤等[40]認(rèn)為企業(yè)的資源行動會經(jīng)歷資源拼湊、資源編排、資源協(xié)奏這三個階段的演化路徑。在企業(yè)發(fā)展的初級階段,資源拼湊可以幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的基礎(chǔ)積累,隨后企業(yè)資源行動會經(jīng)歷一個從資源編排到資源協(xié)奏的過程,由此實現(xiàn)資源到能力的轉(zhuǎn)化,推動企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)的資源行動本質(zhì)上是動態(tài)能力在使用資源和能力上的微觀體現(xiàn),同時二者也互相交融[41]。Tang 等[42]基于B2B 企業(yè)內(nèi)部市場策略的部署頻率、時效和反應(yīng)速度三個維度,研究了企業(yè)外部市場驅(qū)動因素對其動態(tài)能力的影響。Mitchell與Skrzypacz的行業(yè)發(fā)展模式表明,先入領(lǐng)域的公司和后入公司間的競爭以及其擁有的動態(tài)競爭力對該領(lǐng)域的成長將產(chǎn)生巨大作用[42]。企業(yè)需要根據(jù)動態(tài)環(huán)境制定適當(dāng)策略來提升自身的動態(tài)能力,強(qiáng)化品牌競爭力[43]。隨著信息時代的快速發(fā)展,數(shù)字化技術(shù)為合作網(wǎng)絡(luò)共建雙元動態(tài)能力提供了重要的技術(shù)條件,組織間可以利用跨組織控制和協(xié)調(diào)實現(xiàn)合作網(wǎng)絡(luò)中的資源整合[44]。依托于數(shù)字化技術(shù),合作組織共建的雙元動態(tài)能力包括合作創(chuàng)新能力和協(xié)同變革能力,即實現(xiàn)了從跨組織異質(zhì)性資源到跨組織雙元動態(tài)能力的構(gòu)建[45]。在品牌生態(tài)系統(tǒng)中,主導(dǎo)企業(yè)品牌通過整合合作網(wǎng)絡(luò)中的異質(zhì)性資源和能力,形成兼容適應(yīng)性和敏捷性的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力[46]、市場破局能力和價值共創(chuàng)能力等動態(tài)能力。因此,利用動態(tài)能力理論研究品牌成長不同階段的品牌競爭力能夠與企業(yè)面臨的動態(tài)生存壓力相匹配[47]。通過梳理以往品牌生態(tài)圈和動態(tài)能力的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn),一方面,國內(nèi)外針對企業(yè)動態(tài)能力已經(jīng)展開豐富的細(xì)分研究,相關(guān)文獻(xiàn)對企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)涵、特征也基本形成了統(tǒng)一的界定,但是將動態(tài)能力與品牌生態(tài)圈相結(jié)合的研究較少;另一方面,現(xiàn)有研究從品牌競爭力方面探究了動態(tài)能力對品牌成長的影響機(jī)制,但已有文獻(xiàn)多從靜態(tài)視角出發(fā),不能回應(yīng)動態(tài)變化的市場環(huán)境下的企業(yè)關(guān)切,少數(shù)基于動態(tài)視角出發(fā)的研究也只是關(guān)注外部環(huán)境變化,沒有注意到在品牌成長不同階段企業(yè)自身的差異性。

綜上所述,在激烈的市場競爭環(huán)境下,品牌生態(tài)圈的形成能為品牌構(gòu)建系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢,同時也是品牌保持長久生命力的有效途徑。通過對現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)的檢索與梳理可知,動態(tài)能力對品牌生態(tài)圈的形成過程具有重要影響。因此,本文將基于動態(tài)能力的理論視角,探討品牌生態(tài)圈形成過程不同階段的特征和企業(yè)動態(tài)能力的演變機(jī)制,最終揭示品牌生態(tài)圈形成的過程機(jī)制。

2 研究設(shè)計

2.1 方法選擇

本文聚焦于探討不同生存壓力下,企業(yè)如何通過不斷提升動態(tài)能力去構(gòu)建品牌生態(tài)圈的問題。其一,本文研究的核心問題是企業(yè)動態(tài)能力如何影響品牌生態(tài)圈的形成,屬于“How”和“Why”的問題范疇,而品牌生態(tài)圈的成長歷程是一個動態(tài)發(fā)展的過程,動態(tài)過程研究需要把握企業(yè)整體發(fā)展脈絡(luò)以及不同階段企業(yè)的具體情況,因此適宜應(yīng)用案例研究方法[48]。其二,由于本文在研究過程中使用了大量的新概念,需要有豐富的案例材料和數(shù)據(jù)支撐對新概念進(jìn)行系統(tǒng)和深入的探索,探索性單案例研究不但有助于進(jìn)一步說明和分析某一特殊情況或問題[48],而且有助于理解和提煉某一特定現(xiàn)象背后的理論或規(guī)律[49]。綜上所述,本研究采取了探索性單案例研究方法。

