趙晶晶

【摘要】近年來，一些傳統(tǒng)的國際大型商超企業(yè)在中國紛紛減少布局，相比之下，曾經(jīng)不溫不火的國際倉儲式會員店卻在加速擴張，如曾在上世紀90年代就進入中國的麥德龍、山姆會員店等就受到越來越多中國消費者的青睞，而2019年在上海閔行開出的第一家開市客（Costco）倉儲式會員店更是一夜爆火，迅速成為被關注的焦點。文章選取開市客作為研究案例，從“全球標準化”與“本土差異化”兩個方面探究其內部控制管理成功要素，并針對其存在的問題，提出優(yōu)化建議。

【關鍵詞】開市客；全球標準化；本土差異化

【中圖分類號】F406.7；F426.1

一、引言

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，中國消費者對網(wǎng)上購物的依賴性越來越高，這對傳統(tǒng)商超零售業(yè)造成巨大的沖擊。沃爾瑪、家樂福等著名國際商超紛紛大幅度減少其在中國大陸的店面布局，英國第一大超市樂購（TESCO）中國大陸業(yè)務也被華潤萬家收購。與之相反，國際大型倉儲式會員店卻發(fā)展迅猛。這些大多選址偏僻，又要提前繳納會員費的商超獲得了越來越多中國消費者的青睞，其獨特的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯也成為商界和學術界關注的焦點。長期一直和阿里巴巴合作只為中國消費者提供線上商品的美國零售業(yè)巨頭開市客（COSTCO）也開始于2019年在中國大陸布控其線下門店，截至2023年末已在長三角地區(qū)開出5家賣場。放眼海外，作為全球最大的會員制倉儲超市（Deloitte《2022全球零售力量》），開市客有著強大的“全球標準化”的內部控制管理系統(tǒng)，覆蓋資產(chǎn)與財務風險管理、產(chǎn)品服務與客戶維護管理、采購與供應鏈管理等方面。在進入中國大陸前后，開市客（中國）又針對東道國市場進行了風險預判與評估，并制定了一系列“本土差異化”內控措施，這些措施在實行中大多數(shù)取得了較好的效果，但同時也存在這一些亟待解決的問題。

二、開市客與其商業(yè)模式

開市客是由成立于1976年的全球第一家采取會員制的倉儲批發(fā)俱樂部Price Club和1983年成立的Costco會員制倉儲批發(fā)公司合并而成的，并于1998年正式更名為Costco Wholesale，目前會員逾1億人。開市客的成功得益于它獨特的商業(yè)模式，精選SKU（Stock Keeping Unit）、會員制和供應鏈是其三大主要優(yōu)勢（袁荃，2017）[1]。首先，3000～4000個精選SKU，確保了一定數(shù)量的爆款品牌（楊海麗，肖萬根，王輝：2021）[2]；其次，會員制鎖住了開市客的顧客圈層，使其具備較高的品牌忠誠度；最后，開市客具備高效的供應鏈系統(tǒng)，其通過倉儲批發(fā)商業(yè)模式經(jīng)營管理成本，并數(shù)字化賦能其體系各個流程，提升供應鏈運營效率，它的所有商品均以原裝貨盤運送，并陳列于簡單的賣場環(huán)境中，這樣能高效存放及轉移商品至銷售區(qū)域并大幅度降低其流通成本。

三、開市客“全球標準化”內部控制管理

（一）資產(chǎn)與財務風險控制管理

1.核心資源管控

開市客對其核心資源（場所、產(chǎn)品、人力資源等）的有效控制決定了企業(yè)價值主張的實現(xiàn)效率。截至2022年，公司在全球共運營倉儲會員店838個，且大多賣場體量較大，這保證了大宗貨物和商品有充足的儲存位置，并容納較大客流量。公司管控著強大的物流系統(tǒng)，擁有多個大型物流中心，確保貨物從廠家到倉儲門店的高效轉運。另外，其自有品牌科克蘭，涉及的產(chǎn)品種類豐富且注重質量和銷量雙重把控，得到了很多會員的好評，多年同類品牌全美排名第一，開市客主張精簡人員的同時，用相對高薪酬和較強的價值觀認同來激勵員工高效率工作，常年保持員工流失率處在較低水平。

2. 成本結構管控

合理的成本結構對實現(xiàn)價值最大化和成本最小化至關重要。首先，開市客物業(yè)和物流成本始終控制在低位運行，美國的開市客門店土地大多是公司自持，在亞洲等國家也是建造在遠離市區(qū)的租金較低的郊區(qū)，節(jié)省了大量租金費用。大規(guī)模的貨物在強大的物流中心支持下也得以快速運轉，實現(xiàn)了物流成本最小化。其次，堅持大包裝售賣和倉儲式陳列使其具有強大的存貨能力，加之SKU的良好管控，決定了較高的庫存周轉率，降低了采購和庫存成本。最后，較低的營銷成本則得益于個人會員制和家庭會員制，口口相傳成為其主要營銷渠道，廣告營銷費的投入一直受到嚴格控制（齊丹蓉， 2022）[3]。

