隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，國際國內(nèi)企業(yè)之間的并購已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。企業(yè)的并購重組活動，本質(zhì)是企業(yè)之間的資源整合，一方面是土地廠房、機(jī)器設(shè)備、商業(yè)伙伴等資源的整合，另一方面也是企業(yè)文化的整合，即員工行為習(xí)慣，思維方式和經(jīng)營觀念的整合。有形資產(chǎn)的整合相對容易，但像企業(yè)文化這種無形資產(chǎn)整合起來則比較困難，需要長期磨合才能完全融合。處理不好這個問題，企業(yè)就會引發(fā)并購癥，出現(xiàn)水土不服的癥狀。因此，企業(yè)在并購重組過程中，不能只關(guān)注有形資產(chǎn)，也要關(guān)注企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。本文分析了并購過程中文化沖突的原因，在此基礎(chǔ)上提出了文化整合的有效方法。

一、文化沖突的原因

企業(yè)并購重組時，往往會導(dǎo)致企業(yè)文化沖突，這里的原因有很多，因為每個企業(yè)都有自己的歷史，由此形成的企業(yè)文化也不相同。并購重組后，雙方或多方不同的文化要素互相碰撞，因此造成了并購后的文化沖突。歸納起來有三個方面的原因。

（一）外部環(huán)境

按照美國管理學(xué)家沙因的理論，企業(yè)文化主要是“解決企業(yè)外部的適應(yīng)性和內(nèi)部的整合性而形成的一組共享的基本假設(shè)”，是一個特定組織在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部融合問題中所學(xué)習(xí)到的、由組織自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的一些基本的假定。企業(yè)的成長必須適應(yīng)外部的生存環(huán)境，這種環(huán)境表現(xiàn)為不同的國家、不同的民族、不同的地域，不同的行業(yè)所處的環(huán)境。有人說，文化是環(huán)境的產(chǎn)物，所以了解企業(yè)的文化特質(zhì)，就不能脫離企業(yè)的社會背景。美國企業(yè)文化與日本企業(yè)文化迥然不同，不能不說是由于東西方文化環(huán)境的差異造成的，即使在同一個國家的不同地區(qū)，也同樣存在著巨大的文化差異，這種差異甚至比國家企業(yè)之間的差異還要大。例如最近幾年，我國南方企業(yè)發(fā)展速度極快，而北方企業(yè)發(fā)展相對緩慢，南北方差別越來越大。這里有很多原因，但南北方商業(yè)文化的差異是主要原因，南方商業(yè)環(huán)境比較好，政策環(huán)境也比較寬松，相比之下，北方商業(yè)環(huán)境還存在不足，商業(yè)文化也不夠發(fā)達(dá)，難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求，如果南方和北方企業(yè)進(jìn)行并購重組，就可能會在并購與被并購企業(yè)之間引發(fā)嚴(yán)重的文化沖突。

除了宏觀環(huán)境造成的文化沖突外，微觀環(huán)境造成的文化沖突也會經(jīng)常發(fā)生?！笆锊煌住?，即使兩家或多家企業(yè)同屬一個地區(qū)，其微小的地區(qū)環(huán)境差異也會引發(fā)嚴(yán)重的文化沖突。

行業(yè)環(huán)境的差異也是文化沖突的重要原因之一。同一行業(yè)因為業(yè)務(wù)流程相近，而具有一定的相似性。當(dāng)并購方與被并購方處于不同行業(yè)時，就會出現(xiàn)經(jīng)營理念的不同，這種文化沖突也容易造成彼此之間的矛盾。

（二）內(nèi)部環(huán)境

在長期發(fā)展過程中，企業(yè)都會逐漸形成一套適合自身發(fā)展的管理模式，包括公司的管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工的思維方式和工作習(xí)慣。不同的內(nèi)部環(huán)境因素會在重組后不斷碰撞，處理不好會引發(fā)出新的矛盾。

