賴柳君 廈門港務(wù)發(fā)展股份有限公司
業(yè)財融合模式在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用主要基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,是企業(yè)面向現(xiàn)代化會計體系轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行融合后,能夠大幅提升經(jīng)營管理效率,解決以往事后管理的局限性,降低風(fēng)險隱患發(fā)生率。在激烈的市場競爭背景下,企業(yè)需要通過持續(xù)性的改革,發(fā)揮業(yè)財融合的價值,不僅僅表現(xiàn)在報告編制層面,還要扎根于業(yè)務(wù)層次,掌握財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動之間的契合點,實現(xiàn)全局性、協(xié)同性的集約化管理。
業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用,主要在于將業(yè)務(wù)與財務(wù)進行結(jié)合,能夠進一步加強對企業(yè)運營形式、業(yè)務(wù)情況的掌握,在此基礎(chǔ)上優(yōu)化資金資源配置,實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。在這一背景下,財務(wù)管理工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型優(yōu)化,不再依靠單一的財務(wù)報告信息,而是將信息收集整合并進行細(xì)致分析,為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)參考。針對業(yè)財融合的應(yīng)用,主要目標(biāo)包括以下幾點:
第一,實現(xiàn)內(nèi)部戰(zhàn)略融合。業(yè)財融合有助于拉近企業(yè)內(nèi)部部門的關(guān)系,展現(xiàn)團結(jié)性,將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門中的信息資源進行整合,保證企業(yè)組織內(nèi)部運行的一致性,從而形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略,共同為之努力。一般情況下,財務(wù)管理設(shè)計范圍內(nèi)容較多,加之當(dāng)前新會計制度、核算制度的改革優(yōu)化,要求財務(wù)人員對當(dāng)前工作展開綜合性的管理,難免存在疏漏。而與業(yè)務(wù)的融合能夠強化工作交接,保證信息共享完整,避免缺失。無論是日常采購還是投資并購,均能保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)穩(wěn)定性,提升審批速度,提高工作效率。
第二,價值觀念轉(zhuǎn)型。物質(zhì)對于意識來說具有決定性作用,企業(yè)財務(wù)管理模式的變化也會影響企業(yè)管理者與員工的思想觀念,而將業(yè)財融合模式作為財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型模式,能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈融合,形成以財務(wù)核算為主的模式,帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在此過程中能夠以此來實現(xiàn)觀念指導(dǎo),賦予財務(wù)部門更高的權(quán)利,加強業(yè)務(wù)管理。
第三,提升管理水平。在新時期背景下,企業(yè)經(jīng)過一系列的轉(zhuǎn)型升級后,經(jīng)營規(guī)模不斷擴大,在互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)技術(shù)的加持下,隨之而來的業(yè)務(wù)活動也會逐漸增加,帶來更高的經(jīng)濟效益,但與此同時也不可避免地會增加運營風(fēng)險。而實施業(yè)財融合模式的目的之一就在于能夠讓財務(wù)人員將更多的精力放在企業(yè)管理中,實施全過程管理,拉近溝通,有效提升管理水平。根據(jù)以往企業(yè)財務(wù)部門工作狀況來看,普遍集中在記賬報稅及預(yù)算部分,與業(yè)務(wù)的融合相對較少,不僅造成資源浪費,還會降低財務(wù)部門管理效果,業(yè)財融合能夠有效優(yōu)化資源配置,并提升管理水平。
第四,加強風(fēng)險控制。業(yè)財融合模式強調(diào)信息共享性,企業(yè)會配置專門的計算機系統(tǒng),將信息匯總其中,并賦予不同部門員工一定管理和閱讀權(quán)限,實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)調(diào)取。在這一環(huán)境下,企業(yè)經(jīng)營管理狀況會更加透明,形成多方約束效果,一旦一方出現(xiàn)問題,則會立即啟動預(yù)警方案,從而保證各級人員能夠及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險漏洞并及時進行糾正,有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險隱患。
