傅飛強,張靖敏,2,周琦瑋

(1.北京化工大學經濟管理學院,北京 100029;2.國網山西省電力公司交城縣供電公司,呂梁 030500;3.中國海洋大學管理學院,青島 266100;4.中國海洋大學創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)研究中心,青島 266100)

0 引 言

近年來,企業(yè)界和學術界對領導力發(fā)展研究的關注顯著增加[1]。在企業(yè)界,領導力發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要議題,各類組織每年累計花費上百億美元用于培養(yǎng)組織各層次的領導力[2]。企業(yè)對領導力發(fā)展的需求也吸引了更多學者的研究投入,領導力發(fā)展正逐步形成一個與傳統(tǒng)的領導能力研究有所區(qū)別的獨立研究領域[3]。

領導力發(fā)展是一個持續(xù)的系統(tǒng)過程,旨在提高領導者和追隨者的互動質量和團隊效能,實現組織目標[4]。從領導力發(fā)展的內容來看,傳統(tǒng)的領導力發(fā)展項目側重于領導者個人在知識、技能上的獲得,有學者呼吁應該從個人、集體和組織多個層面確定領導力發(fā)展計劃及其結果和影響[5]。從領導力發(fā)展的結果來看,相關調查研究發(fā)現,企業(yè)界認為領導者的培養(yǎng)和領導力培訓未能達到其預期目標,而學術界則認為領導力的培訓是成功的[6],造成這種認知偏差的重要原因是企業(yè)界和學術界對于如何評價領導力發(fā)展的有效性缺少統(tǒng)一標準。

鑒于領導力發(fā)展的諸多核心問題尚未達成廣泛共識,本文采用扎根理論的研究方法,對正在進行領導力發(fā)展計劃的A 企業(yè)進行深度訪談和現場研究,希望構建一個多層次視角的領導力發(fā)展模型。具體而言,本文通過對A 企業(yè)的42名中高層管理者以及骨干員工進行深度訪談,經過編碼與分析,構建了基于“發(fā)展自我、發(fā)展團隊、發(fā)展組織”的多層次領導力發(fā)展模型,同時結合“方向-協(xié)作-承諾”模型(Direction-Alignment-Commitment Model,簡稱DAC 模型)進行對比研究,從“方向、協(xié)作、承諾”三項領導力發(fā)展成果的角度驗證了多層次領導力模型的有效性。在理論層面,本文通過扎根理論構建了一個多層次領導力發(fā)展模型,并對其進行有效性檢驗,為領導力發(fā)展的內容和有效性評估提供了新的研究路徑。在實踐層面,本文的研究結果為企業(yè)實施領導力發(fā)展計劃提供了一個可借鑒的框架,并有助于組織達成人才培養(yǎng)目標。

1 文獻回顧

1.1 領導力發(fā)展研究現狀

領導力發(fā)展的研究有三個核心問題:發(fā)展誰? 即明確發(fā)展對象;發(fā)展什么? 即明確發(fā)展內容;如何發(fā)展? 即明確發(fā)展方式。

關于領導力發(fā)展誰,傳統(tǒng)的、基于功能性視角的觀點強調,領導力發(fā)展是以領導者個人為中心,通過識別和評估特定的領導者行為來解釋個人、團隊和組織績效[7-8]。而另一種基于關系論的觀點則關注領導者和追隨者之間的社會交換,以及二元、群體、集體的關系和協(xié)作[4]。從關系論角度出發(fā),既有文獻認為領導力發(fā)展對象不應局限于個人,而應擴展到包括個人、社會關系和組織文化在內的三個層次[9],甚至延伸到涵蓋個人發(fā)展、集體發(fā)展、社會發(fā)展等在內的六個發(fā)展層級[10]。

關于領導力發(fā)展什么,既包括個人層面的認知、動機、情感、技能、行為等[11-12],也包括與外界交互的內容,例如與追隨者的互動、發(fā)展社會資本、適應組織環(huán)境的變革能力等[13-14]。