2.2 案例企業(yè)選擇

本文選擇仁和集團(tuán)為案例研究對象,主要基于以下三個原因:首先,案例研究的典型性原則[50]。仁和集團(tuán)多年的發(fā)展歷程呈現(xiàn)明顯的階段性特征(圖1),已形成了特定的品牌生態(tài)圈,具有一定的典型性。其次,所選擇的案例對象與本文的理論目標(biāo)之間具有一致性。仁和集團(tuán)在構(gòu)建品牌生態(tài)圈的過程中各階段動態(tài)能力不同,因此其品牌生態(tài)圈呈現(xiàn)出不同的形態(tài)。1998年以來,仁和集團(tuán)從健康出發(fā),本著“仁心”原則,成長為一個現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。具體而言,仁和集團(tuán)的品牌成長歷程可以分為三個階段:第一階段是1998—2005年的“品牌核心圈培育”階段。這一階段研發(fā)的新型婦科保健用品“婦炎潔”系列產(chǎn)品深受消費者喜愛,“婦炎潔”產(chǎn)品品牌揚(yáng)名國內(nèi)外。隨后又相繼研發(fā)了“優(yōu)卡丹”“閃亮”“仁和可立克”三大產(chǎn)品品牌,最終形成四大核心產(chǎn)品品牌族群。第二階段是2006—2015年的“品牌產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展”階段。隨著產(chǎn)品品牌資產(chǎn)的積累,產(chǎn)品種類逐漸豐富,企業(yè)品牌也不斷突顯。2006年仁和集團(tuán)借殼上市,經(jīng)過短短四年時間,在由中國醫(yī)藥工業(yè)信息中心、中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會主辦的(第28屆)全國醫(yī)藥工業(yè)信息年會發(fā)布的“2010年中國醫(yī)藥工業(yè)TOP100”榜單中,仁和集團(tuán)成功上榜,企業(yè)品牌得到極大發(fā)展。在企業(yè)品牌增強(qiáng)的同時,類似于“米阿卡”“克快好”這樣的產(chǎn)品品牌也在不斷增加。第三階段是2016—2022年的“品牌生態(tài)圈形成”階段。這一階段仁和集團(tuán)明確提出了打造大健康生態(tài)圈的戰(zhàn)略,同時抓住互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這一機(jī)遇,成功借助和力物聯(lián)網(wǎng)、叮當(dāng)醫(yī)藥、叮當(dāng)快藥三大網(wǎng)絡(luò)平臺系統(tǒng),為仁和集團(tuán)組建大健康品牌生態(tài)圈奠定了基礎(chǔ)。仁和集團(tuán)利用這些平臺與多方利益相關(guān)者緊密合作,推動品牌族群協(xié)同發(fā)展,最終形成了一個閉環(huán)、開放的生態(tài)系統(tǒng)。最后,考慮到數(shù)據(jù)資料的可獲取性。研究團(tuán)隊通過多次前往仁和集團(tuán)走訪調(diào)查,積累了大量的原始素材,保證了研究所需數(shù)據(jù)資料的豐富性。

圖1 仁和集團(tuán)品牌發(fā)展歷程Fig.1 Development history of Renhe Group brand

2.3 數(shù)據(jù)收集

本研究主要通過一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)相結(jié)合的方式進(jìn)行資料收集與整理,通過多種方式收集數(shù)據(jù)不僅可以保證數(shù)據(jù)的充分性,而且不同的數(shù)據(jù)來源可以進(jìn)行交叉驗證與相互補(bǔ)充,從而提高數(shù)據(jù)的信度與效度[48]。主要的數(shù)據(jù)來源包括:①一手?jǐn)?shù)據(jù)。主要來自半結(jié)構(gòu)化訪談和企業(yè)參與式觀察,其中訪談主要參與人員包括仁和集團(tuán)總經(jīng)理助理、品牌總監(jiān)、人事主管、基層員工及客戶。②二手?jǐn)?shù)據(jù)。其中企業(yè)內(nèi)部資料包括會議記錄、企業(yè)總結(jié)、內(nèi)刊資料等;企業(yè)外部資料包括官網(wǎng)信息、媒體報道、期刊論文等。案例資料來源及編碼見表1。

表1 案例資料來源及編碼Tab.1 Source and code of case data

2.4 數(shù)據(jù)分析

一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)之間的“三角檢驗”可以有效保證數(shù)據(jù)的信效度。首先,以Yin[48]提出的數(shù)據(jù)分析邏輯為依據(jù),利用原始數(shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)識別品牌成長的動因、行為、結(jié)果,用大量的數(shù)據(jù)建立證據(jù)鏈,探索品牌生態(tài)圈形成過程機(jī)制的內(nèi)在邏輯。其次,通過雙盲式的編碼把所收集的質(zhì)性數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié),并歸類劃分到相應(yīng)的構(gòu)念中去。在開始編碼之前要先完成一個預(yù)編碼,隨后比對各個編碼人員的編碼成果,以檢驗編碼人員對研究構(gòu)念內(nèi)容和維度的掌握,如果各個編碼人員的編碼結(jié)果達(dá)到了90%的一致度,即可開始進(jìn)行正式編碼。最后,再用圖表的方式呈現(xiàn)編碼成果。

編碼過程大致分為三步,首先,根據(jù)“動因→行為→結(jié)果”這一普適邏輯對品牌成長動因、具體行為、成長結(jié)果的主要階段和關(guān)鍵事件進(jìn)行識別。其次,依據(jù)文獻(xiàn)指引,為“動因”部分針對不同階段的生存壓力、“行為”部分針對企業(yè)不同階段的動態(tài)能力、“結(jié)果”部分針對不同階段品牌成長結(jié)果分別進(jìn)行相應(yīng)的概念化編碼,形成二級條目庫。最后,在雙盲式編碼完成后,由兩組編碼人員同時核對編碼結(jié)果,兩組編碼人員對于編碼不一致的條目進(jìn)行辯論,最終形成一致的編碼結(jié)果。這種由不同編碼人員針對編碼結(jié)果展開的討論不僅能減少由于個人偏見和主觀性導(dǎo)致的結(jié)論片面性,而且可以有效保證所獲取的信息的完整性[51]。