業(yè)財融合模式能夠有效提升企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量,企業(yè)的經(jīng)濟活動能夠得到改善,但這一觀念在部分企業(yè)中的滲透相對較淺,使得執(zhí)行阻力較多。例如企業(yè)中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部分分屬兩個組織機構(gòu),缺乏融合點。在長期的發(fā)展過程中也造成兩者各自獨立運行的局面,業(yè)務(wù)管理工作落實在業(yè)務(wù)部門中,形成獨立管理觀念。觀念一旦形成,后續(xù)的相關(guān)工作必然也會受到影響,即財務(wù)部門對于財務(wù)數(shù)據(jù)的認(rèn)知不全面,經(jīng)濟決策缺乏全局性思考,影響企業(yè)資源配置和收益情況。
尤其在信息化背景下,企業(yè)之間的競爭不僅僅是業(yè)務(wù)的競爭,也是信息差之間的競爭,無論是業(yè)務(wù)管理還是財務(wù)管理,其過程中都必然會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。由于雙方的獨立觀念,使得數(shù)據(jù)也呈現(xiàn)獨立狀態(tài),即便部分企業(yè)強調(diào)將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合,仍存在數(shù)據(jù)融合深度不足的情況,數(shù)據(jù)的價值發(fā)揮作用不大。此外,由于觀念的影響,財務(wù)管理人員對于自身職業(yè)的認(rèn)知也會逐漸衍生出理解偏差,對于企業(yè)營銷信息、投資信息方面掌握不精準(zhǔn),影響業(yè)務(wù)效益。
部分企業(yè)對于業(yè)財融合模式的探索并不深刻,前期將精力放在財務(wù)模式和信息化建設(shè)方面,對于兩者的融合切入點研究成果不佳,只是簡單地構(gòu)建兩個部門之間的交流渠道,實際執(zhí)行中無法真正把控制度作用。這種缺乏思想理念引導(dǎo)、融合模式引導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程調(diào)整的方式并不能真正實現(xiàn)兩者的融合,甚至產(chǎn)生更多的冗余數(shù)據(jù),不利于業(yè)務(wù)管理對信息的判斷,導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險加劇。
業(yè)財融合要求企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門拉近距離,針對一些管理問題展開深度溝通與分析,從而給出更加精準(zhǔn)、適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的決策,保證相關(guān)工作落實順利。然而,由于一些客觀因素的影響,會導(dǎo)致兩者溝通困難,本次研究主要從信息化管理和價值目標(biāo)兩個角度展開論述。
從信息化管理角度來看,企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間缺乏溝通渠道,并未建立完善的溝通機制,信息化建設(shè)相對不足,直接影響業(yè)財融合模式在企業(yè)財務(wù)管理過程中的科學(xué)推進。部分企業(yè)針對業(yè)財融合模式的應(yīng)用并未構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng),一方面,在于數(shù)據(jù)來源相對分析,整合難度較大,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)均來自不同部門,若缺乏信息技術(shù)的介入,會造成大量的時間成本和數(shù)據(jù)分析精力,整合難度過大,且容易出現(xiàn)遺漏和錯誤,影響最終決策。另一方面,在應(yīng)用上也存在一定問題,在缺失信息化系統(tǒng)的環(huán)境下,針對數(shù)據(jù)的分析需要跨越多個部門,最終生成的數(shù)據(jù)也缺乏實時性,不適合用于決策。由于以往實際工作開展的模式、雙方工作性質(zhì)以及對職務(wù)范疇的理解,導(dǎo)致難以實現(xiàn)融合,客觀條件明顯存在缺失。
從價值目標(biāo)統(tǒng)一性角度來看,財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門執(zhí)行相關(guān)工作時,其目標(biāo)存在一定差異,這一情況也給業(yè)財融合模式落實的效果帶來一定影響。部分企業(yè)雖然全面引入業(yè)財融合管理模式,但在執(zhí)行過程中缺乏融合思維,溝通相對滯后,在職責(zé)與目標(biāo)差異的影響下導(dǎo)致溝通不暢,主要包括以下幾點:
第一,財務(wù)部門的工作目標(biāo)在于維護企業(yè)財務(wù)安全,降低風(fēng)險。而業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)則集中在業(yè)務(wù)收益部分,致力于引領(lǐng)企業(yè)占據(jù)更多市場份額。在實際經(jīng)營中,業(yè)務(wù)部門強調(diào)實現(xiàn)預(yù)定業(yè)績,關(guān)注“客戶量擴展”“銷售額”等內(nèi)容,而財務(wù)部門則關(guān)注“日常支出”“資金利潤”“成本”等內(nèi)容,若缺乏融合引導(dǎo),必然無法形成合作關(guān)系。
第二,工作關(guān)注度差異。財務(wù)部門管理工作中強調(diào)數(shù)據(jù)的完整性和精準(zhǔn)性,而業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)運營收益的主要來源,強調(diào)數(shù)據(jù)的靈活性和實時性,因此雙方在數(shù)據(jù)收集、分析方面會影響決策一致性[1]。
第三,績效評估差異。在績效評估方面,財務(wù)部門往往會采用指標(biāo)評估辦法,如現(xiàn)金流量、成本控制等,而業(yè)務(wù)部門則以銷售額、市場份額等作為評估指標(biāo),這一差異也會對業(yè)財融合造成影響。
第四,決策差異。財務(wù)部門傾向于靜態(tài)的數(shù)據(jù)分析以及對相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險的控制,而業(yè)務(wù)部門則傾向于市場開拓,這是影響決策的重要部分。
業(yè)財融合模式中,財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)對融合過程起到關(guān)鍵作用,本次研究對部分企業(yè)財務(wù)人員綜合素養(yǎng)進行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)部分財務(wù)管理人員對于專業(yè)領(lǐng)域的素養(yǎng)較高,但缺乏創(chuàng)新意識,針對跨界及存在關(guān)聯(lián)性領(lǐng)域?qū)I(yè)方面尚且不足,在工作中注重財務(wù)數(shù)據(jù)與分析,業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)了解甚少,如市場趨勢、競爭情況等,對于一些跨部門的技術(shù)掌握不佳。此外,業(yè)財融合模式下,對于財務(wù)和業(yè)務(wù)管理人員的數(shù)據(jù)分析能力和信息技術(shù)能力的掌握具有一定要求,部分財務(wù)人員并不具備此類能力,需要進行培訓(xùn)。
想要從根本上提升業(yè)財融合模式運用效果,首先,要保證企業(yè)內(nèi)部員工思想的變化,上至管理層下至基層員工,均要塑造正確的融合觀念,認(rèn)識到業(yè)財融合模式下企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢。第一,從財務(wù)人員職務(wù)上來看,是業(yè)財融合模式落實的關(guān)鍵參與者,需要掌握全面的財務(wù)知識,并能夠領(lǐng)會運用知識。同時,需要賦予其一定學(xué)習(xí)空間,可實施業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的輪崗制度,讓雙方意識到對方的工作范疇,再根據(jù)自己日常工作內(nèi)容自發(fā)性地尋找融合要點,拓寬業(yè)務(wù)知識和財務(wù)知識[2]。第二,對于企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展應(yīng)當(dāng)打造財務(wù)要素整合模式,分別匯總業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)以及共享財務(wù)的信息,并進行整合,要求三者發(fā)揮各自影響力,實現(xiàn)協(xié)同化服務(wù)。例如以戰(zhàn)略財務(wù)為指導(dǎo)帶動業(yè)務(wù)財務(wù),業(yè)務(wù)財務(wù)及時進行數(shù)據(jù)反饋,為其余兩方提供數(shù)據(jù)參考,營造融合環(huán)境。第三,搭建數(shù)據(jù)共享平臺,從企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的角度深化員工觀念意識,將基礎(chǔ)財務(wù)工作納入平臺中,相關(guān)會計核算工作需要集中完成,與業(yè)務(wù)一同處理財務(wù)信息,強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制能力,潛移默化影響員工思想,使其明確業(yè)財融合的實際內(nèi)容。