關于領導力如何發(fā)展,既有發(fā)端于360度反饋、高管教練、人際網絡、工作分配、行動學習等經典培訓方法的領導力發(fā)展技術[15],也有基于“選擇、優(yōu)化和補償”的SOC 模型[16]以及包括從業(yè)務需求角度出發(fā),提升參與者的支持意愿并整合人力資源流程在內的綜合領導力發(fā)展解決方案[3]。

表1 領導力發(fā)展的發(fā)展對象、發(fā)展內容和發(fā)展方式Tab.1 The objects,content,and methods of leadership development

1.2 領導力發(fā)展的多層次研究

領導者是“領導者-追隨者”二元關系的一部分,二元關系又嵌套在更高層次的團隊和組織環(huán)境中[17]。因此,領導力發(fā)展的本質是多層次和縱向的[18],不能只以關注領導者個人的方式來理解領導力,而忽略人際環(huán)境對領導力的影響。在領導力發(fā)展研究中采用多層次視角有助于研究者更全面地理解領導力發(fā)展的內涵。

多層次領導力發(fā)展的研究主要基于社交網絡視角和復雜性視角。基于社交網絡的領導力發(fā)展研究將社會網絡、關系、組織等高階層次看作環(huán)境背景,領導者個人需要不斷向外拓展社交網絡以形成不同的領導力發(fā)展目標,它重點關注在連接個人和集體的社會化過程中如何構建社會網絡。Cullen-Lester等[19]確定了三種不同的促進社交網絡領導力發(fā)展的方法:第一,發(fā)展社會網絡的能力,即以個人影響參與社交網絡所需的一般能力;第二,塑造網絡的能力,即增強個人影響他人社交網絡的能力;第三,集體共創(chuàng)社交網絡的能力,即提高集體影響社交網絡的能力?；趶碗s性視角的領導力發(fā)展研究則更多地強調領導力與復雜環(huán)境相互適應的重要性。Uhl-Bien和Ospina[20]認為不論是基于角色權威的領導力、過程影響的領導力還是具有社會系統(tǒng)共享屬性的領導力,都包括了個人、團隊和組織之間的相互依賴性。呂鴻江等[21]認為多元領導力在個人、二元關系和群體三個社會網絡層次上構成了一個復雜的適應系統(tǒng)。

本文結合社交網絡和復雜性的雙重視角,基于扎根理論研究構建多層次領導力發(fā)展模型,解釋領導力發(fā)展的內涵和結構。

1.3 領導力發(fā)展的有效性檢驗

如何評價領導力發(fā)展的有效性? 一直都是領導力發(fā)展研究領域的重要問題[22]。Drath等[23]首次提出“方向-協(xié)作-承諾”模型,即DAC模型。如圖1所示,該模型的核心觀點認為,領導力發(fā)展的起點是要擴大組織成員的參與感和投入度,其目的是產生方向、協(xié)作和承諾這三項領導力成果。方向是指組織內的員工就組織使命、愿景、目標達成廣泛共識,并高度認同組織;協(xié)作是指在組織中形成有效協(xié)同和集體作業(yè),有利于產生協(xié)作的領導行為,包括規(guī)劃、預算、監(jiān)控、績效管理和獎勵系統(tǒng)等;承諾是指激發(fā)組織成員將個人利益和組織利益融合,并且愿意為組織目標奮斗的意愿。方向、協(xié)作和承諾被看作是領導力發(fā)展實踐帶來的成果,而領導力成果是實現組織目標的重要驅動因素[23-24]。

圖1 “方向-協(xié)作-承諾”模型(DAC模型)Fig.1 “Direction-Alignment-Commitment”model(DAC model)

DAC模型的提出對領導力發(fā)展的理論研究和實踐應用提供了新的方向。比如具有廣泛影響的創(chuàng)新領導力中心(Center for Creative Leadership,簡稱CCL)就認為無論是個人領導力發(fā)展還是集體領導力發(fā)展,其目標都是為了確定方向、建立協(xié)作并維持組織成員的承諾[25-26]。CCL的案例研究證明,75%的受訪者廣泛分享和傳播該框架,89%的受訪者高度接受該框架,同時DAC 模型也影響了組織對于領導力發(fā)展計劃的制訂以及領導力培訓項目的實施。

