林飛嫻 中國交通建設(shè)股份有限公司

引言

施工企業(yè)是國家基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展的中堅力量，其管理質(zhì)量直接關(guān)系到民生生活的改善情況。優(yōu)化工程項目管理，降低對生態(tài)環(huán)境影響，改善民生，對社會經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長具有積極作用。為保證工程建設(shè)質(zhì)量，確保資源使用的合理性。隨著施工企業(yè)信息化建設(shè)，很多施工企業(yè)采取了新型的財務(wù)管理方法，初步實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，推進(jìn)了財務(wù)共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化，明顯提升工程建設(shè)水平，減少資源浪費。在集團(tuán)財務(wù)共享模式下，施工企業(yè)需進(jìn)一步加強(qiáng)對業(yè)財融合管理方式的研究，提升內(nèi)部業(yè)財協(xié)同發(fā)展的水平，加大財務(wù)管理的控制力度，可以更好應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

一、財務(wù)共享與業(yè)財融合的關(guān)系

財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)工作的創(chuàng)新，通過重新構(gòu)建財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)財融合則使財務(wù)共享模式價值得以提升。隨著財務(wù)共享模式的建立，促進(jìn)內(nèi)部業(yè)財融合提升，以充分發(fā)揮財務(wù)共享模式價值；而企業(yè)開展業(yè)財融合，能夠提升財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，進(jìn)一步推動財務(wù)共享的發(fā)展。兩者相互促進(jìn)、相互影響。

在財務(wù)共享模式的應(yīng)用過程中，建立一體化的財務(wù)共享平臺，能夠快速實現(xiàn)業(yè)財融合，提高企業(yè)財務(wù)資源與業(yè)務(wù)資源的融合控制水平。通過完善業(yè)財融合基礎(chǔ)，使財務(wù)共享模式創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值，實現(xiàn)財務(wù)管理效益的提升。因此施工企業(yè)要重視財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合，找到內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、施工企業(yè)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的意義及存在問題

由于財務(wù)共享與業(yè)財融合的特殊關(guān)系，在財務(wù)共享模式下，施工企業(yè)集團(tuán)公司推進(jìn)業(yè)財融合，能夠精準(zhǔn)協(xié)調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)矛盾。通過財務(wù)指導(dǎo)，完善業(yè)務(wù)工作，增強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐作用，有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，提升集團(tuán)整體管理效率，實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)項目的系統(tǒng)管理，對不同區(qū)域的工程項目統(tǒng)一規(guī)劃，提高業(yè)務(wù)管理水平。施工企業(yè)集團(tuán)總部也能夠?qū)崟r獲取完整的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，確保財務(wù)決策的科學(xué)性，并通過標(biāo)準(zhǔn)工作流程，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的穩(wěn)定性，提升企業(yè)抗風(fēng)險能力，從而及時應(yīng)對市場變動，進(jìn)一步保證企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定。

在財務(wù)共享模式下，施工企業(yè)集團(tuán)公司也存在較多的業(yè)財融合風(fēng)險，需要在業(yè)財融合進(jìn)程中做好相應(yīng)的防范：

首先，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理需求了解不足，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財融合進(jìn)程緩慢，進(jìn)而增加企業(yè)的成本控制風(fēng)險。一般情況下，施工項目的管理組織架構(gòu)采用矩陣制，有專門的項目團(tuán)隊，配備專門的財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目的財務(wù)工作，定期對財務(wù)部門工作情況進(jìn)行匯總，圍繞工程財務(wù)管理目標(biāo)，制定可行的管理方案；但是工程項目的財務(wù)控制要求的專業(yè)性高，業(yè)務(wù)人員中除了一般的管理人員，其余參與工程項目的人員對財務(wù)控制重點以及財務(wù)管理知識并不熟悉，難以滿足財務(wù)控制要求。例如，很多基層施工人員，在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)分包成本控制不足、原材料違規(guī)使用等問題，忽視對財務(wù)成本的控制。因此，業(yè)務(wù)部門要重視對業(yè)務(wù)人員財務(wù)管理知識的普及，根據(jù)不同人員的崗位職責(zé)，梳理財務(wù)知識培訓(xùn)重點，有針對性提高業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理目標(biāo)的了解，從而在工作中主動配合財務(wù)部門展開工作，推動企業(yè)業(yè)財融合工作。