業(yè)財融合模式將企業(yè)中的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進行重塑與整合,此過程的核心問題在于如何找準(zhǔn)融合支點,從而激發(fā)組織活力,適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展環(huán)境。大部分企業(yè)在經(jīng)營過程中已經(jīng)探索出適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的組織體系,在業(yè)財融合模式下應(yīng)當(dāng)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)進行組織框架調(diào)整,面向扁平化管理趨勢邁進,打通信息壁壘實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,從而保證組織活力。對于組織結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)化,應(yīng)當(dāng)保證創(chuàng)新性,首先,根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求和原有的特點進行組織結(jié)構(gòu)選擇,如根據(jù)職能分工、根據(jù)規(guī)模分工。其次,需要建立溝通渠道,以制度為導(dǎo)向,如根據(jù)現(xiàn)有崗位情況建立溝通政策,協(xié)調(diào)相關(guān)工作。最后,以價值鏈為基礎(chǔ)形成上下游部門的利益捆綁,即根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)建立更符合業(yè)財融合模式的考核機制,如形成戰(zhàn)略目標(biāo)共同體,明確融合支點,部門間相互管控,成立財務(wù)監(jiān)管小組,避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。此外,還需進一步優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu),對內(nèi)進行多方培訓(xùn),對外吸引具有新思路的人才,加快企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。
從信息化建設(shè)方面來看,要想保證業(yè)財融合策略在企業(yè)管理中有效實施,務(wù)必加強信息化建設(shè),為兩者的融合提供物質(zhì)基礎(chǔ),才能實現(xiàn)進一步的管理優(yōu)化。首先,需要明確劃分業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的范疇,建立各自的溝通平臺再進行整合對接,建立數(shù)據(jù)倉庫,用于對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲,并進行備份保證數(shù)據(jù)安全,保證環(huán)節(jié)完整,包括數(shù)據(jù)采集、維護、存儲、反饋、審批、保障、預(yù)算、支付、傳遞等;其次,根據(jù)崗位職務(wù)進行對接,保證財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)管理人員進行精準(zhǔn)對接,實現(xiàn)深度交流溝通,從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,企業(yè)可與相關(guān)計算機軟件平臺建立聯(lián)系,使其根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點和內(nèi)部崗位特點打造專門的溝通平臺和數(shù)據(jù)庫,利用先進技術(shù)實現(xiàn)自動化的流程運作和數(shù)據(jù)分析,完成對數(shù)據(jù)的清洗處理,提升工作效率,同時還需要定制系統(tǒng)化的工作流程,保證無縫集成。最后,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),不斷磨合財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門,逐步構(gòu)建新的工作環(huán)境,培養(yǎng)新的管理理念[3]。
從價值目標(biāo)方面來看,企業(yè)財務(wù)管理中進一步提升業(yè)財融合效果,建立統(tǒng)一化的價值目標(biāo)十分有必要,應(yīng)當(dāng)加強溝通,明確績效評估,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展特點,持續(xù)優(yōu)化客觀條件,主要策略如下:
第一,需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀明確戰(zhàn)略目標(biāo),并在統(tǒng)一目標(biāo)驅(qū)動下進行業(yè)財融合,要求財務(wù)部門深度了解業(yè)務(wù),明確經(jīng)營范疇、產(chǎn)品定位、市場定位以及業(yè)務(wù)運行過程中會采取的相關(guān)競爭策略,提供目標(biāo)導(dǎo)向,使其在進行數(shù)據(jù)分析時能夠有所依靠。
第二,業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一化。針對這一方面,需要企業(yè)建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理體系,從而實現(xiàn)整體布局,依靠信息技術(shù),對各個環(huán)節(jié)進行管理,包括數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、信息共享等,財務(wù)部門需要為業(yè)務(wù)部門提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù),再由業(yè)務(wù)部門進行分析,再將分析結(jié)果傳達至財務(wù)部門進行預(yù)期目標(biāo)與現(xiàn)實之間的對比,形成閉環(huán)效果,從而既能保證數(shù)據(jù)靈活性與實時性,又能保證數(shù)據(jù)精度和完整性。
