徐虔

隨著資管新規(guī)推出，中國信托業(yè)長達10年、規(guī)模增長20余倍的高速擴張期宣告結(jié)束，伴隨總規(guī)模的下降，信托行業(yè)的“嚴監(jiān)管時代”到來，倒逼信托業(yè)主動提升自身能力，尋找轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

實踐中的信托業(yè)轉(zhuǎn)型之路道阻且長，尤其對于中小信托公司而言，轉(zhuǎn)型過程壓力重重。自2019年以來，信托行業(yè)負面事件、違約事件時有發(fā)生；2020年，原銀保監(jiān)會下發(fā)《關(guān)于信托公司風(fēng)險資產(chǎn)處置相關(guān)工作的通知》，嚴令各信托公司貫徹監(jiān)管要求壓降融資類、通道類業(yè)務(wù)；2021年以來，各類監(jiān)管舉措持續(xù)高壓，信托行業(yè)亟待尋找新的業(yè)務(wù)賽道與增長曲線。

信托行業(yè)的群體特征分析

在中國信托業(yè)40余年的發(fā)展歷史中，盡管各信托公司的業(yè)務(wù)特點、產(chǎn)品模式不盡相同，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和管理方式上仍有共通之處。根據(jù)60家信托公司已公布的2022年年報，按照“主動管理比例”和“標品業(yè)務(wù)比例”兩個維度測算分析，當(dāng)前信托公司大體呈現(xiàn)出三種群體特征。

群體A（數(shù)量約占27%）。該群體類型的公司主動管理能力較弱，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進程中能力變化不夠顯著。部分公司雖然在財報上顯示的標品業(yè)務(wù)比例較高，但其金融資產(chǎn)組成中大多數(shù)為“持有至到期資產(chǎn)”；部分公司布局了較多的資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，但主要扮演“通道”角色，在業(yè)務(wù)的主動管理方面尚不具備足夠的能力。

群體B（數(shù)量約占48%）。該群體類型的公司增強自身主動管理能力的意愿較強，部分公司已取得顯著效果，但在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上仍未擺脫對傳統(tǒng)非標業(yè)務(wù)的依賴，在“非標轉(zhuǎn)標”方面的投入仍需要加強，標品業(yè)務(wù)的部署規(guī)模和管理能力均有待提升。

群體C（數(shù)量約占25%）。該群體類型的公司較為積極地投身于主動管理能力提升和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，部分公司已經(jīng)具備較強的證券投資類業(yè)務(wù)管理能力，在轉(zhuǎn)型中已經(jīng)逐漸拉開與行業(yè)內(nèi)其他公司的差距。

信托公司提升風(fēng)險管理能力的瓶頸

各家信托公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的步調(diào)與節(jié)奏并不一致，大部分公司仍處于不同程度的探索階段。當(dāng)前信托機構(gòu)的核心競爭力普遍不足，已成為轉(zhuǎn)型道路上的瓶頸。過去的長期高速增長使信托公司嚴重忽視了風(fēng)險管理能力建設(shè)。信托行業(yè)普遍施行的風(fēng)險管理模式已嚴重落伍，不能適應(yīng)實體經(jīng)濟對于資金的多樣化需求，與中央對于現(xiàn)代化金融機構(gòu)的要求無法匹配。落后的風(fēng)險管理模式主要體現(xiàn)在風(fēng)險評估個案化、管理邏輯碎片化、管控手段后置化、決策判斷經(jīng)驗化等四個方面。

風(fēng)險評估個案化。以風(fēng)險項目評估為關(guān)注焦點的個案化管理是信托公司在過往經(jīng)營實踐中摸索出的慣用模式。然而，在融資主體關(guān)聯(lián)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)日益復(fù)雜，且風(fēng)險傳導(dǎo)高度敏感的商業(yè)與市場環(huán)境下，個案化的風(fēng)險管控方式難以有效應(yīng)對各類風(fēng)險。一方面，容易忽視主體間風(fēng)險的關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)和集中度管控；另一方面，不能滿足發(fā)展標品業(yè)務(wù)的管理要求，不能反映風(fēng)險之間的相關(guān)性以及標品業(yè)務(wù)組合的風(fēng)險。

管理邏輯碎片化。主要是風(fēng)險管理不成體系，在風(fēng)險管理上沒有統(tǒng)一的參考依據(jù)和工作抓手，公司上下對各類業(yè)務(wù)所面臨的實質(zhì)性風(fēng)險缺乏認識，各部門在風(fēng)險管理職責(zé)方面缺乏明確的分工與管理層次，管理上存在大量的盲區(qū)。這些盲區(qū)很可能是在原有職責(zé)分工及組織架構(gòu)下，各管理部門、各業(yè)務(wù)條線均不愿觸碰的風(fēng)險“重災(zāi)區(qū)”。

管控手段后置化。事前與事中的管控手段較為薄弱，是目前信托行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。風(fēng)險管理的重心滯后，大量資源投入在風(fēng)險處置階段，而在項目準入階段及業(yè)務(wù)過程管控階段，風(fēng)險識別、監(jiān)測、評估及預(yù)警能力不足，造成“亡羊補牢”的惡性循環(huán)。