3 案例分析與發(fā)現(xiàn)

根據(jù)以上材料可知,仁和集團(tuán)在品牌生態(tài)圈的形成過程中,經(jīng)歷了明顯的品牌核心圈培育階段、品牌產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展階段、品牌生態(tài)圈形成階段,每個階段品牌建設(shè)的主要內(nèi)容和呈現(xiàn)的特征也有較大差異。接下來本文將從“動因→行為→結(jié)果”這一普適邏輯出發(fā),分析仁和集團(tuán)在不同動態(tài)能力作用下,品牌生態(tài)圈形成過程及其內(nèi)在機(jī)理。

3.1 第一階段(1998—2005年):聚焦于產(chǎn)品品牌的品牌核心圈培育階段

3.1.1 生存壓力:外部市場壓力

仁和集團(tuán)成立之初面臨的生存壓力主要為外部市場壓力:①行業(yè)門檻低。1998 年以前,我國醫(yī)藥市場由于制度規(guī)范不健全,行業(yè)準(zhǔn)入沒有嚴(yán)格的制度體系支撐,導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)市場魚龍混雜、假貨橫行,產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊,加上行業(yè)熱度大,導(dǎo)致市場競爭異常激烈。②同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。當(dāng)時由于醫(yī)藥科技水平欠發(fā)達(dá),市場上的競爭者相互模仿,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,知名品牌少。

3.1.2 動態(tài)能力:市場破局能力

在外部市場壓力下,企業(yè)市場破局能力主要體現(xiàn)在以下三方面:①市場遴選。仁和集團(tuán)成立之初盡管面臨諸多問題,但其創(chuàng)始人楊文龍意識到,隨著行業(yè)制度體系的逐漸完善,醫(yī)藥行業(yè)將會面臨大洗牌、大重組、大變革,醫(yī)藥市場具有很大的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)創(chuàng)建初期,由于能力和資源都相對有限,為了能在市場上打開局面,利用一切可以利用的資源集合聚焦于一個或幾個細(xì)分市場是企業(yè)最佳的選擇。仁和集團(tuán)根據(jù)自身情況,主要聚焦于婦科健康、成人和兒童健康、眼部健康等幾個細(xì)分領(lǐng)域,嘗試打造屬于自己的產(chǎn)品品牌。②產(chǎn)品開發(fā)。在選定了細(xì)分市場之后,仁和集團(tuán)通過對相關(guān)資源的簡單拼湊,實現(xiàn)了產(chǎn)品的快速開發(fā)。其一,于2001年7月組建了仁和集團(tuán),開始了公司化運行;其二,通過資本運作,先后收購兼并了“樟樹齊力制藥有限公司”“銅鼓威鑫制藥有限公司”“峽江三力制藥廠”,并在南昌高新區(qū)成立了“江西仁和制藥有限公司”,在短短兩年時間里建立了自己的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地。③品牌建設(shè)。隨著越來越多的資本流入醫(yī)藥行業(yè),藥品的生產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)大,醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)由賣方市場進(jìn)入買方市場。楊文龍敏銳地察覺到醫(yī)藥行業(yè)“以量取勝”的時代已一去不復(fù)返,未來市場的競爭將是品牌的競爭。2004年開始,楊文龍把工作重心轉(zhuǎn)向品牌建設(shè),2004年仁和集團(tuán)中標(biāo)央視黃金時段廣告位,2005年品牌管理團(tuán)隊整體遷入北京,與全國17家衛(wèi)視臺簽訂了廣告聯(lián)合播放協(xié)議,同時擁有了中央電視臺“焦點訪談”等5個時間段的優(yōu)質(zhì)廣告資源。

3.1.3 成長結(jié)果:產(chǎn)品品牌突顯

這一階段,仁和集團(tuán)通過聚焦于“婦科健康”“兒童健康”等細(xì)分市場,構(gòu)建了以“婦炎潔”“閃亮”“優(yōu)卡丹”“仁和可立克”四大產(chǎn)品品牌為核心的品牌族群,成功的品牌運作使“婦炎潔”“優(yōu)卡丹”等產(chǎn)品成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,“洗洗更健康”“家有兒女,常備優(yōu)卡丹”等膾炙人口的廣告語迅速傳遍大江南北,“仁和”“閃亮”相繼成為中國馳名商標(biāo),“婦炎潔”和“優(yōu)卡丹”更是占據(jù)了同類產(chǎn)品銷量榜的榜首。通過產(chǎn)品品牌的打造,仁和集團(tuán)也順利實現(xiàn)了市場破局,在醫(yī)藥市場謀得一席之地。聚焦于產(chǎn)品品牌的品牌核心圈培育成為仁和集團(tuán)品牌持續(xù)成長的核心動力,為下一階段的品牌生態(tài)圈演化奠定基礎(chǔ)。第一階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引見表2。

表2 第一階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引Tab.2 Relevant constructs and typical evidence citations in the first stage

綜上所述,得出以下命題:

命題1a:在品牌核心圈培育階段,企業(yè)主要面臨外部市場壓力,通過聚焦特定細(xì)分市場,以“產(chǎn)品品牌打造”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“市場破局”。

命題1b:在品牌核心圈培育階段,企業(yè)在產(chǎn)品品牌打造過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為市場遴選、產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設(shè)三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

