［摘 要］我國2016年正式頒布印發(fā)的《管理會計基本指引》明確提及，就我國管理會計的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)需要始終堅持以整合為原則的基礎(chǔ)管理理念。由此也可以得知，傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新時期的企業(yè)管理體系發(fā)展，財務(wù)部門需要進一步加強對資源、信息及控制等業(yè)務(wù)工作的創(chuàng)新及改革。業(yè)務(wù)部門需要加強對財務(wù)部門管理工作的配合，強化業(yè)財融合的同時，把財務(wù)管理的前沿理論運用在各種業(yè)務(wù)運營的全程中去，讓預(yù)算管理工作可以成為促進企業(yè)實現(xiàn)改革和發(fā)展的內(nèi)生動力。與此同時，伴隨著新一輪我國經(jīng)濟體制的改革工作，制造企業(yè)面臨的市場競爭壓力不斷加大，企業(yè)需要不斷提升其資源配置水平和內(nèi)部管理能力。基于此，文章以A企業(yè)為例，探討了業(yè)財融合視角下制造企業(yè)預(yù)算管理工作的優(yōu)化措施，以供參考。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財融合；制造企業(yè)；預(yù)算管理；管理策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了新常態(tài)，市場經(jīng)濟環(huán)境變得越來越復(fù)雜多樣，企業(yè)之間的競爭也變得越來越激烈。如何在這樣的市場競爭中始終處于不敗之地，對企業(yè)的管理水平提出了較高的要求。全面預(yù)算管理工作主要是圍繞預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析及考核等重點環(huán)節(jié)，針對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展階段內(nèi)的實踐活動進行預(yù)測和分析，實現(xiàn)和戰(zhàn)略發(fā)展目標、年度目標的有效銜接。通過對資源的最優(yōu)化配置，統(tǒng)籌企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動以及管理目標，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理、運行管理機制。全面預(yù)算管理工作的科學(xué)合理性，將會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性。結(jié)合實際，制造企業(yè)在全面預(yù)算管理工作過程中會遇到大量問題，其實施過程和預(yù)期目標總會存在一定的差距。在整個過程中，不乏業(yè)務(wù)和財務(wù)融合程度不深的原因，致使財務(wù)和業(yè)務(wù)出現(xiàn)了明顯的脫節(jié)問題。除了會對財務(wù)管理的作用發(fā)揮帶來影響，還會制約企業(yè)管理水平的提高。因此，基于業(yè)財融合這一角度，探討制造企業(yè)全面預(yù)算管理工作的優(yōu)化路徑，對于改善企業(yè)的管理水平，尋找問題發(fā)生原因，制定出有針對性的解決措施，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標，有著非常重要的意義［1］。

1 A公司概況

A企業(yè)的經(jīng)營范圍包括許可項目：特種設(shè)備安裝改造修理，發(fā)電業(yè)務(wù)、輸電業(yè)務(wù)、供（配）電業(yè)務(wù)（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后方可開展經(jīng)營活動，具體經(jīng)營項目以相關(guān)部門批準文件或許可證件為準）；一般項目：石墨及碳素制品銷售、金屬材料銷售、機械設(shè)備銷售、機械設(shè)備研發(fā)、環(huán)境保護專用設(shè)備銷售、貨物進出口、技術(shù)進出口、工業(yè)工程設(shè)計服務(wù)、通用設(shè)備修理、儀器儀表修理，等等。

A企業(yè)在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)軍地位，企業(yè)的在職人員共計8 000人，年收入在150億元以上，資產(chǎn)總額達220億元。A企業(yè)作為裝備的主要制造企業(yè)，其發(fā)展特征表現(xiàn)在三個層面：一是資本密集。各種廠房和設(shè)備的投資規(guī)模相對較大，在生產(chǎn)經(jīng)營、制造過程中需要投入大量的研發(fā)、材料和人工成本。二是技術(shù)密集，企業(yè)產(chǎn)品主要是為其他行業(yè)的設(shè)備提供生產(chǎn)和制造服務(wù)，有著較高的產(chǎn)品技術(shù)含量，生產(chǎn)工藝較為復(fù)雜。由此，研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)過程中的技術(shù)水平以及生產(chǎn)工藝，會對最終的產(chǎn)品質(zhì)量帶來直接影響，企業(yè)對技術(shù)和工藝的依賴度相較于其他行業(yè)也會更高。三是勞動密集。企業(yè)產(chǎn)品大多數(shù)都是訂單式生產(chǎn)，并不是流水線的標準化生產(chǎn)，因此企業(yè)的生產(chǎn)過程較為復(fù)雜，無法展開批量化生產(chǎn)，大多數(shù)的人工無法通過機器來替代［2］。

