賴柳君 廈門港務(wù)發(fā)展股份有限公司

引言

業(yè)財融合模式在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用主要基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，是企業(yè)面向現(xiàn)代化會計體系轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行融合后，能夠大幅提升經(jīng)營管理效率，解決以往事后管理的局限性，降低風(fēng)險隱患發(fā)生率。在激烈的市場競爭背景下，企業(yè)需要通過持續(xù)性的改革，發(fā)揮業(yè)財融合的價值，不僅僅表現(xiàn)在報告編制層面，還要扎根于業(yè)務(wù)層次，掌握財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動之間的契合點，實現(xiàn)全局性、協(xié)同性的集約化管理。

一、財務(wù)管理中業(yè)財融合目標(biāo)

業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用，主要在于將業(yè)務(wù)與財務(wù)進行結(jié)合，能夠進一步加強對企業(yè)運營形式、業(yè)務(wù)情況的掌握，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化資金資源配置，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。在這一背景下，財務(wù)管理工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型優(yōu)化，不再依靠單一的財務(wù)報告信息，而是將信息收集整合并進行細(xì)致分析，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)參考。針對業(yè)財融合的應(yīng)用，主要目標(biāo)包括以下幾點：

第一，實現(xiàn)內(nèi)部戰(zhàn)略融合。業(yè)財融合有助于拉近企業(yè)內(nèi)部部門的關(guān)系，展現(xiàn)團結(jié)性，將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門中的信息資源進行整合，保證企業(yè)組織內(nèi)部運行的一致性，從而形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，共同為之努力。一般情況下，財務(wù)管理設(shè)計范圍內(nèi)容較多，加之當(dāng)前新會計制度、核算制度的改革優(yōu)化，要求財務(wù)人員對當(dāng)前工作展開綜合性的管理，難免存在疏漏。而與業(yè)務(wù)的融合能夠強化工作交接，保證信息共享完整，避免缺失。無論是日常采購還是投資并購，均能保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)穩(wěn)定性，提升審批速度，提高工作效率。

第二，價值觀念轉(zhuǎn)型。物質(zhì)對于意識來說具有決定性作用，企業(yè)財務(wù)管理模式的變化也會影響企業(yè)管理者與員工的思想觀念，而將業(yè)財融合模式作為財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型模式，能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈融合，形成以財務(wù)核算為主的模式，帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在此過程中能夠以此來實現(xiàn)觀念指導(dǎo)，賦予財務(wù)部門更高的權(quán)利，加強業(yè)務(wù)管理。

第三，提升管理水平。在新時期背景下，企業(yè)經(jīng)過一系列的轉(zhuǎn)型升級后，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，在互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)技術(shù)的加持下，隨之而來的業(yè)務(wù)活動也會逐漸增加，帶來更高的經(jīng)濟效益，但與此同時也不可避免地會增加運營風(fēng)險。而實施業(yè)財融合模式的目的之一就在于能夠讓財務(wù)人員將更多的精力放在企業(yè)管理中，實施全過程管理，拉近溝通，有效提升管理水平。根據(jù)以往企業(yè)財務(wù)部門工作狀況來看，普遍集中在記賬報稅及預(yù)算部分，與業(yè)務(wù)的融合相對較少，不僅造成資源浪費，還會降低財務(wù)部門管理效果，業(yè)財融合能夠有效優(yōu)化資源配置，并提升管理水平。

第四，加強風(fēng)險控制。業(yè)財融合模式強調(diào)信息共享性，企業(yè)會配置專門的計算機系統(tǒng)，將信息匯總其中，并賦予不同部門員工一定管理和閱讀權(quán)限，實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)調(diào)取。在這一環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理狀況會更加透明，形成多方約束效果，一旦一方出現(xiàn)問題，則會立即啟動預(yù)警方案，從而保證各級人員能夠及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險漏洞并及時進行糾正，有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險隱患。