3.2 第二階段(2006—2015年):聚焦于企業(yè)品牌的品牌產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展階段

3.2.1 生存壓力:上下游產(chǎn)業(yè)鏈壓力

仁和集團(tuán)在品牌核心圈培育成功后,公司邁入了快速擴(kuò)張階段,這個發(fā)展階段又面臨一系列新的外在壓力。主要包括以下兩個方面:①上游議價能力減弱。2008年美國金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致了通貨膨脹,加上醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展,上游原材料供應(yīng)商不斷提高原材料價格。仁和集團(tuán)雖然盡力與產(chǎn)業(yè)鏈上游原材料供應(yīng)商保持長久穩(wěn)定的合作關(guān)系,但是由于同行業(yè)競爭者數(shù)量的大幅增加,使得仁和集團(tuán)對供應(yīng)商的議價能力減弱。②終端銷售能力減弱。由于醫(yī)藥連鎖企業(yè)快速發(fā)展,仁和集團(tuán)面對零售端的議價能力減弱,為了保持產(chǎn)品銷量,仁和集團(tuán)只能采取“薄利多銷”的策略,在價格上不斷向連鎖巨頭讓步,導(dǎo)致利潤下滑。另外,隨著我國社會保障體系的健全,國家實行醫(yī)改控費加碼政策,取消藥品加成,醫(yī)院失去采購高價藥的動機(jī),這一政策導(dǎo)致以醫(yī)院為主要銷售渠道的仁和集團(tuán)受到較大沖擊。

3.2.2 動態(tài)能力:產(chǎn)業(yè)鏈整合能力

為了應(yīng)對上述發(fā)展壓力,仁和集團(tuán)意識到只有構(gòu)建完備的“供→產(chǎn)→銷”產(chǎn)業(yè)鏈體系才能保證在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時對前期積累的豐富資源進(jìn)行有效、合理地編排。因此,該階段公司把重心放在以“企業(yè)品牌”為引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合協(xié)同發(fā)展上。這個階段的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為:①企業(yè)形象提升。為了能對上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效整合,仁和集團(tuán)必須先提升企業(yè)品牌整體形象。首先,2006年6 月,仁和集團(tuán)采取“殼資分離、資產(chǎn)置換”方式,將仁和集團(tuán)旗下江西仁和藥業(yè)有限公司、江西銅鼓仁和制藥有限公司、江西吉安三力制藥有限公司100%的股權(quán)注入九江化纖上市公司,徹底置出原化纖類資產(chǎn),重組方案獲得上市公司股東大會高票通過,仁和集團(tuán)一舉成為上市公司。其次,2007年5月,仁和863科技園被江西省政府列入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重大專項,進(jìn)而又被國家發(fā)改委列為國家高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重大專項。仁和集團(tuán)通過公司上市和科技項目立項大大提升了企業(yè)的整體形象,2007年9月,“仁和”商標(biāo)被原國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。②供應(yīng)鏈整合。企業(yè)形象的提升為仁和集團(tuán)對供應(yīng)鏈的整合奠定了良好的基礎(chǔ)。其一,組建了供應(yīng)鏈B2B網(wǎng)絡(luò)平臺。經(jīng)過長期的準(zhǔn)備,2015年1月,由仁和集團(tuán)主導(dǎo)的FSC(Factory Service Customer)藥企聯(lián)盟健康服務(wù)工程簽約儀式在三亞舉行,由200 多家藥企組建的“和力物聯(lián)網(wǎng)”打造了全國原、輔、包材及藥品供應(yīng)商B2B示范平臺,平臺可以整合各方資源,優(yōu)化供產(chǎn)關(guān)系。其二,增加與其他藥企的橫向合作。由于第一階段積累了豐富的資源,仁和集團(tuán)增加了與其他藥企的合作,創(chuàng)建“米阿卡”“克快好”等類似的背書品牌,產(chǎn)品品牌體系進(jìn)一步豐富。③銷售渠道開拓。當(dāng)仁和集團(tuán)對上游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效整合之后,公司產(chǎn)能得到較大提升,同時明顯感到依靠單一的醫(yī)院銷售途徑存在較大局限性。為此,仁和集團(tuán)加強(qiáng)了對醫(yī)藥零售行業(yè)渠道的擴(kuò)張,通過合作、入股等多種形式,加深了與各零售大藥房的合作。同時,仁和集團(tuán)還加強(qiáng)了對線上銷售渠道的探索,2014年成立電商部門,初試線上渠道。2015 年,仁和集團(tuán)旗下已擁有15家銷售物流企業(yè)和2萬人的銷售團(tuán)隊,營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國31 個省、自治區(qū)、直轄市。

3.2.3 成長結(jié)果:企業(yè)品牌突顯

2010年,仁和集團(tuán)通過對產(chǎn)業(yè)鏈整合的逐漸完善,已成為了集“科、工、貿(mào)、產(chǎn)、供、銷”為一體的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán),公司在快速成長的過程中躋身中國醫(yī)藥工業(yè)100強(qiáng)。同時,仁和集團(tuán)開創(chuàng)的“FSC”模式帶來醫(yī)藥聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)資金整體使用效率的提升和占用成本的降低,使得仁和集團(tuán)企業(yè)品牌的影響不斷突顯。第二階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引見表3。

表3 第二階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引Tab.3 Relevant constructs and typical evidence citations in the second stage

綜上所述,得出以下命題:

命題2a:在品牌產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展階段,企業(yè)主要面臨上下游產(chǎn)業(yè)鏈壓力,以“企業(yè)品牌塑造”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)鏈整合”。

命題2b:在品牌產(chǎn)業(yè)圈發(fā)展階段,企業(yè)品牌發(fā)展過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為企業(yè)形象提升、供應(yīng)鏈整合與銷售渠道開拓三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

3.3 第三階段(2016—2022年):聚焦于生態(tài)品牌的品牌生態(tài)圈形成階段

3.3.1 生存壓力:消費需求變化壓力

這一階段的生存壓力主要來自用戶消費行為的變化,主要表現(xiàn)為以下兩個方面:①互聯(lián)網(wǎng)大潮的席卷。移動互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活習(xí)慣,而且顛覆了很多行業(yè)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)企業(yè)面對迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),要么被淘汰、要么被迫開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型,醫(yī)療領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型也迫在眉睫。阿里巴巴通過“支付寶”推出了“未來醫(yī)院”計劃,而騰訊則在投資掛號網(wǎng)的基礎(chǔ)上上線了微信全流程就診平臺。②用戶需求快速變化。隨著“預(yù)防為主”健康理念的普及,優(yōu)質(zhì)藥品服務(wù)已經(jīng)不能完全滿足消費者的需求,消費者更需要的是健康咨詢、健康管理和保健建議等系列醫(yī)療服務(wù)。

3.3.2 動態(tài)能力:價值共創(chuàng)能力

為了應(yīng)對上述消費者需求變化的壓力,仁和集團(tuán)聚焦于顧客價值的共創(chuàng)領(lǐng)域,展開了積極行動,主要體現(xiàn)為以下三個方面:①數(shù)字化轉(zhuǎn)型。面對到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)的沖擊,仁和集團(tuán)明確提出了“工商互”一體化發(fā)展戰(zhàn)略,利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)了現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)快速迭代升級,整合和擴(kuò)展了線上渠道,最終實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和全渠道轉(zhuǎn)型。②平臺建設(shè)。平臺建設(shè)可以聚焦多元主體之間的協(xié)同發(fā)展,利用不同資源之間的協(xié)奏創(chuàng)造共贏價值。首先,仁和集團(tuán)開發(fā)了醫(yī)藥O2O 網(wǎng)絡(luò)平臺,將所有產(chǎn)品嵌入一款醫(yī)療健康類APP——叮當(dāng)快藥,用戶在叮當(dāng)快藥APP內(nèi)線上下單,再由物流配送系統(tǒng)完成配送服務(wù),實現(xiàn)醫(yī)療產(chǎn)品的O2O 模式。其次,仁和集團(tuán)通過“M2F+B2B+O2O”商業(yè)模式的構(gòu)建,整合了全產(chǎn)業(yè)鏈體系,逐步完成“醫(yī)藥+醫(yī)療”的生態(tài)閉環(huán)。最后,啟動智慧藥房。叮當(dāng)智慧藥房的社區(qū)藥房定位,使其成為百姓身邊的藥房,讓接受服務(wù)的人群能夠清楚了解自己的身體狀況,同時,通過大數(shù)據(jù)分析,可以獲取到適癥解決方案,這讓仁和集團(tuán)生態(tài)圈實現(xiàn)了多元主體之間的有效協(xié)同。③合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。對于醫(yī)藥企業(yè)來說,“醫(yī)”和“藥”是相互依存的,但是仁和集團(tuán)的優(yōu)勢集中在藥品領(lǐng)域,并不擅長診療服務(wù),因此需要構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)資源協(xié)奏,為用戶提供從“尋醫(yī)問診”到“購藥送藥”的全流程服務(wù)。如仁和集團(tuán)與醫(yī)患交流平臺春雨醫(yī)生合作,共建互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療O2O 全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。

3.3.3 成長結(jié)果:品牌生態(tài)圈成形

在這一階段,仁和集團(tuán)聚焦品牌生態(tài)體系建設(shè),通過與和力物聯(lián)網(wǎng)、叮當(dāng)快藥、叮當(dāng)智慧藥房等互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作,搭建起了仁和大健康生態(tài)圈的堅實基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈領(lǐng)域,通過M2F模式,整合藥企資源,形成采購聯(lián)盟、工業(yè)聯(lián)盟和信息聯(lián)盟,降低采購成本,實現(xiàn)信息共享,從而降低藥品供應(yīng)價格;在流通領(lǐng)域,通過B2B模式,連接上游的產(chǎn)品與下游的終端,構(gòu)建符合現(xiàn)代醫(yī)藥電商發(fā)展的配套醫(yī)藥物流供應(yīng)體系;在消費終端領(lǐng)域,通過叮當(dāng)快藥,連接藥店與用戶,打通線上、線下一體的服務(wù)流程,最終與產(chǎn)品供應(yīng)端形成仁和集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)閉環(huán)。隨著產(chǎn)品品牌族群持續(xù)擴(kuò)大,仁和集團(tuán)產(chǎn)品線也從傳統(tǒng)藥品向個人護(hù)理、美妝護(hù)膚、滋補(bǔ)保健、食品飲料、醫(yī)療器械等五大領(lǐng)域延伸,“婦炎潔”“優(yōu)卡丹”“閃亮”“仁和可立克”等品牌族群繼續(xù)分化。另外,仁和集團(tuán)通過對叮當(dāng)快藥供應(yīng)服務(wù)與其他醫(yī)療服務(wù)的協(xié)同整合,形成了“醫(yī)+檢+藥+?！币徽臼浇】捣?wù)閉環(huán),可為用戶提供健康管理、智能服務(wù)、精品醫(yī)藥、社區(qū)健康、快捷到家五大健康服務(wù)。第三階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引見表4。