這種沖突的表現(xiàn)，是優(yōu)勢心理和劣勢心理的沖突。從并購方看，認(rèn)為自己是優(yōu)勢企業(yè)，是勝利方；被并購方是劣勢企業(yè)，是失敗方。正常情況，并購方要求被并購方按照自己企業(yè)的管理方式行事。表面看沒有問題，實際上，如果并購方帶著這種心態(tài)管理企業(yè)，一定會限制自己的理性思維，不去客觀研究管理中存在的問題，會把被并購方的一些優(yōu)秀傳統(tǒng)像垃圾一樣扔掉。而自己企業(yè)中的不良文化也會帶到新企業(yè)來。從被并購方考慮，被并購企業(yè)認(rèn)為自己是失敗方，存在著自卑心理，如果按照自己之前的做法做事，是得不到并購方認(rèn)可的，有一種被剝奪了獨(dú)立意志的感覺，這種抵觸情緒得不到釋放，就會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)耗，導(dǎo)致嚴(yán)重的文化沖突。

這些個體文化沖突，往往集中表現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理上。任何一家企業(yè)都有自己的管理特色。業(yè)務(wù)模式不同，歷史文化不同，人資管理的理念也不同，便會有對應(yīng)的管理制度，這在招聘、培訓(xùn)、任用、激勵等方面表現(xiàn)也不同，都將對企業(yè)員工產(chǎn)生很大的影響，這種影響是長期存在的，需要在并購重組后通過文化融合逐漸解決。

（三）員工個體差異

任何沖突都與個體之間的人性差異是分不開的，這主要表現(xiàn)在員工自身素質(zhì)上。比如，員工原生家庭成長環(huán)境不同，導(dǎo)致認(rèn)知差異很大，這種由成長環(huán)境和教育帶來的差異，以及由性別、年齡和工作能力等元素帶來的差異，直接或間接影響著員工的價值觀、工作觀和經(jīng)營觀，從而造成企業(yè)文化沖突。

這種由員工個體造成的差異，在并購重組之前就存在原來的企業(yè)里，但這種差異在原來企業(yè)里已經(jīng)找到了自己的生存環(huán)境，如果這種因素和企業(yè)因素混合在一起，文化沖突的原因則會更加復(fù)雜化，處理起來難度也會更大。

二、整合的準(zhǔn)備工作

（一）組建整合團(tuán)隊

并購重組前，首先組建一個團(tuán)隊，并購方負(fù)責(zé)人擔(dān)任小組正職，被并購方領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副職，同時引進(jìn)文化整合的專家，以及溝通能力較強(qiáng)的員工，組建一個優(yōu)秀的整合團(tuán)隊。負(fù)責(zé)研究企業(yè)的具體情況，包括之前的文化體系、商業(yè)模式、經(jīng)營策略，以及員工的行為習(xí)慣和其他業(yè)務(wù)，該團(tuán)隊承擔(dān)著雙方或多方的溝通工作，也負(fù)責(zé)上下級之間的聯(lián)系，根據(jù)團(tuán)隊成員的能力，分配不同的崗位，為整合奠定組織基礎(chǔ)。

（二）引入優(yōu)秀專家

并購重組是一項復(fù)雜的工程，情況復(fù)雜，難度很高，有宏觀方面的問題，也有微觀方面的問題。因此，引入優(yōu)秀的企業(yè)文化專家，是做好這項工作的重要保證。他們既有豐富的文化整合理論，也有很強(qiáng)的操作經(jīng)驗，可以負(fù)責(zé)并購重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)，保證雙方或多方整合后的平穩(wěn)過渡，在并購重組活動結(jié)束后，還能對企業(yè)員工進(jìn)行系列培訓(xùn)。在并購過程中起到推動整合進(jìn)程，搭建團(tuán)隊，促進(jìn)雙方交流等作用，從而使被并購方員工能順利接納并購方的企業(yè)文化。

（三）設(shè)計整合模式

管理是一門實踐性非常強(qiáng)的科學(xué)。文化整合雖然具有很強(qiáng)的科學(xué)性。但更重要的是它的實踐性。因為各方情況復(fù)雜，整合的過程也存在很多可變因素，需要根據(jù)雙方或多方的特性，設(shè)計出科學(xué)可行的整合模式，并在實踐中不斷調(diào)整，逐漸完成這一任務(wù)。所以在整合重組之前就必須完成這一工作。

設(shè)計文化整合模式，需要首先明確并購重組的目標(biāo)，如果并購方與被并購方體量相差很大，并購方極其強(qiáng)勢，這種文化整合實際上是文化的強(qiáng)勢統(tǒng)一，并購方文化體系無需調(diào)整，就能夠在被并購方推廣落實，只需要關(guān)注過程就可以了。