2 A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

A公司在預(yù)算管理工作上采用分層分級預(yù)算管理體系，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，制定了在全面預(yù)算管理工作上的具體辦法，對總公司及各級子公司的全面預(yù)算管理工作進行了職責的明確分工，以為各子公司和各部門的全面預(yù)算管理工作提供有力指導(dǎo)。具體來說，A公司在預(yù)算編制上采用上下結(jié)合、分級編制模式。每年的10月份，A企業(yè)會結(jié)合其戰(zhàn)略發(fā)展目標以及經(jīng)營發(fā)展形勢，對下一年度的預(yù)算目標提出建議；通過董事會決策之后，分解到不同的部門及子公司，啟動下一年度的預(yù)算編制。各個子公司及部門需要結(jié)合總公司下達的預(yù)算管理目標，組織針對性的預(yù)算編制工作，隨后結(jié)合其實際情況，實現(xiàn)能力與需求的有效平衡、收入與支出的平衡，并制訂出有針對性的預(yù)算管理方案。在以上工作完成之后，上報到企業(yè)總部進行審批，企業(yè)總部結(jié)合各自公司和部門提交的財務(wù)管理預(yù)算提案，對方案進行審批。經(jīng)統(tǒng)籌之后，交由董事會進行審核，審核通過之后下達。每年的三季度末，總公司會結(jié)合行業(yè)及企業(yè)的發(fā)展形勢，提出在年度預(yù)算上的調(diào)整工作。子公司需要結(jié)合實際情況提出調(diào)整方案，逐層上報之后，由企業(yè)總部 進行綜合性審查，最后下達執(zhí)行。具體來說，其預(yù)算管理流程圖如圖1所示。

預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財務(wù)情況、經(jīng)營成果和資金收支等內(nèi)容為主。除此之外，為確保預(yù)算管理制度和有關(guān)流程得以順利實行，該企業(yè)制定了公司月度預(yù)算的管理辦法，明確指出：在年度預(yù)算上需要細化到各個月度，通過對各月度損益和資金收支情況的全面上報及跟蹤，保障整個預(yù)算執(zhí)行過程的高度嚴謹及科學(xué)。但是結(jié)合實際，各子公司在將預(yù)算方案分解到各個執(zhí)行部門之后，部門對預(yù)算管理工作的關(guān)注和重視程度有所不足。例如，公司生產(chǎn)部門物料缺貨時，為保障該部門工作的連續(xù)性，時常對各種原材料進行一次性的大量購買，導(dǎo)致材料大量積壓，同時預(yù)算執(zhí)行過程控制工作難以落實到位。在財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督時，生產(chǎn)和物資部門的預(yù)算執(zhí)行情況將會出現(xiàn)和計劃的明顯偏差，時常會出現(xiàn)修改支出的現(xiàn)象。另外，為保障預(yù)算執(zhí)行工作的有效性，企業(yè)針對預(yù)算管理過程進行了考核和評價?？己朔椒ㄊ嵌靠己撕投ㄐ钥己说娜诤戏绞?。量化評估主要是針對預(yù)算目標的完成情況進行動態(tài)考核，每年的年初和企業(yè)有關(guān)責任人簽訂目標責任書，對各個指標依照其權(quán)重和完成比例的差異性進行考核。而定性評價則是針對預(yù)算管理工作的開展現(xiàn)狀來展開評價，主要以預(yù)算執(zhí)行過程評價和年度預(yù)算編制質(zhì)量評價為主?？偟膩碚f，要面向預(yù)算數(shù)據(jù)的真實有效性、預(yù)算過程的控制水平以及預(yù)算執(zhí)行偏差等進行定性評價，并將之納入各個部門領(lǐng)導(dǎo)人的考核體系中去［3］。