第三,建立健全的績效評估體系,將財務(wù)部門的財務(wù)績效評估與業(yè)務(wù)部門的績效評估相結(jié)合,既要展現(xiàn)公平性,又要展現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻率。針對考核評估機制的建立,可按照預(yù)算執(zhí)行偏差率為基準(zhǔn),對于財務(wù)部門按照業(yè)務(wù)水平與預(yù)算執(zhí)行偏差率融合的方式進行考評,切實將兩者績效進行滲透,這一辦法能夠讓財務(wù)人員主動與業(yè)務(wù)人員溝通,進一步提升業(yè)財融合效果。在實際應(yīng)用中可利用ERP 系統(tǒng),根據(jù)企業(yè)實際運營情況實施動態(tài)化績效集成監(jiān)控。該辦法還具備一定激勵作用,以業(yè)務(wù)人員所提供的編制為基準(zhǔn)進一步加強成本控制。
第四,建立反饋機制,引導(dǎo)觀念變革[4]。由于業(yè)財融合模式下財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各自掌握的信息存在片面性,因此可由雙方共同制定指標(biāo)體系,明確目標(biāo),通過數(shù)據(jù)信息共享來實現(xiàn)工作反饋。同時,兩者還需轉(zhuǎn)變工作觀念,應(yīng)當(dāng)面向客戶價值,提升兩個部門對運營整體性的理解。
企業(yè)財務(wù)管理要想進一步提升業(yè)財融合模式的效果,除了管理理念和相關(guān)硬件制度、技術(shù)外,還應(yīng)注重人員這一不可或缺的力量,直接影響模式運行情況。因此,需要詳細(xì)分析業(yè)財融合模式下人員工作執(zhí)行情況,再給予針對性的引導(dǎo)。在實際工作中要求財務(wù)人員具備融合思想、溝通能力、合作能力等,可從以下幾個角度展開分析:
第一,為進一步加強財務(wù)人員對企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理內(nèi)容、流程的理解,需要全面了解產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈等,再聯(lián)合自身所學(xué)知識、現(xiàn)有數(shù)據(jù)等,發(fā)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性,讓思維更具動態(tài)化。企業(yè)可為其提供學(xué)習(xí)渠道,或讓財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門和決策部門一同參與業(yè)務(wù)會議,拉近與銷售部門、供應(yīng)商之間的聯(lián)系,使其具備分析市場研究報告的能力,增加對企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解。
第二,業(yè)財融合模式下,財務(wù)人員不可避免地會與其他部門建立聯(lián)系,因此需要具備溝通協(xié)調(diào)能力,能夠與他人建立溝通,保證工作協(xié)調(diào)一致??赏ㄟ^溝通技巧訓(xùn)練班來獲得相關(guān)能力。
第三,財務(wù)部門人員需要具備跨部門合作的能力,包括且不僅限于生產(chǎn)部門、采購部門、業(yè)務(wù)部門等,做到積極參與活動,實現(xiàn)無縫集成。
第四,培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力,近年來,有關(guān)于財務(wù)管理方面的制度變化內(nèi)容較多,財務(wù)人員應(yīng)樹立持續(xù)性的學(xué)習(xí)意識,更新自身知識儲備庫,使自己能夠快速適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境,加強與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系,實現(xiàn)高效管理。除了基本工作內(nèi)容外,還應(yīng)主動學(xué)習(xí)計算機技術(shù),保證工作執(zhí)行效率[5]。
第五,為了進一步提升員工綜合素養(yǎng),可聘請財務(wù)專家蒞臨指導(dǎo),讓財務(wù)部門人員與業(yè)務(wù)部門人員共同參與,利用對實際問題的探討來促進理論與實際的融合,加深對業(yè)財融合模式的理解。在培訓(xùn)中盡可能應(yīng)用實際案例,長此以往,必然會生成具有創(chuàng)新性的認(rèn)知和思維習(xí)慣,構(gòu)建良好的融合環(huán)境。