如果雙方或多方體量相當(dāng)，彼此之間互相存在著很大的依賴性，這種整合難度是最大的，需要認(rèn)真研究雙方或多方的業(yè)務(wù)特殊性，以及員工的心理感受，并購重組過程也要注意彼此尊重，認(rèn)真研究，小心探討，避免因為自尊心被傷害而導(dǎo)致沖突事件。

（四）做好前期溝通

并購重組的文化沖突，幾乎都是由于認(rèn)知不同且溝通不暢造成的。當(dāng)被并購方員工不了解并購方的價值觀，或不了解它們的工作方式、行為習(xí)慣等，都會引發(fā)劇烈的文化沖突。當(dāng)他們在職場上受到?jīng)_突、失敗帶來的痛苦時，就會導(dǎo)致一系列問題的產(chǎn)生。往往出現(xiàn)消極怠工、完不成工作計劃，甚至直接拒絕工作的現(xiàn)象。一旦這種事件發(fā)生，即使亡羊補(bǔ)牢，也難以彌補(bǔ)造成的損失。因此，在并購重組之前，首先進(jìn)行充分宣貫和交流是十分必要的。

并購過程的沖突表現(xiàn)在很多方面：戰(zhàn)略文化、企業(yè)使命、核心價值觀、規(guī)章制度以及員工的行為規(guī)范等，不管這種文化認(rèn)知的差別有多大，程度有多深，都是可以通過溝通解決的。溝通交流也是唯一有效的解決方式。這種交流一定是耐心的、真誠的、推心置腹的，形式可以是一對一或一對多，這非常有助于員工人心的穩(wěn)定，也有助于業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，并能大幅降低員工的離職率和操作失誤的概率。

三、并購重組中的文化整合措施

并購重組后，要對雙方或多方文化做出科學(xué)分析：哪些文化理念是需要堅守的，哪些是需要摒棄的。都要給出一個明確的回答。如果并購方比較強(qiáng)勢，并購重組后文化理念就直接在被收購方推廣即可，無需做出調(diào)整，或者無需做出較大的調(diào)整。如果并購方與被并購方實力相差無幾，被并購方在重組后仍然發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，這就必須全盤考慮雙方或多方文化的整合與升級。

（一）調(diào)研診斷，重構(gòu)文化體系

調(diào)研診斷是了解企業(yè)文化現(xiàn)狀以及科學(xué)整合文化的基礎(chǔ)和前提。為了客觀真實地呈現(xiàn)企業(yè)，主要是被并購企業(yè)的文化現(xiàn)狀，通過多種途徑開展調(diào)研工作。包括一對一或一對多的訪談，收集研讀企業(yè)相關(guān)的資料，進(jìn)行現(xiàn)場參觀和體驗等方式，了解雙方或多方企業(yè)文化產(chǎn)生的原因、現(xiàn)狀，并分析存在的差異，以及原有文化在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢。在充分診斷調(diào)研的基礎(chǔ)上，征求員工的意見，設(shè)計出包括企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神，以及企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營、團(tuán)隊建設(shè)、安全文化等適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)文化體系。

（二）傳播精神文化

文化傳播是推動企業(yè)文化的重要途徑。并購重組以后，企業(yè)首先要開展新的文化體系傳播工作，讓新的文化理念深入人心，為落實行動奠定認(rèn)知基礎(chǔ)。具體措施：

1.組織企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)師，學(xué)習(xí)新文化內(nèi)容，統(tǒng)一備課，統(tǒng)一課件，統(tǒng)一課程內(nèi)容，面向全體員工開展一輪新文化體系的培訓(xùn)。主要是線下培訓(xùn)，也可以采取線上培訓(xùn)的方式。同時印制新的便攜式《企業(yè)文化手冊》，人手一本，便于隨時翻閱，讓新文化理念深入到被并購企業(yè)員工心中，盡快和并購企業(yè)的員工在思想上形成共識。

2.利用企業(yè)建筑物、外墻、電子顯示屏、辦公樓走廊等空間，發(fā)布與新文化體系主題語、核心理念，以及有關(guān)的文章、圖片、視頻等，開展企業(yè)文化的宣傳。讓員工隨時隨地都可以看到，通過這種催眠式的環(huán)境布置，完成企業(yè)文化認(rèn)知的提升和統(tǒng)一。