當前學術界關于領導力發(fā)展有效性的評估一般都以領導者個人工作績效的改進為主要標準[27]。有研究認為,領導力發(fā)展的有效性評價應與組織目標保持一致,同時關注領導力實踐推動組織目標實現的作用機制[10]。DAC 模型從方向、協(xié)作和承諾的角度,解釋了領導力發(fā)展實踐和組織目標達成的相關性,明確了評估領導力發(fā)展的長期和短期成果[24],為領導力發(fā)展結果及有效性提供了清晰的評估框架和標準。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用程序性扎根理論的研究方法,探索領導力發(fā)展的內涵和有效性。扎根理論適用于理論的探索和發(fā)現,同時可以解釋真實管理情境中發(fā)生的有意義的現象。本文從企業(yè)真實發(fā)生的領導力發(fā)展項目入手,深入管理一線進行現場訪談研究,基于原始訪談資料對數據進行整理和編碼,尋找與研究問題相關的結構化概念,并提出相應的領導力發(fā)展模型。

2.2 理論性抽樣與樣本選擇

根據理論性抽樣中問題導向和目標導向的原則,本文選擇A 企業(yè)作為理論抽樣的研究樣本。A 企業(yè)是一家成立于1984年的國內知名服裝行業(yè)上市公司,已經成立近40年,在行業(yè)內具有較高的知名度和美譽度,公司擁有20余家子公司和一系列知名品牌,年營業(yè)收入突破50億元,共有員工9 000 多人,中高層管理者360人。A 企業(yè)在2020年制訂了“五年業(yè)績翻番,實現百億目標”的發(fā)展戰(zhàn)略,并意識到領導干部隊伍是企業(yè)戰(zhàn)略達成的關鍵因素,因此,該企業(yè)近年來一直在實施和業(yè)務緊密相關的領導力發(fā)展項目,以增強領導干部隊伍的管理效能,推動組織戰(zhàn)略落地和績效目標達成,上述企業(yè)背景與本文理論構建的主題密切相關。

2.3 數據收集

本文采用半結構化的深度訪談方式收集研究數據。本研究共訪談了42位A 企業(yè)中高層領導者和骨干員工,其中5 位高層領導者、25位中層領導者、12位骨干員工,涵蓋公司領導層、子公司和事業(yè)部管理層、總部一級架構負責人等,每次訪談時間在50分鐘以上,訪談時間總計超過2 200分鐘,整理形成16.5萬字的原始訪談資料。在對A 企業(yè)的領導者進行訪談前,先編制了與研究主題緊密相關的訪談提綱,以形成對具體研究問題的深入探討和挖掘。訪談提綱的主要問題包括:你如何認識領導者在組織和團隊中扮演的角色? 你認為什么樣的領導行為是成功的領導行為(舉例說明)? 在影響下屬的過程中,你有哪些具體的策略(舉例說明)? 在過去的管理經歷中,你有哪些印象深刻的管理提升策略和管理創(chuàng)新實踐? 你在團隊建設方面有哪些好的做法和經驗? 你認為一個優(yōu)秀的領導者應該具備什么樣的能力和素質? 你如何理解領導者和追隨者的關系?

在扎根理論研究中,為了做到有效的三角驗證,本研究同步查閱和分析了A 企業(yè)的《干部管理制度》《薪酬績效管理制度》等重要的人力資源規(guī)章制度、企業(yè)的發(fā)展大事記、企業(yè)文化手冊以及過去十年A 企業(yè)記述的年度優(yōu)秀團隊和優(yōu)秀干部的事跡材料等與本研究主題相關的重要二手數據。本研究對上述收集到的一手訪談資料、二手企業(yè)制度資料和歷屆優(yōu)秀干部的歷史事跡資料進行充分的三角驗證,三個來源的數據互為補充、相互印證,通過比對發(fā)現數據內部的一致性較高,從而保證了數據的信度和效度。