表4 第三階段的相關(guān)構(gòu)念及典型證據(jù)援引Tab.4 Relevant constructs and typical evidence citations in the third stage

綜上所述,得出以下命題:

命題3a:在品牌生態(tài)圈形成階段,企業(yè)主要面臨消費需求變化壓力,以“生態(tài)品牌構(gòu)建”為主的發(fā)展方式,有助于企業(yè)實現(xiàn)“價值共創(chuàng)”,從而保持企業(yè)的持續(xù)領(lǐng)先地位。

命題3b:在品牌生態(tài)圈形成階段,企業(yè)品牌生態(tài)圈形成過程中的動態(tài)能力主要表現(xiàn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型、平臺建設(shè)與合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建三個要素的相互作用與動態(tài)循環(huán)。

4 研究結(jié)論與展望

4.1 研究結(jié)論

本文基于動態(tài)能力視角,對仁和集團(tuán)品牌生態(tài)圈形成過程進(jìn)行了深入探究,提煉出品牌生態(tài)圈形成路徑(命題1a→2a→3a)與動態(tài)能力演變機(jī)制(命題1b→2b→3b),總結(jié)出動態(tài)能力視角下仁和集團(tuán)品牌生態(tài)圈形成過程機(jī)制模型(圖2)。本文研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)品牌成長壓力來源于外部環(huán)境與內(nèi)部約束因素的共同作用,主要包括外部市場壓力、上下游產(chǎn)業(yè)鏈壓力與消費需求變化壓力;在不同壓力下的企業(yè)采取的動態(tài)能力呈現(xiàn)出“市場破局能力→產(chǎn)業(yè)鏈整合能力→價值共創(chuàng)能力”的演化軌跡;成長結(jié)果則表現(xiàn)出“產(chǎn)品品牌→企業(yè)品牌→品牌生態(tài)圈”的特征。

圖2 品牌生態(tài)圈形成路徑及其機(jī)理示意圖Fig.2 Formation path and mechanism diagram of brand ecosystem

4.1.1 動態(tài)能力視角下品牌生態(tài)圈形成過程

第一,在市場進(jìn)入階段,后發(fā)企業(yè)可以學(xué)習(xí)先發(fā)企業(yè)的市場經(jīng)驗,由于市場機(jī)制的不完善,導(dǎo)致眾多低資質(zhì)企業(yè)涌入市場,短時間內(nèi)造成市場擁擠混亂,同時由于企業(yè)之前的盲目跟風(fēng),導(dǎo)致產(chǎn)品供給大于市場需求,因而企業(yè)受到行業(yè)門檻低與同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的雙重制約,主要面臨外部市場壓力。在這種壓力下,企業(yè)利用“市場破局”的動態(tài)能力,注重在市場探索中進(jìn)行合適的細(xì)分市場,并及時加大研發(fā)投入,開發(fā)新產(chǎn)品來適應(yīng)消費者需求的變化,以緩解市場產(chǎn)品同質(zhì)化競爭壓力,同時,注重新產(chǎn)品品牌的管理,通過官網(wǎng)、社區(qū)、媒體(廣告植入、活動贊助、明星代言)等傳播渠道,不斷塑造產(chǎn)品品牌形象[52]。企業(yè)要想塑造好的品牌形象,就不能單關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量,尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的環(huán)境下,輔助性軟件措施往往可起到提升品牌競爭力的關(guān)鍵性作用[52]。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源拼湊。因此,企業(yè)在市場進(jìn)入階段的品牌成長結(jié)果主要表現(xiàn)為產(chǎn)品品牌族群的打造與品牌形象突出的產(chǎn)品品牌的打造。

第二,在市場擴(kuò)張階段,同行業(yè)之間的競爭提高了上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的話語權(quán),同時,整體原料市場的短缺和行業(yè)市場的規(guī)范改革使企業(yè)的“供、產(chǎn)、銷”三大核心業(yè)務(wù)受到巨大的沖擊,因而企業(yè)受到上游議價能力減弱、終端銷售能力減弱的雙重制約,在此階段企業(yè)主要面臨上下游產(chǎn)業(yè)鏈壓力。在這種壓力下,企業(yè)發(fā)揮“產(chǎn)業(yè)鏈整合”的動態(tài)能力,注重用產(chǎn)品品牌突出企業(yè)品牌[52],通過行業(yè)聯(lián)盟增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán),實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合,同時,企業(yè)品牌策略的核心是產(chǎn)品策略,只有做好了產(chǎn)品,企業(yè)的其他營銷策略才能擁有根基[53],企業(yè)需要不斷適應(yīng)技術(shù)和消費習(xí)慣的變化,開拓新的銷售渠道,結(jié)合利用新舊銷售渠道實現(xiàn)渠道整合。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源編排。因此,企業(yè)在市場擴(kuò)張階段的品牌成長結(jié)果主要表現(xiàn)為產(chǎn)品品牌突出與行業(yè)地位提升。