二、企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合現(xiàn)狀問題

（一）觀念意識問題

業(yè)財融合模式能夠有效提升企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，企業(yè)的經(jīng)濟活動能夠得到改善，但這一觀念在部分企業(yè)中的滲透相對較淺，使得執(zhí)行阻力較多。例如企業(yè)中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部分分屬兩個組織機構(gòu)，缺乏融合點。在長期的發(fā)展過程中也造成兩者各自獨立運行的局面，業(yè)務(wù)管理工作落實在業(yè)務(wù)部門中，形成獨立管理觀念。觀念一旦形成，后續(xù)的相關(guān)工作必然也會受到影響，即財務(wù)部門對于財務(wù)數(shù)據(jù)的認(rèn)知不全面，經(jīng)濟決策缺乏全局性思考，影響企業(yè)資源配置和收益情況。

尤其在信息化背景下，企業(yè)之間的競爭不僅僅是業(yè)務(wù)的競爭，也是信息差之間的競爭，無論是業(yè)務(wù)管理還是財務(wù)管理，其過程中都必然會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。由于雙方的獨立觀念，使得數(shù)據(jù)也呈現(xiàn)獨立狀態(tài)，即便部分企業(yè)強調(diào)將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合，仍存在數(shù)據(jù)融合深度不足的情況，數(shù)據(jù)的價值發(fā)揮作用不大。此外，由于觀念的影響，財務(wù)管理人員對于自身職業(yè)的認(rèn)知也會逐漸衍生出理解偏差，對于企業(yè)營銷信息、投資信息方面掌握不精準(zhǔn)，影響業(yè)務(wù)效益。

（二）融合切入點把控問題

部分企業(yè)對于業(yè)財融合模式的探索并不深刻，前期將精力放在財務(wù)模式和信息化建設(shè)方面，對于兩者的融合切入點研究成果不佳，只是簡單地構(gòu)建兩個部門之間的交流渠道，實際執(zhí)行中無法真正把控制度作用。這種缺乏思想理念引導(dǎo)、融合模式引導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程調(diào)整的方式并不能真正實現(xiàn)兩者的融合，甚至產(chǎn)生更多的冗余數(shù)據(jù)，不利于業(yè)務(wù)管理對信息的判斷，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險加劇。

（三）溝通問題

業(yè)財融合要求企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門拉近距離，針對一些管理問題展開深度溝通與分析，從而給出更加精準(zhǔn)、適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的決策，保證相關(guān)工作落實順利。然而，由于一些客觀因素的影響，會導(dǎo)致兩者溝通困難，本次研究主要從信息化管理和價值目標(biāo)兩個角度展開論述。

從信息化管理角度來看，企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間缺乏溝通渠道，并未建立完善的溝通機制，信息化建設(shè)相對不足，直接影響業(yè)財融合模式在企業(yè)財務(wù)管理過程中的科學(xué)推進。部分企業(yè)針對業(yè)財融合模式的應(yīng)用并未構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，一方面，在于數(shù)據(jù)來源相對分析，整合難度較大，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)均來自不同部門，若缺乏信息技術(shù)的介入，會造成大量的時間成本和數(shù)據(jù)分析精力，整合難度過大，且容易出現(xiàn)遺漏和錯誤，影響最終決策。另一方面，在應(yīng)用上也存在一定問題，在缺失信息化系統(tǒng)的環(huán)境下，針對數(shù)據(jù)的分析需要跨越多個部門，最終生成的數(shù)據(jù)也缺乏實時性，不適合用于決策。由于以往實際工作開展的模式、雙方工作性質(zhì)以及對職務(wù)范疇的理解，導(dǎo)致難以實現(xiàn)融合，客觀條件明顯存在缺失。

從價值目標(biāo)統(tǒng)一性角度來看，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門執(zhí)行相關(guān)工作時，其目標(biāo)存在一定差異，這一情況也給業(yè)財融合模式落實的效果帶來一定影響。部分企業(yè)雖然全面引入業(yè)財融合管理模式，但在執(zhí)行過程中缺乏融合思維，溝通相對滯后，在職責(zé)與目標(biāo)差異的影響下導(dǎo)致溝通不暢，主要包括以下幾點：