3 A公司預(yù)算管理中存在的問題

3.1 預(yù)算管理組織不健全

現(xiàn)階段A企業(yè)實行的預(yù)算管理組織為三級管理體系，主要為預(yù)算的決策、管理和執(zhí)行，同時缺少專業(yè)的預(yù)算管理部門，業(yè)務(wù)部門沒有全面參與。該財務(wù)部門還需要同時承擔在產(chǎn)權(quán)管理、會計核算、稅務(wù)管理上的基礎(chǔ)工作，盡管有專人來負責預(yù)算管理工作，但是無法跳出財務(wù)部門。

3.2 預(yù)算編制方法不完善

A企業(yè)雖然已經(jīng)形成了全面預(yù)算管理的基本制度，但是由于業(yè)務(wù)部和財務(wù)部門出現(xiàn)了明顯的脫節(jié)，企業(yè)在預(yù)算編制工作中，難以從業(yè)務(wù)端獲得預(yù)算編制的主要數(shù)據(jù)信息以及變量，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制方法不夠完善，只依靠過往的歷史經(jīng)驗來進行預(yù)算編制，或針對其中的重點事項進行打包處理，無法預(yù)測未來有可能會發(fā)生的偏差和風險。

3.3 預(yù)算執(zhí)行過程管理力度相對較差

在原有的預(yù)算指標管理體系之下，A企業(yè)的預(yù)算管理部門針對預(yù)算的管理過程是缺位的，業(yè)務(wù)部門未能參與到其中，預(yù)算方案的精細化程度相對較差，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行缺少參照依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算管理部門的管控較為無力，無法針對預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)化管控，致使預(yù)算管理出現(xiàn)明顯的失控問題。與此同時，傳統(tǒng)的預(yù)算管理缺少業(yè)務(wù)指標，導(dǎo)致A企業(yè)的預(yù)算考核針對性較差，無法針對預(yù)算的執(zhí)行做出客觀判斷。具體來說，其預(yù)算執(zhí)行的偏差表如表1所示。從表中也可以了解到，營業(yè)收入偏差低于10 %的單位數(shù)量較少［4］。

4 基于業(yè)財融合的預(yù)算管理體系優(yōu)化

4.1 全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的優(yōu)化

企業(yè)的全面預(yù)算管理工作和企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標存在密切聯(lián)系，為一項系統(tǒng)性的長期工程。全面預(yù)算管理過程，從本身上來說也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的編制、執(zhí)行、考核和評價一體化過程，因此需要企業(yè)內(nèi)部組織共同參與到其中，并安排專業(yè)組織來負責該工作。具體來說，A企業(yè)需要從傳統(tǒng)的三級預(yù)算管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槲寮壒芾頇C構(gòu)。一是董事會和黨委會是全面預(yù)算管理工作的最高決策組織，需要承擔起預(yù)算管理的決策工作，包括預(yù)算的計劃編制、計劃的調(diào)整和審核結(jié)果的評估。二是全面預(yù)算管理委員會負責全面預(yù)算管理的審核，協(xié)助董事會完成預(yù)算管理的重點工作，并組織預(yù)算實施結(jié)果的全面分析，聽取其他部門的內(nèi)容匯報。三是全面預(yù)算管理辦公室設(shè)立在財務(wù)部，是全面預(yù)算管理工作的主要辦事部門，負責對全面管理制度進行制定和修訂，實現(xiàn)預(yù)算管理的總體平衡。四是預(yù)算管理歸口部門，基于全面預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)之下，組織各項工作有序推進，負責業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、平衡及審核，并在其職能范圍之內(nèi)，參與到企業(yè)的預(yù)算管理活動中去。五是預(yù)算執(zhí)行架構(gòu)，是預(yù)算執(zhí)行的主要主體。