第三,在市場領(lǐng)先階段,隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和商業(yè)社會進(jìn)入到以生態(tài)系統(tǒng)為顯著特征的商業(yè)競爭時代[21],智能手機(jī)的迅速普及沖擊著消費市場,雖然大數(shù)據(jù)帶來了用戶需求的可視化,但也同樣帶來了用戶需求的多樣性和易變性,在此階段企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)大潮的席卷與用戶需求快速變化的雙重制約,主要面臨消費需求變化壓力。在這種壓力下,企業(yè)利用“價值共創(chuàng)”的動態(tài)能力,通過學(xué)習(xí)數(shù)字技術(shù)開始了轉(zhuǎn)型之路,企業(yè)通過對現(xiàn)有資源的重構(gòu),構(gòu)建企業(yè)與利益相關(guān)者之間統(tǒng)一的研發(fā)、采購、營銷等平臺[21],多平臺聚合吸引外部主體參與平臺體系建設(shè),形成合作網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)價值共創(chuàng)。本階段企業(yè)的資源行動表現(xiàn)為資源協(xié)奏。因此,企業(yè)在市場領(lǐng)先階段的品牌成長結(jié)果主要表現(xiàn)為核心平臺圈、產(chǎn)品品牌圈、跨界合作圈三圈合一的品牌生態(tài)圈。

4.1.2 動態(tài)能力作用于品牌生態(tài)圈形成的內(nèi)在機(jī)理

本文通過對仁和集團(tuán)發(fā)展過程中的跨階段縱向比較與理論關(guān)系構(gòu)建后發(fā)現(xiàn),企業(yè)品牌生態(tài)圈形成過程中動態(tài)能力的作用機(jī)制主要包括感知學(xué)習(xí)、整合利用與合作創(chuàng)新三個關(guān)鍵要素,但三個要素在品牌成長的不同階段表現(xiàn)形式存在差異。首先,感知學(xué)習(xí)是一種企業(yè)在構(gòu)建品牌生態(tài)圈的過程中感知環(huán)境變化并相應(yīng)地開展學(xué)習(xí)的能力。企業(yè)通過對生存環(huán)境中技術(shù)、市場與制度不確定性的感知做出不同的策略調(diào)整[54]。例如,感知市場動蕩時選擇合適的細(xì)分市場;感知監(jiān)管變化時進(jìn)行企業(yè)形象宣傳;感知技術(shù)更迭時學(xué)習(xí)數(shù)字化技術(shù),最終形成企業(yè)的感知學(xué)習(xí)能力。其次,整合利用反映了企業(yè)在構(gòu)建品牌生態(tài)圈的過程中對資源的優(yōu)化配置。在企業(yè)的感知學(xué)習(xí)能力形成之后,通過供應(yīng)鏈的整合與平臺體系的建設(shè),將所有的資源加以整合利用。最后,合作創(chuàng)新指的是企業(yè)在構(gòu)建品牌生態(tài)圈的過程中組織間資源部署的聯(lián)合行為。組織間通過合作創(chuàng)新建立和保持某些特定關(guān)系,從而幫助企業(yè)獲取外部關(guān)鍵信息[55],這有助于企業(yè)開展自身的品牌建設(shè)以及構(gòu)建開放的合作網(wǎng)絡(luò),同時品牌商和經(jīng)銷商在長期的合作博弈中已經(jīng)形成了強(qiáng)相互依存的合作關(guān)系,二者可以基于歷史合作經(jīng)驗進(jìn)行合作創(chuàng)新,通過開拓銷售渠道實現(xiàn)組織慣性的突破[45]。

4.2 主要理論貢獻(xiàn)

第一,本文通過對仁和集團(tuán)品牌生態(tài)圈形成過程機(jī)制的探討,結(jié)合現(xiàn)有關(guān)于品牌生態(tài)圈的研究,明晰了品牌生態(tài)圈的內(nèi)涵、特征以及形成過程。雖然學(xué)界、商界對品牌生態(tài)圈的關(guān)注度日益上升,但大多數(shù)研究仍然停留在走馬觀花的層面,深入的研究還是比較匱乏[3]。從市場角度來看,建立品牌生態(tài)圈是企業(yè)追求的長期目標(biāo),但是關(guān)于如何構(gòu)建品牌生態(tài)圈,現(xiàn)有文獻(xiàn)還沒有進(jìn)行深入的探討。本文從動態(tài)能力視角探討品牌生態(tài)圈成長過程,進(jìn)一步豐富和拓展了品牌生態(tài)圈的相關(guān)研究[3]。

第二,本文基于動態(tài)能力視角研究品牌生態(tài)圈的形成,明晰了動態(tài)能力在構(gòu)建品牌生態(tài)圈過程中的縱向變化。理論上,品牌生態(tài)圈是一個結(jié)果,動態(tài)能力是形成品牌生態(tài)圈的重要影響因素,現(xiàn)有研究注重基于資源配置視角從企業(yè)整體出發(fā)[3],很少有研究基于動態(tài)能力視角探討品牌生態(tài)圈的形成過程。品牌生態(tài)圈形成過程的本質(zhì)是品牌不斷升級和加強(qiáng)與外部合作發(fā)展的過程,現(xiàn)有研究從品牌競爭力方面探究了動態(tài)能力對品牌成長的影響作用,雖有助于學(xué)界和商界理解企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立機(jī)制[47],但這些研究多從靜態(tài)視角出發(fā),不能回應(yīng)動態(tài)變化市場下的企業(yè)關(guān)切。本文基于企業(yè)所處的動態(tài)環(huán)境,縱向上明晰了在品牌生態(tài)圈構(gòu)建過程中企業(yè)的動態(tài)能力演變路徑,拓寬了品牌生態(tài)圈的研究視角。