其次，傳統(tǒng)的預(yù)算管理，事后風(fēng)險調(diào)整已不適用新的管理要求。企業(yè)應(yīng)引入全面預(yù)算管理機(jī)制，創(chuàng)新管理理念，提高業(yè)財融合的可行性。將業(yè)務(wù)與財務(wù)納入到統(tǒng)一的管理體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財一體化管理。而借助全面預(yù)算管理體系，企業(yè)財務(wù)工作對業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)性大幅度增強(qiáng)，可以正確把握資金投入與產(chǎn)出比，確保業(yè)務(wù)活動符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，保證企業(yè)工程項目管理的可控性。當(dāng)前很多施工企業(yè)沿用原有的預(yù)算管理流程，預(yù)算編制等環(huán)節(jié)主要以財務(wù)控制為主，導(dǎo)致業(yè)財融合進(jìn)度緩慢?；诖耍跇I(yè)財融合過程中，企業(yè)還應(yīng)找到合適的全面預(yù)算管理方法，以適應(yīng)新的管理需求。

三、施工企業(yè)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的基本要求

（一）建立專門的業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)業(yè)財融合

在財務(wù)共享模式下，推動業(yè)財融合建設(shè)工作，應(yīng)在共享中心建立專門的業(yè)務(wù)小組，負(fù)責(zé)業(yè)財融合工作的落實。施工企業(yè)的管理具有復(fù)雜性，一方面，通過明確工作主體，梳理各部門以及各工作人員的工作職責(zé)，才能夠順利開展工作，減少責(zé)任推諉問題；另一方面，需要在實際工作中，加強(qiáng)行政管理部門、財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門的溝通，通過構(gòu)建專門的共享機(jī)構(gòu)，搭建各部門溝通橋梁，則可以滿足施工企業(yè)的這一需求，持續(xù)推動財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的進(jìn)程。

業(yè)財融合需求下，施工企業(yè)建立財務(wù)共享機(jī)構(gòu)，除了需要有專業(yè)的財務(wù)人員之外，還需要從項目業(yè)務(wù)管理部門抽調(diào)專門的業(yè)務(wù)人才，與財務(wù)人員共同負(fù)責(zé)共享機(jī)構(gòu)工作，保證共享機(jī)構(gòu)能夠精準(zhǔn)識別企業(yè)各項數(shù)據(jù)變動與施工項目實際業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，提升數(shù)據(jù)分析的價值與數(shù)據(jù)處理的科學(xué)性?；蛘咭胼啀彊C(jī)制，由業(yè)務(wù)部門、行政管理部門定期安排人員協(xié)助財務(wù)人員開展工作，確保共享機(jī)構(gòu)業(yè)財融合工作的有效性。

（二）構(gòu)建數(shù)據(jù)采集以及交換系統(tǒng)

財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門管理目標(biāo)與成本控制方向有所不同，數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，為了實現(xiàn)業(yè)財融合，施工企業(yè)應(yīng)構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集與交換系統(tǒng)，規(guī)范線上數(shù)據(jù)口徑，為內(nèi)部各部門的信息共享提供保障。

在集團(tuán)財務(wù)共享模式下，構(gòu)建新型的信息共享平臺，引入大數(shù)據(jù)、運用智能化手段，將原有的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)在一體化信息平臺中進(jìn)行處理，實現(xiàn)基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集與篩選工作。同時，對原有的財務(wù)與業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行合并，將重疊環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以保證財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門工作的高度契合，提升不同部門之間數(shù)據(jù)交互共享的可行性。

在此過程中，施工企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大以及市場競爭激烈程度的增加，也會給企業(yè)的管理帶來影響，為了適應(yīng)這一變化，企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)置財務(wù)與業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，保證業(yè)財融合的穩(wěn)定性，在業(yè)財融合過程中緩解企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的壓力。通過科學(xué)設(shè)置財務(wù)與業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳輸，并將業(yè)務(wù)控制、成本管理、財務(wù)預(yù)算、資金管理作為工作重點，保證信息共享平臺中各業(yè)務(wù)模塊設(shè)置的合理性。

第一，設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)需要基于企業(yè)工程項目特點以及具體的業(yè)務(wù)人員架構(gòu)等參數(shù)，確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)傳輸人員權(quán)限以及數(shù)據(jù)更新頻率，保證基層數(shù)據(jù)的真實性與時效性。

