林飛嫻 中國交通建設(shè)股份有限公司
施工企業(yè)是國家基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展的中堅力量,其管理質(zhì)量直接關(guān)系到民生生活的改善情況。優(yōu)化工程項目管理,降低對生態(tài)環(huán)境影響,改善民生,對社會經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長具有積極作用。為保證工程建設(shè)質(zhì)量,確保資源使用的合理性。隨著施工企業(yè)信息化建設(shè),很多施工企業(yè)采取了新型的財務(wù)管理方法,初步實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展,推進(jìn)了財務(wù)共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化,明顯提升工程建設(shè)水平,減少資源浪費。在集團(tuán)財務(wù)共享模式下,施工企業(yè)需進(jìn)一步加強(qiáng)對業(yè)財融合管理方式的研究,提升內(nèi)部業(yè)財協(xié)同發(fā)展的水平,加大財務(wù)管理的控制力度,可以更好應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。
財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)工作的創(chuàng)新,通過重新構(gòu)建財務(wù)流程,實現(xiàn)財務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,業(yè)財融合則使財務(wù)共享模式價值得以提升。隨著財務(wù)共享模式的建立,促進(jìn)內(nèi)部業(yè)財融合提升,以充分發(fā)揮財務(wù)共享模式價值;而企業(yè)開展業(yè)財融合,能夠提升財務(wù)戰(zhàn)略管理水平,進(jìn)一步推動財務(wù)共享的發(fā)展。兩者相互促進(jìn)、相互影響。
在財務(wù)共享模式的應(yīng)用過程中,建立一體化的財務(wù)共享平臺,能夠快速實現(xiàn)業(yè)財融合,提高企業(yè)財務(wù)資源與業(yè)務(wù)資源的融合控制水平。通過完善業(yè)財融合基礎(chǔ),使財務(wù)共享模式創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值,實現(xiàn)財務(wù)管理效益的提升。因此施工企業(yè)要重視財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合,找到內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
由于財務(wù)共享與業(yè)財融合的特殊關(guān)系,在財務(wù)共享模式下,施工企業(yè)集團(tuán)公司推進(jìn)業(yè)財融合,能夠精準(zhǔn)協(xié)調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)矛盾。通過財務(wù)指導(dǎo),完善業(yè)務(wù)工作,增強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐作用,有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實,提升集團(tuán)整體管理效率,實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)項目的系統(tǒng)管理,對不同區(qū)域的工程項目統(tǒng)一規(guī)劃,提高業(yè)務(wù)管理水平。施工企業(yè)集團(tuán)總部也能夠?qū)崟r獲取完整的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),確保財務(wù)決策的科學(xué)性,并通過標(biāo)準(zhǔn)工作流程,維護(hù)企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的穩(wěn)定性,提升企業(yè)抗風(fēng)險能力,從而及時應(yīng)對市場變動,進(jìn)一步保證企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定。
在財務(wù)共享模式下,施工企業(yè)集團(tuán)公司也存在較多的業(yè)財融合風(fēng)險,需要在業(yè)財融合進(jìn)程中做好相應(yīng)的防范:
首先,業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理需求了解不足,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財融合進(jìn)程緩慢,進(jìn)而增加企業(yè)的成本控制風(fēng)險。一般情況下,施工項目的管理組織架構(gòu)采用矩陣制,有專門的項目團(tuán)隊,配備專門的財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目的財務(wù)工作,定期對財務(wù)部門工作情況進(jìn)行匯總,圍繞工程財務(wù)管理目標(biāo),制定可行的管理方案;但是工程項目的財務(wù)控制要求的專業(yè)性高,業(yè)務(wù)人員中除了一般的管理人員,其余參與工程項目的人員對財務(wù)控制重點以及財務(wù)管理知識并不熟悉,難以滿足財務(wù)控制要求。例如,很多基層施工人員,在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)分包成本控制不足、原材料違規(guī)使用等問題,忽視對財務(wù)成本的控制。因此,業(yè)務(wù)部門要重視對業(yè)務(wù)人員財務(wù)管理知識的普及,根據(jù)不同人員的崗位職責(zé),梳理財務(wù)知識培訓(xùn)重點,有針對性提高業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理目標(biāo)的了解,從而在工作中主動配合財務(wù)部門展開工作,推動企業(yè)業(yè)財融合工作。
