王勤 福建省高速公路集團有限公司

引言

在當(dāng)前競爭日益激烈的市場環(huán)境中，集團公司的全面預(yù)算管理對于企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算管理不僅維系著財務(wù)管理工作的穩(wěn)定性，還直接影響到戰(zhàn)略規(guī)劃能否有效執(zhí)行。但在實踐過程中，集團公司在開展全面預(yù)算管理工作時面臨著諸多的挑戰(zhàn)和困境。由此，本文將深入探討這些問題并提出應(yīng)對措施，以幫助集團公司更好地實施全面預(yù)算管理，提高財務(wù)管理績效，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的概念和重要性

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性的管理工具，其能夠全面地規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控企業(yè)在特定時期內(nèi)的財務(wù)和非財務(wù)活動。全面預(yù)算管理的管控范圍不僅包括資金的分配和開支計劃，還包含了戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評估、資源分配、風(fēng)險管理等多個方面。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算，其是一種綜合性的管理方法，強調(diào)整體規(guī)劃，能夠?qū)⒇攧?wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營活動進行有機結(jié)合。

（二）全面預(yù)算管理的重要性

1.綜合性規(guī)劃與協(xié)同效應(yīng)

全面預(yù)算管理要求企業(yè)進行全面的規(guī)劃，確保各個部門和業(yè)務(wù)單元的計劃與整體戰(zhàn)略保持一致，以此來避免各部門之間的沖突和資源浪費，促使團隊更好地協(xié)同工作，共同朝著企業(yè)的長期目標(biāo)邁進。通過協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)可以更高效地利用資源、提高生產(chǎn)力、降低成本并在市場競爭中獲得優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向與目標(biāo)實現(xiàn)

全面預(yù)算管理將財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，確保財務(wù)資源的分配與企業(yè)的長期戰(zhàn)略保持一致，使得企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提高競爭力和市場份額。通過將財務(wù)決策與戰(zhàn)略決策緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)可以更科學(xué)地分配資源，確保最大程度上實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及集團公司的可持續(xù)增長。

3.風(fēng)險管理與應(yīng)對

全面預(yù)算管理不僅關(guān)注資源的分配，還對風(fēng)險管理進行了充分的考量，其有助于企業(yè)更好地識別潛在的風(fēng)險，包括來自市場、供應(yīng)鏈、法規(guī)變化等方面的風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠建立有效的風(fēng)險防范或規(guī)避措施，以應(yīng)對實際經(jīng)營過程中的不確定性因素，降低潛在的經(jīng)濟損失并提高抗風(fēng)險能力。

4.績效評估與激勵機制

全面預(yù)算管理將預(yù)算與績效評估和激勵機制相結(jié)合，為員工提供明確的績效目標(biāo)，其有助于激發(fā)員工的積極性，促進個人和團隊的發(fā)展。通過將員工的績效與預(yù)算目標(biāo)相連接，企業(yè)可以更好地衡量員工的貢獻并提供獎勵，鼓勵員工更好地履行個人職責(zé)，提高整體工作效率。

二、集團公司全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）預(yù)算編制存在復(fù)雜性與不確定性

1.多元化業(yè)務(wù)單元的挑戰(zhàn)

集團公司的業(yè)務(wù)往往涉及多個領(lǐng)域，涵蓋不同行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)類型。每個業(yè)務(wù)單元可能位于不同地域，受到各自市場的不同需求和競爭壓力影響。例如，一家大型集團可能在多個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均有涉足，每個領(lǐng)域有其特定的市場規(guī)模、增長率和競爭格局。多元性的特征導(dǎo)致預(yù)算編制需要考慮各個業(yè)務(wù)單元的獨特性，以確保每個單元的需求均得到滿足，同時還需要在編制預(yù)算時考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)，以避免資源過度分配或分配不足的問題。因此，這需要深入了解每個業(yè)務(wù)單元的市場和運營情況，以制定相應(yīng)的預(yù)算計劃。

2.不同業(yè)務(wù)單元的預(yù)算需求差異

不同的業(yè)務(wù)單元通常擁有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃，這也標(biāo)志著其對于預(yù)算的需求也會存在差異。例如，一個業(yè)務(wù)單元可能計劃擴大市場份額，需要大量的銷售和市場推廣支出，而另一個單元可能更關(guān)注成本控制和現(xiàn)金流管理。這種差異性增加了預(yù)算編制的復(fù)雜性，需要在滿足各個業(yè)務(wù)單元需求的同時確保整體預(yù)算計劃的可行性。如何在集團層面建立協(xié)調(diào)機制并平衡不同單元的需求，是目前集團公司全面預(yù)算管理可能面臨的困境。