3 范疇提煉與領導力發(fā)展模型構建

本研究采用程序性扎根理論研究[28]的編碼流程對數據進行分析,包括開放式編碼、主軸式編碼和選擇式編碼。同時,為保證數據分析的信度和效度,本研究采用“背對背”的方式進行編碼,對產生分歧的編碼結果進行集中討論,直至基本達成一致,最終產生45條初始概念、15個范疇。在理論飽和度檢驗方面,選擇34位受訪者的訪談資料進行編碼,并用剩余8份訪談資料進行補充檢驗。

3.1 開放式編碼

在開放式編碼過程中,保持開放的態(tài)度對原始數據逐字、逐詞、逐事件分析,進行標簽化、概念化和范疇化,深入挖掘原始數據產生的初始概念和范疇,具體結果見表2。首先,對收集到的訪談資料及二手數據貼標簽,即將原始語句中與領導力發(fā)展相關的句子、事件概括為短句并進行編號(ax);其次,將標簽化的數據進行抽象化、概念化并整合產生45條初始概念(A1～A45)。在范疇化階段,剔除與領導力發(fā)展要素無關的初始概念,并通過三角驗證檢驗個別前后矛盾的初始概念,把初始概念進一步抽象為15個范疇(B1～B15)。在開放式編碼階段,本研究遵循不斷比較的原則,以明晰不同的標簽和初始概念,例如將“出現問題不能抱怨員工,首先要自我反省,如果是我自己的問題,開會時我會率先向大家做出反思”編碼為“勇于擔當(A5)”而非“以身作則(A29)”。

3.2 主軸式編碼

主軸式編碼是對范疇之間的邏輯關系和相互聯系進行聚類分析,從而形成更具有抽象性和系統(tǒng)性的主范疇。本研究將開放式編碼產生的15個范疇按照一定的內在聯系和歸屬關系抽象化為“做人”“做事”“發(fā)展下屬”“凝聚團隊”“組織管理”“業(yè)績管理”6個主范疇(C1～C6),各主范疇包含的范疇及其內涵見表3。

表3 主軸式編碼形成主范疇以及范疇內涵Tab.3 The spindle coding forms the main category and the connotation of the category

3.3 選擇式編碼

選擇式編碼旨在從主范疇中識別出統(tǒng)領性的核心范疇,并圍繞核心范疇開發(fā)出完整的故事線,以剖析主范疇之間的內在邏輯關系[29]。通過進一步回顧文獻資料并深入挖掘訪談數據,本研究認為“多層次領導力發(fā)展模型”可以作為統(tǒng)領“做人、做事、發(fā)展下屬、凝聚團隊、組織管理、業(yè)績管理”6個主范疇的核心范疇。做人和做事是領導力在自我層面的發(fā)展要求,將其歸為發(fā)展自我的維度;發(fā)展下屬和凝聚團隊是領導力在團隊層面的典型表現,將其歸為發(fā)展團隊的維度;組織管理和業(yè)績管理是領導力在組織層面的結果呈現,將其歸為發(fā)展組織的維度,如圖2所示。

圖2 多層次領導力發(fā)展模型Fig.2 Multi-level leadership development model

圖3 多層次領導力發(fā)展模型與DAC模型的對應關系Fig.3 The correspondence between the multi-level leadership development model and the DAC model

3.4 理論飽和度檢驗

為了檢驗理論現有范疇和主范疇是否飽和,本研究將剩余8位受訪者的訪談資料按照開放式編碼、主軸式編碼、選擇式編碼的程序重新編碼,結果并未增加新的范疇和主范疇,也沒有出現與主范疇有聯系的新概念。因此,本研究認為多層次領導力發(fā)展模型達到理論飽和。