3. 收入來源保障

會員費占開市客營業(yè)利潤70%～80%左右，是其主要收入來源（如圖1）。高質量低價位的商品以及供應鏈成本優(yōu)勢，造就了開市客會員較高的忠誠度，使其愿意消費之前先支付會員費，為公司的利潤和現(xiàn)金流給予了保障，使得營業(yè)利潤逐年增加。

（二）產(chǎn)品服務與客戶維護管理

相對于普通大型商超25%的產(chǎn)品毛利率，開市客則一般控制在10%左右。客戶第一是開市客始終堅持的價值理念，為會員始終如一地提供物美價廉的產(chǎn)品和較好的服務使得會員顧客的忠誠度得到有效維護。首先，開市客定位中產(chǎn)階級，嚴格在為其保證產(chǎn)品質量的同時把價格調到最低，通過精選SKU，不斷根據(jù)客戶需求推出新的產(chǎn)品組合，為其提供滿意的高性價比商品，如開市客于1995年推出自有品牌科克蘭，通過良好的品控和高性價比，已成為開市客的王牌。目前科克蘭系列商品主要包含保健品、食品、家庭用品等十多個大類（圖2所示），占整個開市客商品銷售額的31%（圖3所示）。

另外，賣場內的免費試吃、驗光、輪胎充氣等服務給客戶提供了優(yōu)質的購物體驗，加上承諾不滿意可以隨時無條件無期限退貨、退卡等售后服務，維系了良好的客戶關系，穩(wěn)固了顧客的品牌忠誠度，在穩(wěn)定會員續(xù)費率的同時也通過口口相傳保證了新客戶的開卡率。

（三）采購與供應鏈管理

從供應商選擇、商品定價、產(chǎn)品價議，到合同簽訂、供應鏈關系、庫存成本等各個采購環(huán)節(jié)，開市客都制定了極為嚴格的審核制度和審查標準。和傳統(tǒng)商超相比相對較少的品類，決定其在同一個商品的進貨數(shù)量遠超其他商超。商品的大規(guī)模訂單使得開市客在供應商選擇和商品議價方面占有很大的優(yōu)勢。開市客對商品的高質量低價格的審查達到了非常嚴苛的地步，對供應商資質等方面的審核和篩選也非常嚴格，對自產(chǎn)品牌科克蘭的生產(chǎn)廠家，甚至還要全程參與產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。但是同時，開市客卻一直堅持不使用“通道費”等手段壓榨供應商（趙志超，2022）[4]，反而通過管控大大減少商品的邊際成本，使得選中的供應商獲取了更高的利潤，維護了長期穩(wěn)定的供銷關系。另外，開市客倉庫就是店面的模式，以及后進先出法管控方式，較好地協(xié)調了流通成本和流通收入，達到了節(jié)約庫存成本的效果。

四、開市客在中國的“本土差異化”內部控制

（一）風險評估

開市客現(xiàn)在在中國大陸有上海閔行與浦東、江蘇蘇州、浙江寧波與杭州五家店，在未來一兩年深圳、南京店也將開業(yè)。而早在2019年上海開出第一家店之前，開市客就為針對中國大陸尤其是長三角和大灣區(qū)的投資環(huán)境做出了風險預判與評估，并在后來的經(jīng)營過程中不斷開展動態(tài)調整其評估內容：首先，開市客對可能出現(xiàn)的由于不同的政治經(jīng)濟、法律、商業(yè)運作規(guī)則對整個企業(yè)存在的風險進行定性和定量的評估，并根據(jù)其結果調整內部控制活動。其次，在不同文化邊際域背景沖擊下，對東道國消費者關系、供應商關系與開市客歐美“人際標準”產(chǎn)生的差異引起的企業(yè)風險進行評估。最后，開市客對于人民幣和美元的匯率時刻關注，并定期提供美元計價與人民幣計價不同產(chǎn)生的匯率風險評估方案。