（二）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控不力

1.目標(biāo)責(zé)任模糊

集團公司通常擁有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，包括多個業(yè)務(wù)單元、部門和團隊。在此種狀況下，確保每個員工和部門明確了解其具體職責(zé)和目標(biāo)則變得極為復(fù)雜。由于部分子公司或部門目標(biāo)責(zé)任模糊，員工可能不清楚其自身工作如何與整體預(yù)算目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，以及如何為實現(xiàn)這些目標(biāo)履行自身崗位職責(zé)。這種情況可能導(dǎo)致工作的不協(xié)調(diào)和預(yù)算執(zhí)行效率的下降。

2.預(yù)算與績效評估脫節(jié)

預(yù)算編制和績效評估通常應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)的，以確保資源的有效分配并實現(xiàn)對員工的激勵。但在實際工作中，預(yù)算與績效評估之間往往存在脫節(jié)的現(xiàn)象。造成此方面問題產(chǎn)生的原因可能是績效評估的指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)不一致，或因員工的績效評估側(cè)重于短期成果而不是長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這種脫節(jié)可能導(dǎo)致員工不愿意積極參與預(yù)算執(zhí)行，因其片面地認為預(yù)算與個人的績效評估之間沒有直接聯(lián)系而產(chǎn)生了較為嚴重的懈怠心理。

（三）組織架構(gòu)不完善，信息交流不暢

1.預(yù)算數(shù)據(jù)的收集和整合困難

集團公司通常由多個業(yè)務(wù)單元組成，或是存在多個子公司，而每個單位可能使用不同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)、報告格式和業(yè)務(wù)流程。這使得收集和整合相關(guān)的預(yù)算數(shù)據(jù)變得復(fù)雜而煩瑣。例如，財務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等可能存儲在不同的數(shù)據(jù)庫中，不同的業(yè)務(wù)單元可能使用不同的軟件工具來編制預(yù)算。這種分散的數(shù)據(jù)來源和多樣化的數(shù)據(jù)格式導(dǎo)致了數(shù)據(jù)整合的困難，影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性和全面性。

2.集團公司內(nèi)部信息流通不暢導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確

預(yù)算編制過程需要各個部門之間的有效協(xié)作和信息共享，但在一些情況下，集團公司內(nèi)部的信息流通可能受到阻礙，導(dǎo)致信息無法及時傳遞或者信息傳遞不準(zhǔn)確。造成此方面問題的原因可能是由于溝通渠道不暢、“信息孤島”現(xiàn)象的存在或者是組織文化不健全等因素引起的。部門之間缺乏必要的數(shù)據(jù)和信息交流，導(dǎo)致難以準(zhǔn)確地了解整體預(yù)算情況，也難以根據(jù)實際情況進行調(diào)整和決策。

（四）信息化建設(shè)滯后，業(yè)財融合不夠深入

1.預(yù)算分析受限，實時性差導(dǎo)致預(yù)算管理滯后

集團公司的信息化建設(shè)滯后可能導(dǎo)致預(yù)算分析的受限和實時性管理效果不佳。在當(dāng)前的市場環(huán)境中，及時的數(shù)據(jù)分析對于預(yù)算管理至關(guān)重要。但是，如果信息系統(tǒng)不夠先進，數(shù)據(jù)的收集、整合和分析將會受到限制。這可能導(dǎo)致預(yù)算管理滯后，使得管理層無法迅速獲取和分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)以支持決策。實時性差也意味著公司難以快速響應(yīng)市場變化和調(diào)整預(yù)算，從而影響了企業(yè)的競爭力。

2.業(yè)財分離降低預(yù)算執(zhí)行效率

在部分集團公司中，財務(wù)部門通常被視為支持性部門，其職責(zé)主要是負責(zé)會計、財務(wù)報告和成本控制等核心財務(wù)職能。而業(yè)務(wù)部門通常負責(zé)銷售、生產(chǎn)、市場營銷和客戶服務(wù)等運營活動。這種分離導(dǎo)致了財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的“信息孤島”。正是由于“信息孤島”和數(shù)據(jù)隔離，財務(wù)部門往往難以理解業(yè)務(wù)部門的需求，業(yè)務(wù)部門也很難理解財務(wù)目標(biāo)。這可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的實際支出和預(yù)算不一致，從而降低了預(yù)算的執(zhí)行效率。