第一，財務(wù)部門的工作目標(biāo)在于維護企業(yè)財務(wù)安全，降低風(fēng)險。而業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)則集中在業(yè)務(wù)收益部分，致力于引領(lǐng)企業(yè)占據(jù)更多市場份額。在實際經(jīng)營中，業(yè)務(wù)部門強調(diào)實現(xiàn)預(yù)定業(yè)績，關(guān)注“客戶量擴展”“銷售額”等內(nèi)容，而財務(wù)部門則關(guān)注“日常支出”“資金利潤”“成本”等內(nèi)容，若缺乏融合引導(dǎo)，必然無法形成合作關(guān)系。

第二，工作關(guān)注度差異。財務(wù)部門管理工作中強調(diào)數(shù)據(jù)的完整性和精準(zhǔn)性，而業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)運營收益的主要來源，強調(diào)數(shù)據(jù)的靈活性和實時性，因此雙方在數(shù)據(jù)收集、分析方面會影響決策一致性[1]。

第三，績效評估差異。在績效評估方面，財務(wù)部門往往會采用指標(biāo)評估辦法，如現(xiàn)金流量、成本控制等，而業(yè)務(wù)部門則以銷售額、市場份額等作為評估指標(biāo)，這一差異也會對業(yè)財融合造成影響。

第四，決策差異。財務(wù)部門傾向于靜態(tài)的數(shù)據(jù)分析以及對相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險的控制，而業(yè)務(wù)部門則傾向于市場開拓，這是影響決策的重要部分。

（四）人員能力問題

業(yè)財融合模式中，財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)對融合過程起到關(guān)鍵作用，本次研究對部分企業(yè)財務(wù)人員綜合素養(yǎng)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分財務(wù)管理人員對于專業(yè)領(lǐng)域的素養(yǎng)較高，但缺乏創(chuàng)新意識，針對跨界及存在關(guān)聯(lián)性領(lǐng)域?qū)I(yè)方面尚且不足，在工作中注重財務(wù)數(shù)據(jù)與分析，業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)了解甚少，如市場趨勢、競爭情況等，對于一些跨部門的技術(shù)掌握不佳。此外，業(yè)財融合模式下，對于財務(wù)和業(yè)務(wù)管理人員的數(shù)據(jù)分析能力和信息技術(shù)能力的掌握具有一定要求，部分財務(wù)人員并不具備此類能力，需要進行培訓(xùn)。

三、業(yè)財融合提升策略

（一）深化意識明確觀念

想要從根本上提升業(yè)財融合模式運用效果，首先，要保證企業(yè)內(nèi)部員工思想的變化，上至管理層下至基層員工，均要塑造正確的融合觀念，認(rèn)識到業(yè)財融合模式下企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢。第一，從財務(wù)人員職務(wù)上來看，是業(yè)財融合模式落實的關(guān)鍵參與者，需要掌握全面的財務(wù)知識，并能夠領(lǐng)會運用知識。同時，需要賦予其一定學(xué)習(xí)空間，可實施業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的輪崗制度，讓雙方意識到對方的工作范疇，再根據(jù)自己日常工作內(nèi)容自發(fā)性地尋找融合要點，拓寬業(yè)務(wù)知識和財務(wù)知識[2]。第二，對于企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展應(yīng)當(dāng)打造財務(wù)要素整合模式，分別匯總業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)以及共享財務(wù)的信息，并進行整合，要求三者發(fā)揮各自影響力，實現(xiàn)協(xié)同化服務(wù)。例如以戰(zhàn)略財務(wù)為指導(dǎo)帶動業(yè)務(wù)財務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)及時進行數(shù)據(jù)反饋，為其余兩方提供數(shù)據(jù)參考，營造融合環(huán)境。第三，搭建數(shù)據(jù)共享平臺，從企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的角度深化員工觀念意識，將基礎(chǔ)財務(wù)工作納入平臺中，相關(guān)會計核算工作需要集中完成，與業(yè)務(wù)一同處理財務(wù)信息，強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制能力，潛移默化影響員工思想，使其明確業(yè)財融合的實際內(nèi)容。