第二，重新設(shè)置業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程，使其能夠?qū)崿F(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化控制，即在業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)中，不同業(yè)務(wù)崗位人員只能擁有對應(yīng)崗位職責(zé)的操作權(quán)限，負(fù)責(zé)特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并對不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的參數(shù)，將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)與業(yè)務(wù)人員的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的管理問題，提前調(diào)整業(yè)務(wù)工作，避免業(yè)務(wù)問題帶來的成本損失，規(guī)避業(yè)務(wù)資源浪費的情況。

第三，對財務(wù)管理子系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，將財務(wù)預(yù)算管理以及資金管理作為重點進(jìn)行控制，引入全面預(yù)算管理模塊，加大對資金審批流程的控制力度，以此保證財務(wù)管理的約束作用。

（三）進(jìn)一步完善共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)

推進(jìn)業(yè)財融合，要持續(xù)跟進(jìn)完善共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)存儲安全，并做好已有數(shù)據(jù)的分類管理，以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫價值，提高企業(yè)的數(shù)據(jù)使用效益。

首先，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)管理需求，定期更新數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)功能模塊，同時調(diào)整數(shù)據(jù)管理范圍，對重復(fù)性數(shù)據(jù)進(jìn)行刪除，避免數(shù)據(jù)庫信息冗雜帶來的管理問題。

其次，引入云計算、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)，借助共享數(shù)據(jù)庫開展建模分析等工作，通過數(shù)據(jù)分析，提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)工程建設(shè)項目管理問題，可以減少企業(yè)損失，保證企業(yè)的管理穩(wěn)定。

最后，企業(yè)在共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的完善階段，要對各部門數(shù)據(jù)資源使用權(quán)限進(jìn)行明確，確保內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的實時共享，幫助財務(wù)人員跟進(jìn)業(yè)務(wù)工作，同時提高業(yè)務(wù)部門對財務(wù)工作的了解程度，增強(qiáng)內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)性。

四、施工企業(yè)財務(wù)共享模式下實施業(yè)財融合的主要措施

（一）構(gòu)建價值創(chuàng)造型的管理體系推動業(yè)財融合

基于施工行業(yè)的管理特點，應(yīng)建立完善的管理體系保障業(yè)財融合工作的順利開展。通過對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、技術(shù)儲備、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等做好控制，從制度層面為財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、行政管理人員的工作提供支持，在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有序推動業(yè)財融合，提升管理效益。

在此情況下，集團(tuán)公司要從價值創(chuàng)造的角度，構(gòu)建可行的內(nèi)部管理體系，實現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，明確工作重點，統(tǒng)一工作流程。

首先，企業(yè)要重新完善績效考核體系，保證績效考核的全面性。一方面，可以借助平衡計分卡的業(yè)績衡量指標(biāo)，從財務(wù)、內(nèi)部運營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等角度，構(gòu)建適合工程項目特點的績效考核指標(biāo)，以準(zhǔn)確評估業(yè)財融合過程中不同部門的工作質(zhì)量。另一方面，在業(yè)財融合趨勢下，傳統(tǒng)的固定薪酬制度，已難以適應(yīng)新的工作模式，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化薪酬考核機(jī)制，基于業(yè)財人員的工作情況，采取固定薪資與浮動薪資相互結(jié)合的方式，以調(diào)動員工工作的積極性。

其次，企業(yè)要根據(jù)工程項目的特點選擇合適的預(yù)算編制方法，重視全面預(yù)算管理制度的落實，開展事前、事中、事后的監(jiān)督控制，不可流于形式。避免盲目發(fā)展或發(fā)展不足，優(yōu)化管理先進(jìn)性，創(chuàng)新內(nèi)部管理措施，以促進(jìn)業(yè)財融合工作的開展。

最后，企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理制度，推動財務(wù)集中化管理，在業(yè)財融合基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)籌控制，合理調(diào)度企業(yè)資金，為資金的跨工程項目管理提供保障。

（二）從財務(wù)共享服務(wù)中心向數(shù)據(jù)中心延伸整合內(nèi)部資源

當(dāng)前，企業(yè)借助“業(yè)財一體化”信息處理平臺，共享企業(yè)的經(jīng)營活動信息，減少“信息孤島”產(chǎn)生的可能性，有助于企業(yè)工程項目的跨地域管理，提高企業(yè)資源配置效率。為進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，在集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心運營穩(wěn)定的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定新的管理定位，從財務(wù)共享服務(wù)中心向數(shù)據(jù)中心延伸，深入挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)價值，加速業(yè)財融合進(jìn)程，使財務(wù)向業(yè)務(wù)滲透，合同、物資、項目、資金等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接，強(qiáng)化集團(tuán)管控，推動集團(tuán)管控模式向精準(zhǔn)、可視、智能分析轉(zhuǎn)變。