三、集團公司全面預(yù)算管理困境的應(yīng)對措施

（一）完善預(yù)算編制工作的開展

1.設(shè)立專業(yè)預(yù)算編制團隊

集團公司應(yīng)建立專門的預(yù)算編制團隊，以此來應(yīng)對全面預(yù)算管理所面臨的困境。團隊?wèi)?yīng)該由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員組成，相關(guān)人員應(yīng)在財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面擁有豐富的知識和經(jīng)驗。同時，多樣化的人員組成將有助于綜合考慮不同業(yè)務(wù)單元的需求，為集團公司的預(yù)算編制過程提供更全面的視角。與此同時，專業(yè)團隊的主要任務(wù)之一是需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元的預(yù)算計劃，其不僅需要確保每個部門的預(yù)算目標(biāo)與整體戰(zhàn)略一致，還需要協(xié)調(diào)不同部門之間的預(yù)算需求。此外，專業(yè)團隊還應(yīng)當(dāng)為集團各子公司提供指導(dǎo)和培訓(xùn)，以幫助其更好地理解和遵循預(yù)算編制的開展路徑。團隊還需監(jiān)督和評估預(yù)算計劃的合理性，并提供戰(zhàn)略性建議，以確保預(yù)算計劃與集團公司的長期目標(biāo)一致，進而提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。

2.制定詳細的預(yù)算編制流程

集團公司應(yīng)制定詳細的預(yù)算編制流程，以確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性。該流程需要包含以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是數(shù)據(jù)收集和整合。集團公司要確保數(shù)據(jù)的及時收集，并建立一個集中的數(shù)據(jù)庫，以便不同部門可以訪問和共享數(shù)據(jù)。整合數(shù)據(jù)應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)化的方法，從而減少錯誤數(shù)據(jù)。二是預(yù)算目標(biāo)設(shè)定。集團公司應(yīng)與各個業(yè)務(wù)單元一起制定明確的預(yù)算目標(biāo)，確保其與公司的長期戰(zhàn)略一致。三是預(yù)算編制和核對。集團公司需要制定一個標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制模板，以確保每個業(yè)務(wù)單元使用相同的方法編制預(yù)算，編制過程應(yīng)涵蓋詳細的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括收入、成本、支出等。四是審查和批準(zhǔn)。集團公司要設(shè)立審查機制，確保每個業(yè)務(wù)單元的預(yù)算得到審查和批準(zhǔn)，審查應(yīng)關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合理性和可行性。五是持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整。預(yù)算編制流程應(yīng)包括持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整機制，以便在需要時進行預(yù)算修訂，其能夠幫助集團公司適應(yīng)市場變化和公司內(nèi)部需求的變化。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

1.設(shè)立明確的目標(biāo)責(zé)任體系

為了確保預(yù)算執(zhí)行的有效性，集團公司應(yīng)建立清晰的目標(biāo)責(zé)任體系，要明確制定每個部門的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任和權(quán)利。責(zé)任的分配應(yīng)該具體到個人和崗位，確保每個員工都了解自己在預(yù)算執(zhí)行中的職責(zé)。同時，權(quán)利的授權(quán)也是關(guān)鍵，員工需要獲得執(zhí)行決策的適當(dāng)權(quán)利，以便能夠有效地實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

2.將預(yù)算與績效考核緊密結(jié)合

預(yù)算執(zhí)行和績效考核應(yīng)該相互關(guān)聯(lián)，以激發(fā)員工更加重視預(yù)算執(zhí)行。集團公司應(yīng)制定與預(yù)算目標(biāo)直接相關(guān)的績效指標(biāo)，這些指標(biāo)需要涵蓋財務(wù)績效、運營績效以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達成情況等，進而確保指標(biāo)能夠客觀地反映員工在預(yù)算執(zhí)行中的表現(xiàn)。同時還需要建立合理的激勵機制，獎勵那些在預(yù)算執(zhí)行方面表現(xiàn)出色的員工和團隊。獎勵可以通過財務(wù)獎金、晉升機會等方式來實現(xiàn)，以提高員工的積極性和動力。另外，持續(xù)跟蹤和反饋是極為關(guān)鍵的，集團公司應(yīng)定期評估預(yù)算執(zhí)行情況并向員工提供及時的反饋。這有助于識別問題并采取糾正措施，同時鼓勵員工不斷改進自己的預(yù)算執(zhí)行方式。