4.2 基于業(yè)財融合的預(yù)算編制流程優(yōu)化

A企業(yè)的業(yè)務(wù)支出涉及內(nèi)容較多，既包括基礎(chǔ)的工資薪酬福利支出，又包括對外捐贈業(yè)務(wù)的支出，因此其合作內(nèi)容較為復(fù)雜?；跇I(yè)財融合這一視角，在進行全面預(yù)算編制時，需要基于業(yè)務(wù)端著手，保障業(yè)務(wù)支出編制的清晰明確，并由預(yù)算歸口管理部門，負責對企業(yè)業(yè)務(wù)支出項目進行全方位匯總，納入企業(yè)的總體預(yù)算方案中去，有效規(guī)避預(yù)算編制的重復(fù)和遺漏問題。具體來說：一是基于業(yè)財融合視角的采購和庫存預(yù)算編制全方位優(yōu)化。在這一方面，需要將大宗材料作為核心，采購時需通過招投標、競談等多種方式，選擇適合企業(yè)的供應(yīng)商。并依照預(yù)算實施的多個主體對排產(chǎn)計劃進行有效安排。可使用MRP預(yù)算，掌握庫存和原料之間的差異性，隨后再展開采購工作。二是基于業(yè)財融合這一視角的業(yè)務(wù)預(yù)算報表編制全方位優(yōu)化。報表分析需從會計年度報表著手，其分析內(nèi)容包括資產(chǎn)、負債、利潤和現(xiàn)金流量表等。同時，在此基礎(chǔ)上引入更多的業(yè)務(wù)報表，例如業(yè)務(wù)部門的固定資產(chǎn)折舊、人工成本預(yù)算以及收入明細報表等，以獲得更多的綜合性數(shù)據(jù)，為后續(xù)的經(jīng)營決策提供

參考［5］。

4.3 強化預(yù)算執(zhí)行考核

A企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行過程必須通過考核制度的建設(shè)來確保預(yù)算管理制度得到落地，并針對預(yù)算執(zhí)行過程設(shè)立執(zhí)行目標，將目標貫徹落實到不同的環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的全方位監(jiān)督。在這樣的基礎(chǔ)條件下，建立健全績效評價體系，以促進預(yù)算執(zhí)行過程更為順利，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的有的放矢，達成階段性目標，進而提高企業(yè)的整體預(yù)算管理績效。簡單來說，在預(yù)算考核指標的設(shè)置上，必須保證合理性，引入充足的業(yè)務(wù)部門指標，實現(xiàn)對指標可操作性的系統(tǒng)性評估，讓業(yè)務(wù)部門可以參與到預(yù)算執(zhí)行考核活動中去。此外，考評必須及時和準確，在完成考評體系建設(shè)之后，需要進行動態(tài)化跟蹤，考評的結(jié)果需要及時兌現(xiàn)，有效規(guī)避全面管理工作的虎頭蛇尾問題［6］。

5 結(jié)語

近年來，隨著國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的深入，制造業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位也日益重要。在新形勢下，我國制造企業(yè)面臨著更大的競爭壓力和挑戰(zhàn)，如何利用預(yù)算管理對制造企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動進行有效控制和管理，進而實現(xiàn)制造企業(yè)經(jīng)營效益最大化成為當前制造企業(yè)亟待解決的問題。本文以A企業(yè)為例，探討了業(yè)財融合視角下企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題，并圍繞預(yù)算組織、預(yù)算編制、執(zhí)行考核提出了相應(yīng)的對策建議，以期為新時期的企業(yè)管理提供參考，促進制造企業(yè)改善業(yè)財融合視角下的預(yù)算管理水平。

參考文獻

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［4］郭勝.業(yè)財融合視角下郵政企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對策［J］.老字號品牌營銷，2023（11）：91-93.

［5］楊麗娜.業(yè)財融合視角下的國有企業(yè)預(yù)算管理策略分析［J］.質(zhì)量與市場，2023（11）：97-99.

［6］王小燕.業(yè)財融合視角下國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對策［J］.財富生活，2023（10）：61-63.

［作者簡介］張穎，女，湖南長沙人，中鋁（上海）碳素有限公司廣西分公司，中級會計師，本科，研究方向：業(yè)財融合、企業(yè)預(yù)算。