在此過程中，企業(yè)應(yīng)對以業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)與財務(wù)歷史數(shù)據(jù)為參考，應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析，針對業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行分析。如在新項目施工之前，多維度對項目的可行性以及收益性進(jìn)行預(yù)測分析，提前調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)與人員配置，以數(shù)據(jù)分析為中心，提前規(guī)劃人力、物力資源分配，實現(xiàn)對不同工程項目科學(xué)的差異化管理，提高項目投資回報率。

（三）完善財務(wù)監(jiān)督管理體系

在實際的管理工作中，企業(yè)要完善財務(wù)監(jiān)督管理體系，實時跟進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程，有針對性調(diào)整管理策略，保證工作的順利推進(jìn)。一方面，企業(yè)內(nèi)部員工需要具備業(yè)財融合意識，主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)內(nèi)容，明確自身工作重點，通過自我監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)工程項目施工過程中存在的問題，并上報給企業(yè)管理層。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督和外部治理機(jī)制的作用，將內(nèi)外監(jiān)督相結(jié)合，全方面了解企業(yè)管理動態(tài)，加大企業(yè)的監(jiān)督力度。

（四）加大風(fēng)險管控力度

隨著業(yè)財一體化進(jìn)程加快，企業(yè)內(nèi)部信息化程度也不斷提升，在此情況下，企業(yè)線上數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險增加，而且各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系更加密切，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，造成企業(yè)產(chǎn)生重大損失。

針對這一情況，企業(yè)要加大風(fēng)險管控力度，根據(jù)線上工作特點，制定可行的風(fēng)險防范措施，保證企業(yè)的數(shù)據(jù)管理安全。例如企業(yè)可以引入專業(yè)的信息技術(shù)人才，負(fù)責(zé)共享系統(tǒng)的日常維護(hù)，利用區(qū)塊鏈管理模式，對數(shù)據(jù)資料“線上加密”，并定期更新以保證信息系統(tǒng)運行穩(wěn)定。進(jìn)一步加大內(nèi)部資金風(fēng)險防范力度，重視會計核算基礎(chǔ)工作，做好企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作確保賬實相符，為業(yè)財融合工作提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支持。此外，在風(fēng)險管控過程中，也可以通過參與行業(yè)會議、培訓(xùn)等方式，了解行業(yè)形勢變化，對可能存在的風(fēng)險制定有效的應(yīng)對方案，從而降低突發(fā)風(fēng)險帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

（五）重視部門協(xié)同與業(yè)財融合人才隊伍建設(shè)

企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合，能夠減少內(nèi)部資源損耗，增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)性，有助于提高成本控制，優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境。

在工作開展中，企業(yè)應(yīng)重視部門協(xié)同，結(jié)合實際工作情況兼顧不同部門的利益訴求，協(xié)調(diào)好業(yè)財融合過程中存在的部門沖突。如通過問卷調(diào)查或者部門聯(lián)合會議等方式，對各部門業(yè)財融合中存在的問題進(jìn)行統(tǒng)計，收集相關(guān)信息，對存在的突出問題進(jìn)行分析，動態(tài)調(diào)整預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，優(yōu)化工作流程，實現(xiàn)各部門利益的協(xié)調(diào)。

與此同時，企業(yè)應(yīng)重視業(yè)財融合人才隊伍的建設(shè)工作，可引入外部人才或者進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，幫助相關(guān)人員掌握管理會計理論與信息化操作能力，適應(yīng)業(yè)財融合下的工作變化，確保工作職責(zé)的全面落實。

結(jié)語

目前，施工企業(yè)開始逐步推進(jìn)財務(wù)共享模式，建立企業(yè)“業(yè)財一體化”信息處理平臺，以實現(xiàn)業(yè)財集中化管理，優(yōu)化財務(wù)管理機(jī)制，提高財務(wù)管理效率?；谶@一變動，對企業(yè)財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合進(jìn)行研究，了解施工企業(yè)管理問題，結(jié)合業(yè)財融合要點改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，能夠顯著提升企業(yè)的管理水平，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。