（二）“本土差異化”內控措施

開市客（中國）在開展充分調查的基礎上，準確識別內部風險和外部風險，在資金監(jiān)管、組織控制、人力資源、經(jīng)營、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)采取措施，建立了報告制度，不斷與美國總部和亞太地區(qū)總部進行信息溝通，運用視頻網(wǎng)絡會議、人工智能、翻譯軟件等平臺，迅速、順暢的向總部傳遞中國大陸公司的信息，打通全球員工與管理層指定的溝通渠道，做到既要和開市客總部“標準化”內控對接，也要構建開市客中國大陸本土差異化的內控體系。首先，在SKU商品種類選擇中，刪除北美的一些如保險柜，西方喪葬用品等，增加符合亞洲人消費習慣的商品，另外，考慮到中國大陸大多數(shù)消費者對開市客科克蘭的認可度，采取了減少科克蘭產(chǎn)品以及調整其擺位，增加和調整了中國國產(chǎn)知名品牌數(shù)量及擺位。其次，由于中美具有不同的食品安全法規(guī)，所以要確保食品既要符合中國標準也要符合國際標準。有些美國開市客食品具備北美甚至國際食品安全標準但是卻與中國食品安全法規(guī)不符，同樣，中國本土供應商還有很多食品的評估標準沒有對應的國標評估文件，開市客（中國）則對此類食品參數(shù)的評估引入第三方檢測機構介入并與美國總部食品安全部門協(xié)商形成草案并會簽確定，建立一個較為融合的、客觀有效的安全審查體系。最后，開市客（中國）對內部控制建立了內部監(jiān)督制度，對內控實施情況進行監(jiān)督檢查，動態(tài)評價內部控制的有效性，對中國公司業(yè)務情況、人力資源、項目、財務狀況、合同項目情況進行監(jiān)督，充分發(fā)揮內部牽制作用，加強內部控制自我評價，不斷完善內控系統(tǒng)。

（三）問題和優(yōu)化建議

1. 加大會員卡使用管控與試吃秩序維護力度

根據(jù)開市客（中國）規(guī)定，會員卡分為兩種，金星會員卡（個人）和企業(yè)會員，金星會員卡每位主卡會員可辦理一張免費家庭卡（家庭卡持卡人限與主卡人居住于共同地址且須滿18歲的家人），每位企業(yè)主卡會員最多可申請6張企業(yè)副卡，企業(yè)主卡、企業(yè)副卡會員可辦理一張免費家庭卡（家庭卡持卡人限與主卡人或企業(yè)副卡人居住于共同地址且須滿18歲）。但是，在開市客中國大陸各大賣場不斷會有持一張金星會員卡帶好幾位進場購物，或者借他人卡購物現(xiàn)象，使得周末大多門店人滿為患，影響購物體驗。另外，試吃也存在不少不排隊或者循環(huán)排隊的顧客，不乏其中有被會員帶入的超額人員。增加了試吃體驗和試吃成本。建議加強入口處檢查人員培訓，強調會員卡照片核對和規(guī)定人數(shù)核對，在入口處引導超員人員及時辦卡，在試吃尤其是排隊較多的試吃增加一定的秩序維護員，進行一定勸告和疏導。

2. 在部分門店設置免費接駁車

考慮到開市客大多遠離市中心區(qū)域，不少會員逐漸習慣開車來購物，針對無車或者中老年會員（如上海兩家門店有相當數(shù)量的中老年會員），可以在附近地鐵口設置免費接駁車，接駁車可根據(jù)客流量動態(tài)把控增減班次或者取消班次。

3. 優(yōu)化提升線上購物

相對山姆會員店會員，開市客會員一般較少選擇開市客進行線上購物，這主要是因為，開市客（中國）線上是與“挑挑購物”合作，并且可選產(chǎn)品與線下種類相比非常有限。中國消費者相對美國來說對電商依賴性更大，在預算控制上劃撥一些資金用于和較大的電商服務商合作，能更好適應中國消費者的消費習慣，從而大幅度增加線上的銷售量，對促進辦卡率也將起到一定的積極作用。

五、結語

隨著國際倉儲會員店巨頭開市客入住中國大陸并穩(wěn)步發(fā)展，其全球領先的商業(yè)模式，以及進入中國的差異化運營模式都備受關注。本文從內部控制管理角度出發(fā)，首先從資產(chǎn)與財務風險管理、產(chǎn)品服務與客戶維護管理、采購與供應鏈管理等方面探討了其“全球標準化”的內部控制管理問題；其次，對開市客針對中國大陸市場風險評估方案，以及制定的一系列“本土差異化”內控措施進行了分析。最后，發(fā)現(xiàn)了其“本土差異化”內部控制管理中存在的三個主要的問題，并提出了優(yōu)化建議。

主要參考文獻：

[1]袁荃.電商沖擊下連鎖零售業(yè)會員服務體系創(chuàng)新構建：以Costco為例[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2017（23）.

[2]楊海麗，肖萬根，王輝.開市客與中國新零售代表企業(yè)的競爭力比[J].貴州商學院報，2021（1）.

[3]齊丹蓉.開市客倉儲批發(fā)商業(yè)模式研究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022（8）.

[4]趙志超.跨國零售企業(yè)在華本土化運營策略研究—以開市客為例[D].天津：天津商業(yè)大學.2022.

責編：險峰