其次,傳統(tǒng)的預(yù)算管理,事后風(fēng)險調(diào)整已不適用新的管理要求。企業(yè)應(yīng)引入全面預(yù)算管理機(jī)制,創(chuàng)新管理理念,提高業(yè)財融合的可行性。將業(yè)務(wù)與財務(wù)納入到統(tǒng)一的管理體系,才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財一體化管理。而借助全面預(yù)算管理體系,企業(yè)財務(wù)工作對業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)性大幅度增強(qiáng),可以正確把握資金投入與產(chǎn)出比,確保業(yè)務(wù)活動符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,保證企業(yè)工程項目管理的可控性。當(dāng)前很多施工企業(yè)沿用原有的預(yù)算管理流程,預(yù)算編制等環(huán)節(jié)主要以財務(wù)控制為主,導(dǎo)致業(yè)財融合進(jìn)度緩慢?;诖耍跇I(yè)財融合過程中,企業(yè)還應(yīng)找到合適的全面預(yù)算管理方法,以適應(yīng)新的管理需求。
在財務(wù)共享模式下,推動業(yè)財融合建設(shè)工作,應(yīng)在共享中心建立專門的業(yè)務(wù)小組,負(fù)責(zé)業(yè)財融合工作的落實。施工企業(yè)的管理具有復(fù)雜性,一方面,通過明確工作主體,梳理各部門以及各工作人員的工作職責(zé),才能夠順利開展工作,減少責(zé)任推諉問題;另一方面,需要在實際工作中,加強(qiáng)行政管理部門、財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門的溝通,通過構(gòu)建專門的共享機(jī)構(gòu),搭建各部門溝通橋梁,則可以滿足施工企業(yè)的這一需求,持續(xù)推動財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的進(jìn)程。
業(yè)財融合需求下,施工企業(yè)建立財務(wù)共享機(jī)構(gòu),除了需要有專業(yè)的財務(wù)人員之外,還需要從項目業(yè)務(wù)管理部門抽調(diào)專門的業(yè)務(wù)人才,與財務(wù)人員共同負(fù)責(zé)共享機(jī)構(gòu)工作,保證共享機(jī)構(gòu)能夠精準(zhǔn)識別企業(yè)各項數(shù)據(jù)變動與施工項目實際業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系,提升數(shù)據(jù)分析的價值與數(shù)據(jù)處理的科學(xué)性?;蛘咭胼啀彊C(jī)制,由業(yè)務(wù)部門、行政管理部門定期安排人員協(xié)助財務(wù)人員開展工作,確保共享機(jī)構(gòu)業(yè)財融合工作的有效性。
財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門管理目標(biāo)與成本控制方向有所不同,數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)也存在差異,為了實現(xiàn)業(yè)財融合,施工企業(yè)應(yīng)構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集與交換系統(tǒng),規(guī)范線上數(shù)據(jù)口徑,為內(nèi)部各部門的信息共享提供保障。
在集團(tuán)財務(wù)共享模式下,構(gòu)建新型的信息共享平臺,引入大數(shù)據(jù)、運用智能化手段,將原有的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)在一體化信息平臺中進(jìn)行處理,實現(xiàn)基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集與篩選工作。同時,對原有的財務(wù)與業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行合并,將重疊環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理,以保證財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門工作的高度契合,提升不同部門之間數(shù)據(jù)交互共享的可行性。
在此過程中,施工企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大以及市場競爭激烈程度的增加,也會給企業(yè)的管理帶來影響,為了適應(yīng)這一變化,企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)置財務(wù)與業(yè)務(wù)子系統(tǒng),保證業(yè)財融合的穩(wěn)定性,在業(yè)財融合過程中緩解企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的壓力。通過科學(xué)設(shè)置財務(wù)與業(yè)務(wù)子系統(tǒng),實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳輸,并將業(yè)務(wù)控制、成本管理、財務(wù)預(yù)算、資金管理作為工作重點,保證信息共享平臺中各業(yè)務(wù)模塊設(shè)置的合理性。
第一,設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)需要基于企業(yè)工程項目特點以及具體的業(yè)務(wù)人員架構(gòu)等參數(shù),確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)傳輸人員權(quán)限以及數(shù)據(jù)更新頻率,保證基層數(shù)據(jù)的真實性與時效性。