（二）明確融合支點

業(yè)財融合模式將企業(yè)中的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進行重塑與整合，此過程的核心問題在于如何找準(zhǔn)融合支點，從而激發(fā)組織活力，適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展環(huán)境。大部分企業(yè)在經(jīng)營過程中已經(jīng)探索出適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的組織體系，在業(yè)財融合模式下應(yīng)當(dāng)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)進行組織框架調(diào)整，面向扁平化管理趨勢邁進，打通信息壁壘實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而保證組織活力。對于組織結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)化，應(yīng)當(dāng)保證創(chuàng)新性，首先，根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求和原有的特點進行組織結(jié)構(gòu)選擇，如根據(jù)職能分工、根據(jù)規(guī)模分工。其次，需要建立溝通渠道，以制度為導(dǎo)向，如根據(jù)現(xiàn)有崗位情況建立溝通政策，協(xié)調(diào)相關(guān)工作。最后，以價值鏈為基礎(chǔ)形成上下游部門的利益捆綁，即根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)建立更符合業(yè)財融合模式的考核機制，如形成戰(zhàn)略目標(biāo)共同體，明確融合支點，部門間相互管控，成立財務(wù)監(jiān)管小組，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。此外，還需進一步優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，對內(nèi)進行多方培訓(xùn)，對外吸引具有新思路的人才，加快企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。

（三）建立溝通平臺統(tǒng)一價值目標(biāo)

從信息化建設(shè)方面來看，要想保證業(yè)財融合策略在企業(yè)管理中有效實施，務(wù)必加強信息化建設(shè)，為兩者的融合提供物質(zhì)基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)進一步的管理優(yōu)化。首先，需要明確劃分業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的范疇，建立各自的溝通平臺再進行整合對接，建立數(shù)據(jù)倉庫，用于對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲，并進行備份保證數(shù)據(jù)安全，保證環(huán)節(jié)完整，包括數(shù)據(jù)采集、維護、存儲、反饋、審批、保障、預(yù)算、支付、傳遞等；其次，根據(jù)崗位職務(wù)進行對接，保證財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)管理人員進行精準(zhǔn)對接，實現(xiàn)深度交流溝通，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，企業(yè)可與相關(guān)計算機軟件平臺建立聯(lián)系，使其根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點和內(nèi)部崗位特點打造專門的溝通平臺和數(shù)據(jù)庫，利用先進技術(shù)實現(xiàn)自動化的流程運作和數(shù)據(jù)分析，完成對數(shù)據(jù)的清洗處理，提升工作效率，同時還需要定制系統(tǒng)化的工作流程，保證無縫集成。最后，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不斷磨合財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門，逐步構(gòu)建新的工作環(huán)境，培養(yǎng)新的管理理念[3]。

從價值目標(biāo)方面來看，企業(yè)財務(wù)管理中進一步提升業(yè)財融合效果，建立統(tǒng)一化的價值目標(biāo)十分有必要，應(yīng)當(dāng)加強溝通，明確績效評估，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展特點，持續(xù)優(yōu)化客觀條件，主要策略如下：

第一，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并在統(tǒng)一目標(biāo)驅(qū)動下進行業(yè)財融合，要求財務(wù)部門深度了解業(yè)務(wù)，明確經(jīng)營范疇、產(chǎn)品定位、市場定位以及業(yè)務(wù)運行過程中會采取的相關(guān)競爭策略，提供目標(biāo)導(dǎo)向，使其在進行數(shù)據(jù)分析時能夠有所依靠。

第二，業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一化。針對這一方面，需要企業(yè)建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理體系，從而實現(xiàn)整體布局，依靠信息技術(shù)，對各個環(huán)節(jié)進行管理，包括數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、信息共享等，財務(wù)部門需要為業(yè)務(wù)部門提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，再由業(yè)務(wù)部門進行分析，再將分析結(jié)果傳達至財務(wù)部門進行預(yù)期目標(biāo)與現(xiàn)實之間的對比，形成閉環(huán)效果，從而既能保證數(shù)據(jù)靈活性與實時性，又能保證數(shù)據(jù)精度和完整性。