3.利用企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)文化欄目，宣傳新文化理念，以及能夠突出企業(yè)文化的典型案例、先進(jìn)人物和先進(jìn)事跡，并持續(xù)不斷地堅持下去。

4.舉辦文化活動，通過各種儀式，提升并強(qiáng)化員工的企業(yè)文化意識。包括舉辦企業(yè)文化節(jié)、員工讀書節(jié)、職工運(yùn)動會，舉辦漫畫、故事集、企業(yè)家故事征文活動，還可以引導(dǎo)員工積極參與公益活動，把公益活動與企業(yè)文化結(jié)合起來，包括結(jié)對互助、關(guān)愛未成年人、支持地方教育，以及與文化內(nèi)涵相符的社會活動等。

（三）推廣企業(yè)形象

如果重組后對視覺文化系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)整，或者雖然沒有調(diào)整，但被并購企業(yè)員工對新視覺文化還沒有清晰認(rèn)知，這也需要大力推廣。

1.視覺識別系統(tǒng)。在被并購企業(yè)的辦公場所和物品上，全部印上企業(yè)新標(biāo)識。新設(shè)備購置和用品采購之前，也應(yīng)考慮到相應(yīng)的識別系統(tǒng)。讓視覺識別系統(tǒng)與物品擺放懸掛有機(jī)融合在一起，使之具有很好的傳播效應(yīng)和審美價值。

2.員工形象。員工統(tǒng)一著裝，與并購企業(yè)工裝相同，統(tǒng)一佩戴工作牌，樹立嶄新的員工形象，實施規(guī)范化、一體化的著裝管理。

3.美化工作環(huán)境。結(jié)合工作需要，參照并購企業(yè)的裝修風(fēng)格設(shè)計辦公環(huán)境，當(dāng)然在特定情況下，也允許各部門設(shè)計自己的辦公環(huán)境，包括綠植擺放、宣傳欄設(shè)計、標(biāo)牌制作和宣傳口號等。

（四）完善制度文化。企業(yè)文化理念屬于精神層面的東西，還不是企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，文化理念以規(guī)章制度為保障，因此文化體系確定后，就要全面梳理和完善原來的制度流程與標(biāo)準(zhǔn)，完善績效考核體系與薪酬體系，讓制度與文化理念有機(jī)融合在一起，形成科學(xué)規(guī)范的制度文化。

（五）推廣行為文化

企業(yè)文化的落腳點(diǎn)在于員工的行為規(guī)范，改善員工的工作行為，通過文化管理，實現(xiàn)上下同欲、步調(diào)一致。在精神文化被接受的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范員工行為?？梢詫嵤┮韵麓胧?/p>

1.規(guī)范員工行為。規(guī)范被并購企業(yè)員工的行為，主要是日常行為規(guī)范和工作行為規(guī)范，日常行為規(guī)范包括儀表、儀容、著裝。言談舉止等禮儀和禮節(jié)等，按照并購企業(yè)的要求，做到言談舉止有標(biāo)準(zhǔn)、行為有監(jiān)督、結(jié)果有考評，無論在企業(yè)內(nèi)部還是在社會上，都能通過員工傳播企業(yè)形象。同時注重員工的工作行為規(guī)范，嚴(yán)格按照崗位操作規(guī)范、崗位說明書和崗位操作流程操作，任何情況下都不能違反操作流程，在工作中如果發(fā)現(xiàn)某項工作沒有流程可循，立即上報上級單位，并協(xié)同上級部門完成流程的制定或完善。做到操作有規(guī)范，工作有標(biāo)準(zhǔn)。

2.構(gòu)建承諾機(jī)制。全面建立明示承諾制度，制定階段性目標(biāo)，完善監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范員工工作行為，確保企業(yè)規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，構(gòu)建“有責(zé)必諾、有諾必踐、違規(guī)必究”的承諾機(jī)制，深化明示承諾活動效果。

（作者單位：云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司）

作者簡介：白九重，1970年8月出生，性別：男，漢族，新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊人，職務(wù)：云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司培訓(xùn)中心主任，研究方向：政工。