第二,重新設(shè)置業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程,使其能夠?qū)崿F(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化控制,即在業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)中,不同業(yè)務(wù)崗位人員只能擁有對應(yīng)崗位職責(zé)的操作權(quán)限,負(fù)責(zé)特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),并對不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的參數(shù),將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)與業(yè)務(wù)人員的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行比對,及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的管理問題,提前調(diào)整業(yè)務(wù)工作,避免業(yè)務(wù)問題帶來的成本損失,規(guī)避業(yè)務(wù)資源浪費的情況。
第三,對財務(wù)管理子系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置,將財務(wù)預(yù)算管理以及資金管理作為重點進(jìn)行控制,引入全面預(yù)算管理模塊,加大對資金審批流程的控制力度,以此保證財務(wù)管理的約束作用。
推進(jìn)業(yè)財融合,要持續(xù)跟進(jìn)完善共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),確保數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)存儲安全,并做好已有數(shù)據(jù)的分類管理,以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫價值,提高企業(yè)的數(shù)據(jù)使用效益。
首先,企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)管理需求,定期更新數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)功能模塊,同時調(diào)整數(shù)據(jù)管理范圍,對重復(fù)性數(shù)據(jù)進(jìn)行刪除,避免數(shù)據(jù)庫信息冗雜帶來的管理問題。
其次,引入云計算、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù),借助共享數(shù)據(jù)庫開展建模分析等工作,通過數(shù)據(jù)分析,提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)工程建設(shè)項目管理問題,可以減少企業(yè)損失,保證企業(yè)的管理穩(wěn)定。
最后,企業(yè)在共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的完善階段,要對各部門數(shù)據(jù)資源使用權(quán)限進(jìn)行明確,確保內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的實時共享,幫助財務(wù)人員跟進(jìn)業(yè)務(wù)工作,同時提高業(yè)務(wù)部門對財務(wù)工作的了解程度,增強(qiáng)內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)性。
基于施工行業(yè)的管理特點,應(yīng)建立完善的管理體系保障業(yè)財融合工作的順利開展。通過對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、技術(shù)儲備、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等做好控制,從制度層面為財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、行政管理人員的工作提供支持,在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,有序推動業(yè)財融合,提升管理效益。
在此情況下,集團(tuán)公司要從價值創(chuàng)造的角度,構(gòu)建可行的內(nèi)部管理體系,實現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,明確工作重點,統(tǒng)一工作流程。
首先,企業(yè)要重新完善績效考核體系,保證績效考核的全面性。一方面,可以借助平衡計分卡的業(yè)績衡量指標(biāo),從財務(wù)、內(nèi)部運營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等角度,構(gòu)建適合工程項目特點的績效考核指標(biāo),以準(zhǔn)確評估業(yè)財融合過程中不同部門的工作質(zhì)量。另一方面,在業(yè)財融合趨勢下,傳統(tǒng)的固定薪酬制度,已難以適應(yīng)新的工作模式,企業(yè)應(yīng)優(yōu)化薪酬考核機(jī)制,基于業(yè)財人員的工作情況,采取固定薪資與浮動薪資相互結(jié)合的方式,以調(diào)動員工工作的積極性。
其次,企業(yè)要根據(jù)工程項目的特點選擇合適的預(yù)算編制方法,重視全面預(yù)算管理制度的落實,開展事前、事中、事后的監(jiān)督控制,不可流于形式。避免盲目發(fā)展或發(fā)展不足,優(yōu)化管理先進(jìn)性,創(chuàng)新內(nèi)部管理措施,以促進(jìn)業(yè)財融合工作的開展。
最后,企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理制度,推動財務(wù)集中化管理,在業(yè)財融合基礎(chǔ)上,實現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)籌控制,合理調(diào)度企業(yè)資金,為資金的跨工程項目管理提供保障。
當(dāng)前,企業(yè)借助“業(yè)財一體化”信息處理平臺,共享企業(yè)的經(jīng)營活動信息,減少“信息孤島”產(chǎn)生的可能性,有助于企業(yè)工程項目的跨地域管理,提高企業(yè)資源配置效率。為進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)部管理水平,在集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心運營穩(wěn)定的前提下,企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定新的管理定位,從財務(wù)共享服務(wù)中心向數(shù)據(jù)中心延伸,深入挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)價值,加速業(yè)財融合進(jìn)程,使財務(wù)向業(yè)務(wù)滲透,合同、物資、項目、資金等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接,強(qiáng)化集團(tuán)管控,推動集團(tuán)管控模式向精準(zhǔn)、可視、智能分析轉(zhuǎn)變。