第三，建立健全的績效評估體系，將財務(wù)部門的財務(wù)績效評估與業(yè)務(wù)部門的績效評估相結(jié)合，既要展現(xiàn)公平性，又要展現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻率。針對考核評估機制的建立，可按照預(yù)算執(zhí)行偏差率為基準(zhǔn)，對于財務(wù)部門按照業(yè)務(wù)水平與預(yù)算執(zhí)行偏差率融合的方式進行考評，切實將兩者績效進行滲透，這一辦法能夠讓財務(wù)人員主動與業(yè)務(wù)人員溝通，進一步提升業(yè)財融合效果。在實際應(yīng)用中可利用ERP 系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實際運營情況實施動態(tài)化績效集成監(jiān)控。該辦法還具備一定激勵作用，以業(yè)務(wù)人員所提供的編制為基準(zhǔn)進一步加強成本控制。

第四，建立反饋機制，引導(dǎo)觀念變革[4]。由于業(yè)財融合模式下財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各自掌握的信息存在片面性，因此可由雙方共同制定指標(biāo)體系，明確目標(biāo)，通過數(shù)據(jù)信息共享來實現(xiàn)工作反饋。同時，兩者還需轉(zhuǎn)變工作觀念，應(yīng)當(dāng)面向客戶價值，提升兩個部門對運營整體性的理解。

（四）加強教育培訓(xùn)

企業(yè)財務(wù)管理要想進一步提升業(yè)財融合模式的效果，除了管理理念和相關(guān)硬件制度、技術(shù)外，還應(yīng)注重人員這一不可或缺的力量，直接影響模式運行情況。因此，需要詳細(xì)分析業(yè)財融合模式下人員工作執(zhí)行情況，再給予針對性的引導(dǎo)。在實際工作中要求財務(wù)人員具備融合思想、溝通能力、合作能力等，可從以下幾個角度展開分析：

第一，為進一步加強財務(wù)人員對企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理內(nèi)容、流程的理解，需要全面了解產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈等，再聯(lián)合自身所學(xué)知識、現(xiàn)有數(shù)據(jù)等，發(fā)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，讓思維更具動態(tài)化。企業(yè)可為其提供學(xué)習(xí)渠道，或讓財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門和決策部門一同參與業(yè)務(wù)會議，拉近與銷售部門、供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使其具備分析市場研究報告的能力，增加對企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解。

第二，業(yè)財融合模式下，財務(wù)人員不可避免地會與其他部門建立聯(lián)系，因此需要具備溝通協(xié)調(diào)能力，能夠與他人建立溝通，保證工作協(xié)調(diào)一致?？赏ㄟ^溝通技巧訓(xùn)練班來獲得相關(guān)能力。

第三，財務(wù)部門人員需要具備跨部門合作的能力，包括且不僅限于生產(chǎn)部門、采購部門、業(yè)務(wù)部門等，做到積極參與活動，實現(xiàn)無縫集成。

第四，培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力，近年來，有關(guān)于財務(wù)管理方面的制度變化內(nèi)容較多，財務(wù)人員應(yīng)樹立持續(xù)性的學(xué)習(xí)意識，更新自身知識儲備庫，使自己能夠快速適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，加強與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)高效管理。除了基本工作內(nèi)容外，還應(yīng)主動學(xué)習(xí)計算機技術(shù)，保證工作執(zhí)行效率[5]。

第五，為了進一步提升員工綜合素養(yǎng)，可聘請財務(wù)專家蒞臨指導(dǎo)，讓財務(wù)部門人員與業(yè)務(wù)部門人員共同參與，利用對實際問題的探討來促進理論與實際的融合，加深對業(yè)財融合模式的理解。在培訓(xùn)中盡可能應(yīng)用實際案例，長此以往，必然會生成具有創(chuàng)新性的認(rèn)知和思維習(xí)慣，構(gòu)建良好的融合環(huán)境。