業(yè)財融合模式下強調(diào)財務(wù)管理滲透到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)中,從而實現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中強化管理,發(fā)揮財務(wù)管理質(zhì)效。針對業(yè)財融合實施流程方面,首先,注意事前的介入,即在經(jīng)濟活動階段需要發(fā)揮財務(wù)管理能力,優(yōu)先進行生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的評估,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)范疇、成本目標(biāo)以及潛在風(fēng)險等關(guān)鍵要素的控制[6]。此過程需要與業(yè)務(wù)人員一同進行合同內(nèi)容審核工作,并提出相關(guān)意見,完成對意見書的科學(xué)編寫。其次,需要擴大管理范疇,除了前期的核算管理外,業(yè)務(wù)活動執(zhí)行過程中也需要展開實時性的跟蹤,為業(yè)務(wù)部門提供完整、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù),實現(xiàn)資源合理配置,降低風(fēng)險做到降本增效。最后,在業(yè)務(wù)項目完全落實后,還需要進行以此商討,要求財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對項目執(zhí)行效果展開協(xié)商交流與評估,確保獲取真實的數(shù)據(jù)信息,綜合分析效益及成本,用于日后相關(guān)業(yè)務(wù)的參考。
要想進一步提升業(yè)財融合,管理制度也是必不可少的部分,部分企業(yè)業(yè)財融合模式落實較晚,與企業(yè)原有制度之間的磨合效果不佳,甚至存在直接照搬其他大企業(yè)的嫌疑,但由于業(yè)務(wù)類型的差異,往往不會取得明顯成效。因此需要從財務(wù)管理制度的角度出發(fā),以規(guī)范性文件的角度加強對財務(wù)活動、流程以及相關(guān)管理指標(biāo)的精細(xì)化管理。首先,需要執(zhí)行詳細(xì)的管理目標(biāo),保證財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)揮約束作用,明確主要工作方向,包括預(yù)算編制、財務(wù)報告與分析、成本控制、資產(chǎn)運營、負(fù)債分析等。其次,需要重點發(fā)揮財務(wù)管理部門的監(jiān)督能力,尤其針對財務(wù)管理流程,業(yè)務(wù)運營成本等方面,避免一些財務(wù)漏洞、數(shù)據(jù)錯誤等問題影響業(yè)務(wù)決策精準(zhǔn)度,造成一定業(yè)務(wù)損失。建立監(jiān)督機制,組建管理小組,保證及時發(fā)現(xiàn)并處理問題,提升整體規(guī)范性。最后,需要結(jié)合企業(yè)情況制定制度,如財務(wù)報告制度、會計制度、核算制度、內(nèi)控制度等。
相較于傳統(tǒng)的獨立運行模式,業(yè)財融合模式下對于企業(yè)內(nèi)部管理組織框架的要求更高。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的融合必然會存在一定崗位和工作流程的冗余缺陷,需要適當(dāng)創(chuàng)新管理辦法,如優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),突破以往的等級界限,根據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行的實際情況建立科學(xué)的應(yīng)急預(yù)案,一旦發(fā)生特殊問題時可直接匯報而非逐級匯報。這一辦法能夠進一步提升內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化程度,減少冗余環(huán)節(jié),規(guī)避潛在風(fēng)險,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[7]。同時,還可利用財務(wù)管理模式,以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)活動進行梳理,簡化工作流程,提升管理效率。
總而言之,實施業(yè)財融合模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,對內(nèi)能夠加強對財務(wù)部門自身發(fā)展和業(yè)務(wù)優(yōu)化的牽引作用,具有積極意義。但目前針對業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的觀念、融合要點把控、溝通以及人員綜合素養(yǎng)等問題,若仍舊不予重視則會帶來嚴(yán)重后果。因此,作為新時期背景下的企業(yè)財務(wù)管理人員,務(wù)必認(rèn)清當(dāng)前形勢,深度了解業(yè)財融合模式應(yīng)用的優(yōu)勢,不斷深化理解,從多角度分析融合支點,掌握信息化技術(shù),熟練應(yīng)用信息化平臺,與業(yè)務(wù)部門之間進行磨合,充分利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)協(xié)商管理。如此一來,能夠全面把控業(yè)務(wù)運營質(zhì)量,帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)長效發(fā)展。