（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強信息交流與共享

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)以提升信息流通效率

集團公司首要任務(wù)是合理地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)。當(dāng)前，部分集團公司的組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致信息在多個層級之間反復(fù)傳遞，拖延了決策的速度。因此，簡化層級結(jié)構(gòu)是一項極為重要的措施。通過減少中間管理層級，決策權(quán)可以更迅速地下放到更接近業(yè)務(wù)單元的層級，促進了信息的直接流通，減少了信息傳遞的復(fù)雜性和時間延遲。同時，集團公司應(yīng)設(shè)立專門的機構(gòu)負責(zé)特定的預(yù)算項目或任務(wù)，該機構(gòu)可以跨越不同部門和業(yè)務(wù)單元，能夠快速響應(yīng)問題，減少信息在不同部門之間的滯留，使其可以集中精力解決與其任務(wù)相關(guān)的問題，而不受傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的限制。

2.建立跨部門的溝通渠道，促進信息共享

一方面，制定明確的信息共享制度是至關(guān)重要的。集團公司應(yīng)明確強調(diào)信息共享的重要性，并規(guī)定各部門的信息共享任務(wù)。制度的設(shè)計應(yīng)包括信息共享的原則、流程和責(zé)任分配，確保信息共享制度能夠貫徹執(zhí)行。同時，集團公司還應(yīng)當(dāng)建立一個集中的信息共享平臺，促進各部門之間的信息交流。員工可以通過平臺快速獲取信息、分享文件并交流想法，打破“信息孤島”，以此來全面提高信息的共享程度。另一方面，集團公司應(yīng)培養(yǎng)信息共享的企業(yè)文化，鼓勵員工積極參與信息共享，建立一個相互信任、積極交流的工作環(huán)境。在此過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)以身作則，積極參與信息共享并樹立榜樣。

（四）加強信息化建設(shè)，深化業(yè)財融合

1.加大對信息化建設(shè)的投入，提升數(shù)據(jù)分析和預(yù)測能力

集團公司應(yīng)該增加對信息化建設(shè)的投資，以升級和維護先進的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)前，云計算、大數(shù)據(jù)分析平臺和人工智能技術(shù)等先進工具可以極大地提升數(shù)據(jù)分析和預(yù)測能力。通過信息技術(shù)的支持，集團公司可以更好地收集、處理和分析數(shù)據(jù)，為全面預(yù)算管理的決策制定和具體的執(zhí)行監(jiān)督提供有力的支持。此外，實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)更新是至關(guān)重要的。集團公司可以建立高效的數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)獲取的及時性和準(zhǔn)確性。這將使管理層能夠基于最新數(shù)據(jù)做出全面預(yù)算管理相關(guān)的決策，從而能夠更為靈活地應(yīng)對因市場變化和業(yè)務(wù)需求而開展預(yù)算調(diào)整工作。

2.推動業(yè)財融合，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的合作

集團公司應(yīng)積極推動業(yè)財融合，確保業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間有著密切的合作。在實際工作中，要確保雙方共享信息和理解對方的需求，要以全面預(yù)算管理為紐帶，將業(yè)財數(shù)據(jù)進行全面的匯總與處理。集團公司要以全面預(yù)算管理為依托，建立一個能夠兼顧業(yè)務(wù)與財務(wù)的績效評估體系，將財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，以確保預(yù)算計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。同時，集團公司在開展預(yù)算編制工作時，應(yīng)由業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的代表共同參與，以確保預(yù)算計劃的一致性和可執(zhí)行性。業(yè)財部門在共同制定預(yù)算目標(biāo)之后，需要在實際工作中積極交流，從而實現(xiàn)財務(wù)部門對前端業(yè)務(wù)的有效指導(dǎo)，以及業(yè)務(wù)部門對相關(guān)數(shù)據(jù)的積極反饋，以此來實現(xiàn)兩者的齊頭并進。

結(jié)語

集團公司全面預(yù)算管理工作的開展是一項復(fù)雜且系統(tǒng)的工作，其涉及了集團公司的方方面面。在實踐過程中，要對全面預(yù)算管理體系不斷地查缺補漏、發(fā)現(xiàn)問題并進行持續(xù)性的優(yōu)化與完善，進而才能夠確保充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的管控作用，為集團公司的持續(xù)發(fā)展與穩(wěn)定經(jīng)營提供保障。