第三,本文基于動態(tài)能力的作用機(jī)制,明晰了動態(tài)能力對品牌生態(tài)圈的橫向作用。目前國內(nèi)外已經(jīng)針對企業(yè)動態(tài)能力展開了豐富的細(xì)分研究,學(xué)界對企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)涵基本形成了統(tǒng)一的界定[33],但是橫向探討動態(tài)能力的作用機(jī)制的研究較少。本文基于案例分析對品牌生態(tài)圈形成的三個階段進(jìn)行類比,歸納了動態(tài)能力的作用機(jī)制,豐富了目前關(guān)于動態(tài)能力的一般性分類,拓展了關(guān)于動態(tài)能力作用機(jī)制的相關(guān)研究。

4.3 實踐啟示

第一,從實踐角度來講,本文厘清了動態(tài)能力對構(gòu)建品牌生態(tài)圈的作用機(jī)制,以及在不同動態(tài)能力作用下品牌生態(tài)系統(tǒng)的特征,有助于企業(yè)根據(jù)不同的情境因素構(gòu)建適配的品牌生態(tài)圈,從而提高自身的品牌競爭力,進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)在競爭環(huán)境中基于動態(tài)能力視角進(jìn)行合理優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)品牌生態(tài)圈的構(gòu)建。同時,從單個品牌到品牌生態(tài)圈的全局視角很好地為處于不同品牌成長階段的企業(yè)開展品牌建設(shè)提供可借鑒的發(fā)展模式,幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌引導(dǎo)下的企業(yè)成長。

第二,品牌生態(tài)圈的內(nèi)涵、特征可以為企業(yè)構(gòu)建品牌生態(tài)圈提供具體的參考。品牌生態(tài)圈在形狀上呈現(xiàn)層次化特點,即由不同的圈層組成,具體包括核心平臺圈、產(chǎn)品品牌圈與跨界創(chuàng)新圈,這些圈層的中心可以是企業(yè)本身,也可以是企業(yè)服務(wù)的主體,因此,品牌生態(tài)圈均呈現(xiàn)明顯的層次化特點?？v觀品牌生態(tài)圈的形成過程,從企業(yè)品牌到品牌生態(tài)圈的形成關(guān)鍵是“平臺體系”建設(shè),企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)且粭l線,而平臺的作用便是連接產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)怪纬扇ΑｋS著平臺的發(fā)展,品牌生態(tài)圈呈現(xiàn)出典型的平臺化特點。因此,品牌生態(tài)圈層次化、平臺化的特征有助于企業(yè)構(gòu)建真正的品牌生態(tài)圈,保持長久的品牌競爭力。

第三,品牌生態(tài)圈中所有參與主體之間關(guān)系的穩(wěn)定可以為企業(yè)維持品牌生態(tài)圈的運行提供一個可操作的基點。品牌生態(tài)圈的運行是一個自發(fā)趨穩(wěn)的過程,平臺的作用便是在交換的過程中保持生態(tài)圈的平衡。品牌生態(tài)圈中的關(guān)系化表現(xiàn)為橫向關(guān)系化和縱向關(guān)系化兩個方面,橫向關(guān)系化指同一圈層的不同參與者之間保持競合關(guān)系,例如,不同平臺之間、不同支持系統(tǒng)之間、不同產(chǎn)品與服務(wù)之間、不同品牌之間;縱向關(guān)系化是指不同圈層之間保持競合關(guān)系,例如,核心平臺圈之間、產(chǎn)品品牌圈與跨界創(chuàng)新圈之間。但值得注意的是,同一種關(guān)系化并不只是在相鄰兩個圈層之間才會存在,品牌生態(tài)圈中不同圈層之間的關(guān)系呈現(xiàn)輻射狀。因此,構(gòu)建品牌生態(tài)圈的企業(yè)可以通過維持各參與主體之間的穩(wěn)定關(guān)系去保證品牌生態(tài)圈的平穩(wěn)運行。

4.4 研究局限與展望

本文雖然基于動態(tài)能力視角揭示了品牌生態(tài)圈形成的過程機(jī)制,并形成研究結(jié)論,但是仍然存在一些不足,有待于進(jìn)一步完善。①案例研究樣本有局限性。雖然本文獲得的研究材料十分豐富,但是數(shù)據(jù)僅來源于一個案例樣本,單案例研究本身具有擴(kuò)展性和復(fù)制性方面的局限,未來研究可以采用多案例對比等方式來檢驗本文的研究結(jié)論;②本文是基于動態(tài)能力視角對品牌生態(tài)圈形成過程機(jī)制的研究,對于大型企業(yè)來說很容易識別這一過程機(jī)理,但是目前很多企業(yè),尤其是中小型企業(yè)對于自身的能力并不了解,因此在發(fā)展的過程中如何識別、提煉自己的動態(tài)能力顯得尤為重要,未來的研究可以針對動態(tài)能力的識別過程進(jìn)行探索;③本研究的某些核心構(gòu)念是對單一企業(yè)的品牌成長過程的總結(jié)得到的,雖經(jīng)過反復(fù)的三角驗證和文獻(xiàn)的識別比對,但仍可能存在一定的局限,未來可以尋找類似企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)充研究,完善相關(guān)概念;④本文屬于從案例分析到理論歸納的探索性研究,未來研究可以采用定量研究的方式,進(jìn)一步檢驗本文提出的過程模型及研究結(jié)論。