四、其他策略

（一）優(yōu)化融合流程

業(yè)財融合模式下強調(diào)財務(wù)管理滲透到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)中，從而實現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中強化管理，發(fā)揮財務(wù)管理質(zhì)效。針對業(yè)財融合實施流程方面，首先，注意事前的介入，即在經(jīng)濟活動階段需要發(fā)揮財務(wù)管理能力，優(yōu)先進行生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的評估，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)范疇、成本目標(biāo)以及潛在風(fēng)險等關(guān)鍵要素的控制[6]。此過程需要與業(yè)務(wù)人員一同進行合同內(nèi)容審核工作，并提出相關(guān)意見，完成對意見書的科學(xué)編寫。其次，需要擴大管理范疇，除了前期的核算管理外，業(yè)務(wù)活動執(zhí)行過程中也需要展開實時性的跟蹤，為業(yè)務(wù)部門提供完整、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源合理配置，降低風(fēng)險做到降本增效。最后，在業(yè)務(wù)項目完全落實后，還需要進行以此商討，要求財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對項目執(zhí)行效果展開協(xié)商交流與評估，確保獲取真實的數(shù)據(jù)信息，綜合分析效益及成本，用于日后相關(guān)業(yè)務(wù)的參考。

（二）完善相關(guān)制度

要想進一步提升業(yè)財融合，管理制度也是必不可少的部分，部分企業(yè)業(yè)財融合模式落實較晚，與企業(yè)原有制度之間的磨合效果不佳，甚至存在直接照搬其他大企業(yè)的嫌疑，但由于業(yè)務(wù)類型的差異，往往不會取得明顯成效。因此需要從財務(wù)管理制度的角度出發(fā)，以規(guī)范性文件的角度加強對財務(wù)活動、流程以及相關(guān)管理指標(biāo)的精細(xì)化管理。首先，需要執(zhí)行詳細(xì)的管理目標(biāo)，保證財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)揮約束作用，明確主要工作方向，包括預(yù)算編制、財務(wù)報告與分析、成本控制、資產(chǎn)運營、負(fù)債分析等。其次，需要重點發(fā)揮財務(wù)管理部門的監(jiān)督能力，尤其針對財務(wù)管理流程，業(yè)務(wù)運營成本等方面，避免一些財務(wù)漏洞、數(shù)據(jù)錯誤等問題影響業(yè)務(wù)決策精準(zhǔn)度，造成一定業(yè)務(wù)損失。建立監(jiān)督機制，組建管理小組，保證及時發(fā)現(xiàn)并處理問題，提升整體規(guī)范性。最后，需要結(jié)合企業(yè)情況制定制度，如財務(wù)報告制度、會計制度、核算制度、內(nèi)控制度等。

（三）優(yōu)化組織框架

相較于傳統(tǒng)的獨立運行模式，業(yè)財融合模式下對于企業(yè)內(nèi)部管理組織框架的要求更高。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的融合必然會存在一定崗位和工作流程的冗余缺陷，需要適當(dāng)創(chuàng)新管理辦法，如優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，突破以往的等級界限，根據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行的實際情況建立科學(xué)的應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生特殊問題時可直接匯報而非逐級匯報。這一辦法能夠進一步提升內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化程度，減少冗余環(huán)節(jié)，規(guī)避潛在風(fēng)險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[7]。同時，還可利用財務(wù)管理模式，以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)活動進行梳理，簡化工作流程，提升管理效率。

結(jié)語

總而言之，實施業(yè)財融合模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，對內(nèi)能夠加強對財務(wù)部門自身發(fā)展和業(yè)務(wù)優(yōu)化的牽引作用，具有積極意義。但目前針對業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的觀念、融合要點把控、溝通以及人員綜合素養(yǎng)等問題，若仍舊不予重視則會帶來嚴(yán)重后果。因此，作為新時期背景下的企業(yè)財務(wù)管理人員，務(wù)必認(rèn)清當(dāng)前形勢，深度了解業(yè)財融合模式應(yīng)用的優(yōu)勢，不斷深化理解，從多角度分析融合支點，掌握信息化技術(shù)，熟練應(yīng)用信息化平臺，與業(yè)務(wù)部門之間進行磨合，充分利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)協(xié)商管理。如此一來，能夠全面把控業(yè)務(wù)運營質(zhì)量，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)長效發(fā)展。