決策判斷經(jīng)驗化。決策判斷多基于個人經(jīng)驗和主觀判斷，風(fēng)險評估缺乏客觀性、科學(xué)性。信托公司往往忽視數(shù)據(jù)在風(fēng)險識別和風(fēng)險評估中的核心作用，大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中以非結(jié)構(gòu)化的形式存儲，導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以采集、信息難以加工使用，數(shù)字化水平遠遠落后于其他金融機構(gòu)，市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險管理水平也因此相對落后。

建立全面風(fēng)險管理體系

信托公司應(yīng)主動尋求建立全面風(fēng)險管理體系（Enterprise Risk Management， ERM），增強主動管理風(fēng)險能力，積極服務(wù)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

“全面”包括六個維度。一是全覆蓋。風(fēng)險管理不應(yīng)僅限于風(fēng)險管理職能部門，而應(yīng)覆蓋全體員工，全員將風(fēng)險管理工作以標準化操作方式加以執(zhí)行，形成風(fēng)險文化；二是全風(fēng)險。業(yè)務(wù)發(fā)展不能僅考慮信用風(fēng)險，還要綜合考慮市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、道德風(fēng)險、政策風(fēng)險，以及這些風(fēng)險之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互影響；三是全流程。加強事前與事中的風(fēng)險識別、監(jiān)測、評估及預(yù)警，提前對風(fēng)險作出預(yù)判，建立風(fēng)險預(yù)警體系；四是全公司。站在全公司的層面統(tǒng)籌管理風(fēng)險，從資產(chǎn)配置的角度反映風(fēng)險之間的相關(guān)性及投資組合風(fēng)險，明晰公司面臨的整體風(fēng)險；五是全體系。建立全面完整的風(fēng)險指標體系、風(fēng)險偏好體系，對風(fēng)險進行量化管理，并結(jié)合金融科技對風(fēng)險進行科學(xué)管理；六是全智能。引入人工智能、云計算和大數(shù)據(jù)等最新技術(shù)，對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行迭代升級，打造全周期管理的智能風(fēng)險管理平臺（見圖1）。

制定全面風(fēng)險管理框架。首先，董事會要進行頂層設(shè)計，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合公司風(fēng)險容忍度，確定公司的風(fēng)險偏好，明確風(fēng)險管理的邏輯，使全公司將全面風(fēng)險管理當(dāng)作文化；其次，對公司現(xiàn)有風(fēng)險管理體系進行“全面體檢”，學(xué)習(xí)同業(yè)先進經(jīng)驗，分析問題與差距；第三，從管理制度、組織架構(gòu)、各級管控流程、各專項管控工具及數(shù)字化管理系統(tǒng)等方面對現(xiàn)行風(fēng)險管理體系進行全面優(yōu)化，實現(xiàn)風(fēng)險的全面化、專業(yè)化管理。

加強操作風(fēng)險管理制度建設(shè)。重大風(fēng)險事件的出現(xiàn)往往由于操作風(fēng)險管理失位所致。信托機構(gòu)應(yīng)加強制度建設(shè)和員工職業(yè)道德培訓(xùn)，梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)控合規(guī)管理、執(zhí)紀監(jiān)督和審計稽核，用制度管人、用流程管事，有效防范操作風(fēng)險。

推動風(fēng)險管理信息化建設(shè)。一是建立風(fēng)險識別標簽體系，按照風(fēng)險管理需要組建業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集與分類標準，使風(fēng)險能夠“看得清”；二是構(gòu)建風(fēng)險偏好指標體系，為各類風(fēng)險建立統(tǒng)一的評價標尺與“度量衡”，使風(fēng)險能夠“測得準”和“辨得早”；三是打造風(fēng)險管理信息平臺，集中加工與分析風(fēng)險數(shù)據(jù)，使風(fēng)險能夠“管得住”。

構(gòu)建風(fēng)險管理“三道防線”。業(yè)務(wù)部門、財富管理團隊作為第一道防線，要承擔(dān)70%的風(fēng)險防范責(zé)任，要在第一道防線形成對于風(fēng)險的事前識別和篩選，要用全面風(fēng)險管理邏輯客觀、公允地評價項目資質(zhì)，不能心存僥幸、將風(fēng)險評估的責(zé)任交給風(fēng)險管理部門；風(fēng)險/合規(guī)管理部門作為第二道防線，要承擔(dān)20%的風(fēng)險防范責(zé)任，要運用專業(yè)技能，在風(fēng)險管理體系的支撐下，獨立客觀地對項目風(fēng)險進行分析，提升風(fēng)險評估能力和預(yù)警能力；稽核審計、紀檢部門作為第三道防線，要承擔(dān)10%的風(fēng)險防范責(zé)任，要加強風(fēng)險的監(jiān)督與管理，提升風(fēng)險監(jiān)測能力，并將后端發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險信息及時傳遞至前端業(yè)務(wù)一線（見圖2）。

（本文僅代表作者個人觀點，與所在單位無關(guān)）

（作者單位：長安國際信托股份有限公司）

責(zé)任編輯：楊生恒

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