4 多層次領導力發(fā)展模型闡釋及其有效性檢驗

4.1 多層次領導力發(fā)展模型的闡釋

在發(fā)展自我維度上,領導者需要滿足“做人”和“做事”的雙重要求。在做人方面,領導者通過誠實正直、責任擔當等特質的表現,提升下屬對領導的道德感知,進而影響下屬對領導者的長期認可和持續(xù)跟隨。在做事方面,領導者通過艱苦奮斗、成就導向等以身作則,為員工樹立做事標準,提升領導的權威性。領導者在做人和做事兩個方面的不斷發(fā)展和組織培養(yǎng)“德才兼?zhèn)洹钡念I導者的訴求不謀而合。

在發(fā)展團隊維度上,領導者需要重點關注“發(fā)展下屬”和“凝聚團隊”。一方面,領導力的本質是一種影響力,這種影響力的主要施加對象是團隊和下屬。區(qū)別于非領導者,領導者的責任和角色是帶領一群人共同完成工作任務,因此領導者需要明確表達對下屬的績效期望,建立清晰的獎懲規(guī)則以實現獎優(yōu)罰劣,同時在推進目標任務的過程中,幫助下屬不斷提升工作能力。領導者對下屬的有效激勵和培養(yǎng),既會提升工作任務的完成度,也會形成下屬對領導者的長期追隨意愿。另一方面,溝通是管理的生命線,也是優(yōu)秀領導者的必備素質,領導者既需要有洞察他人的同理心,也需要掌握有效的溝通技巧,從而不斷影響他人,提升團隊士氣,形成團隊共享的心智模式和共同愿景。

在發(fā)展組織維度上,領導者需對“組織管理”和“業(yè)績管理”負責。經營和管理是組織活動的兩大核心要素,兩者是互相影響、互相推動的關系,管理的最終目的是為經營服務的,而判斷經營是否成功的標準是能否達成組織的業(yè)績目標。在組織管理上,面對管理挑戰(zhàn),領導者需要具備持續(xù)的管理創(chuàng)新和變革能力;在業(yè)績管理上,領導者既要有戰(zhàn)略思維,也要具備客戶服務意識,以持續(xù)滿足和引領客戶需求,推動組織目標的達成。

4.2 多層次領導力發(fā)展模型與DAC模型的關系

DAC模型從方向、協(xié)作、承諾三個維度對領導力發(fā)展的有效性做出評估。從這一評估標準來判斷,本文提出的多層次領導力發(fā)展模型與基于DAC模型提出的領導力發(fā)展成果有很好的契合性。

在發(fā)展自我的維度上,無論是領導者的“做人”還是“做事”,都有助于激發(fā)下屬對組織和領導產生承諾。從追隨者的視角看,領導的誠實正直和責任擔當,體現了“正人先正己”的人格品質,而全局意識、艱苦奮斗和成就導向,又是一種“領導垂范”,這種以身作則的態(tài)度有利于下屬產生對領導的情感認同、關系認同和行為效仿。根據社會認同理論,具有情感認同和關系認同的個人對組織目標容易產生更高的承諾,更容易接受領導者的愿景和價值觀,并努力工作以提高自身績效[30]。

在發(fā)展團隊的維度上,“發(fā)展下屬”和“凝聚團隊”對DAC 模型的三項領導成果都有積極影響。領導者激勵下屬的過程,就是在明確表達對下屬的績效期望,從而形成個人目標和組織目標的方向一致性。領導者和下屬之間的高效溝通和凝聚人心的過程,有助于激發(fā)員工的組織承諾,也有利于團隊成員的互動和協(xié)作,且以團隊為中心的變革型領導者能夠促進團隊成員之間的高質量互動[31]。

在發(fā)展組織的維度上,有效的“組織管理”和“業(yè)績管理”能夠引導員工達成一致的目標共識,并提升組織和團隊的協(xié)作質量。組織管理和業(yè)績管理始終都是領導力發(fā)展的重要內容,在實踐中,領導者將愿景傳遞給下屬以實現對新方向的集體認同,這種方向一致性代表了更高層次的目標和激勵手段[32]。特別是面對復雜情境時,組織內部的變革和創(chuàng)新會創(chuàng)造新的愿景,組織管理則能確保組織成員在變革推動的過程中始終保持一個共同協(xié)作的方向。