在此過程中,企業(yè)應(yīng)對以業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)與財務(wù)歷史數(shù)據(jù)為參考,應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析,針對業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行分析。如在新項目施工之前,多維度對項目的可行性以及收益性進(jìn)行預(yù)測分析,提前調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)與人員配置,以數(shù)據(jù)分析為中心,提前規(guī)劃人力、物力資源分配,實現(xiàn)對不同工程項目科學(xué)的差異化管理,提高項目投資回報率。
在實際的管理工作中,企業(yè)要完善財務(wù)監(jiān)督管理體系,實時跟進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程,有針對性調(diào)整管理策略,保證工作的順利推進(jìn)。一方面,企業(yè)內(nèi)部員工需要具備業(yè)財融合意識,主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)內(nèi)容,明確自身工作重點,通過自我監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)工程項目施工過程中存在的問題,并上報給企業(yè)管理層。另一方面,企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督和外部治理機(jī)制的作用,將內(nèi)外監(jiān)督相結(jié)合,全方面了解企業(yè)管理動態(tài),加大企業(yè)的監(jiān)督力度。
隨著業(yè)財一體化進(jìn)程加快,企業(yè)內(nèi)部信息化程度也不斷提升,在此情況下,企業(yè)線上數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險增加,而且各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系更加密切,某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,可能引發(fā)連鎖反應(yīng),造成企業(yè)產(chǎn)生重大損失。
針對這一情況,企業(yè)要加大風(fēng)險管控力度,根據(jù)線上工作特點,制定可行的風(fēng)險防范措施,保證企業(yè)的數(shù)據(jù)管理安全。例如企業(yè)可以引入專業(yè)的信息技術(shù)人才,負(fù)責(zé)共享系統(tǒng)的日常維護(hù),利用區(qū)塊鏈管理模式,對數(shù)據(jù)資料“線上加密”,并定期更新以保證信息系統(tǒng)運行穩(wěn)定。進(jìn)一步加大內(nèi)部資金風(fēng)險防范力度,重視會計核算基礎(chǔ)工作,做好企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作確保賬實相符,為業(yè)財融合工作提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支持。此外,在風(fēng)險管控過程中,也可以通過參與行業(yè)會議、培訓(xùn)等方式,了解行業(yè)形勢變化,對可能存在的風(fēng)險制定有效的應(yīng)對方案,從而降低突發(fā)風(fēng)險帶來的經(jīng)濟(jì)損失。
企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合,能夠減少內(nèi)部資源損耗,增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)性,有助于提高成本控制,優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境。
在工作開展中,企業(yè)應(yīng)重視部門協(xié)同,結(jié)合實際工作情況兼顧不同部門的利益訴求,協(xié)調(diào)好業(yè)財融合過程中存在的部門沖突。如通過問卷調(diào)查或者部門聯(lián)合會議等方式,對各部門業(yè)財融合中存在的問題進(jìn)行統(tǒng)計,收集相關(guān)信息,對存在的突出問題進(jìn)行分析,動態(tài)調(diào)整預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作,優(yōu)化工作流程,實現(xiàn)各部門利益的協(xié)調(diào)。
與此同時,企業(yè)應(yīng)重視業(yè)財融合人才隊伍的建設(shè)工作,可引入外部人才或者進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn),幫助相關(guān)人員掌握管理會計理論與信息化操作能力,適應(yīng)業(yè)財融合下的工作變化,確保工作職責(zé)的全面落實。
目前,施工企業(yè)開始逐步推進(jìn)財務(wù)共享模式,建立企業(yè)“業(yè)財一體化”信息處理平臺,以實現(xiàn)業(yè)財集中化管理,優(yōu)化財務(wù)管理機(jī)制,提高財務(wù)管理效率?;谶@一變動,對企業(yè)財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合進(jìn)行研究,了解施工企業(yè)管理問題,結(jié)合業(yè)財融合要點改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境,能夠顯著提升企業(yè)的管理水平,推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。