5 討 論

5.1 研究結論

本文基于程序性扎根理論研究,構建了一個多層次領導力發(fā)展模型。該模型包括發(fā)展自我、發(fā)展團隊、發(fā)展組織3個維度,以及6個領導力要素和15個領導力因素,這體現了領導力發(fā)展的層次性、復雜性和遞進性。同時本文基于DAC 模型提出的方向、協(xié)作和承諾三項領導力成果,對多層次領導力模型進行了有效性的驗證和論述。發(fā)展自我可以產生承諾,發(fā)展團隊有助于產生方向、協(xié)作和承諾,發(fā)展組織則可以產生方向和協(xié)作,而以上所有領導力發(fā)展實踐的最終目的都是為組織目標服務的。

5.2 理論價值

第一,本文構建了多層次領導力發(fā)展模型,深化了領導力發(fā)展的理論研究。近年來關于領導力的研究,大部分聚焦于多種不同的領導類型和領導風格(變革型領導、真誠型領導、包容型領導、平臺型領導等)的內涵以及其對個人績效、創(chuàng)新行為、心理安全感等態(tài)度和行為變量影響機制的研究[33],而對領導力發(fā)展的研究卻缺少足夠的關注。本研究結合社交網絡視角和復雜性視角,對領導力發(fā)展的內容做了探索性的研究,揭示了領導力發(fā)展的實踐內容。

第二,本文進一步豐富了DAC 模型的理論內涵。DAC模型清晰地提出了“領導力發(fā)展實踐—領導成果—組織目標”的基本邏輯,但并未解釋什么樣的領導力發(fā)展實踐有助于形成領導力發(fā)展成果。本文提出的多層次領導力發(fā)展模型,從個人、團隊、組織的維度論述了領導力的實踐領域,以及這些實踐和方向、協(xié)作、承諾之間的關系,進一步豐富了DAC 模型的理論和實踐價值。

5.3 實踐意義

在不斷變化的行業(yè)背景下,企業(yè)的經營挑戰(zhàn)和管理難度與日俱增。一方面,大量企業(yè)因疲于應對各類短期的市場經營問題,而忽視了中長期的人才培養(yǎng)和領導力發(fā)展這一重要的管理議題。另一方面,雖然不少企業(yè)有意愿在領導力發(fā)展項目上做更多的資源投入,但往往因為領導力發(fā)展項目的設計缺乏底層邏輯和系統(tǒng)建構,導致領導力發(fā)展難以達到預期效果。本文提出的多層次領導力發(fā)展模型,有助于指導企業(yè)在實踐中如何基于自我、團隊、組織三個視角開展有效的領導力發(fā)展計劃。在自我角度,關注做人、做事;在團隊角度,關注發(fā)展下屬和凝聚團隊;在組織角度,關注組織管理和業(yè)績管理,以此保證領導力發(fā)展方向的正確性。同時,領導力發(fā)展在實踐中要遵循動態(tài)改進原則,即企業(yè)需要不斷對領導力發(fā)展項目進行跟蹤和總結,并及時評估領導力發(fā)展項目是否提高了下屬對目標的共識、共同協(xié)作的意愿和對組織目標的承諾,進而持續(xù)提升領導效能。

5.4 研究局限和展望

本研究存在一些不足之處,有待于完善:

第一,本研究提出的多層次領導力發(fā)展模型具有一定的通用性,但并未區(qū)分高層、中層、基層領導者對領導力發(fā)展要求的差異性。一般而言,發(fā)展自我對所有層級的領導者都至關重要,而越是高階的領導者,越需要對發(fā)展組織承擔更多的責任。本文建議企業(yè)在領導力發(fā)展模型的實踐應用中,根據不同層級的領導者,對三個不同維度的領導力發(fā)展要素做進一步的區(qū)分。

第二,本研究結合DAC 模型論證了多層次領導力發(fā)展模型對于領導力成果形成的有效性,但這種論證主要是基于邏輯推演,今后需要尋找更多的經驗證據來證明該模型的理論和實踐價值。