文慶雄

（遠(yuǎn)夢家居用品股份有限公司，廣東 東莞 523960）

截至2021年年底，經(jīng)統(tǒng)計(jì)我國民營企業(yè)數(shù)量有4458萬戶，占企業(yè)總數(shù)量的92%。在穩(wěn)增長、促創(chuàng)新、擴(kuò)就業(yè)、優(yōu)民生等方面發(fā)揮了重要作用，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。其中中小民營企業(yè)約占民營企業(yè)的80%，而且多集中在勞動(dòng)密集型行業(yè)，市場競爭壓力巨大。中小民營企業(yè)要想在殘酷的市場環(huán)境中求生存，建立較為完善的績效考核體系，是激發(fā)企業(yè)活力、提高企業(yè)競爭力的有效措施之一，亟須加以研究。

一、中小民營企業(yè)績效考核概述

績效考核是指企業(yè)應(yīng)用科學(xué)的定量或定性的方法對(duì)員工的工作業(yè)績、能力、價(jià)值觀、發(fā)展情況進(jìn)行考核和評(píng)估評(píng)價(jià)并將考核結(jié)果反饋給員工的過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，為激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用提供基本依據(jù)。常用的考核方法有關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、基于目標(biāo)管理的績效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）考核方法。

（一）績效考核的主要內(nèi)容

1.制定目標(biāo)與績效指標(biāo)

績效考核目標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定目標(biāo)并進(jìn)行分解，具體可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相結(jié)合等方式方法?？傊?，要讓員工清楚地知道自己的工作要求和要達(dá)到的目標(biāo)。制定目標(biāo)還有關(guān)鍵的一個(gè)步驟就是目標(biāo)的分解，目標(biāo)的分解有多個(gè)維度，如：從銷售區(qū)域角度來分，一般從銷售大區(qū)到下一級(jí)的省級(jí)區(qū)域再到城市區(qū)域，最后分解至各個(gè)門店。從時(shí)間角度來分，可以將年度目標(biāo)分解為季、月甚至周目標(biāo)等，目標(biāo)分解涉及面廣、人員多是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2.目標(biāo)與績效實(shí)施

制定目標(biāo)并分解后，下一步就是目標(biāo)與績效的實(shí)施了，即有了目標(biāo)，就要根據(jù)目標(biāo)展開日常工作，為完成目標(biāo)進(jìn)行一系列有計(jì)劃的、有效的工作和活動(dòng)。例如為完成目標(biāo)如何配置資源，如何提高運(yùn)營效率，如何管控成本費(fèi)用。圍繞目標(biāo)而組織開展的采購、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、產(chǎn)品研發(fā)等一系列的工作，這就是目標(biāo)和績效實(shí)施。

3.績效考核指標(biāo)

根據(jù)分解的目標(biāo)，制定具體的績效考核指標(biāo)，并根據(jù)工作結(jié)果對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行考核是績效考核較為關(guān)鍵的一個(gè)步驟，也是最難執(zhí)行的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃е笜?biāo)考核時(shí)，評(píng)分評(píng)價(jià)比較容易出現(xiàn)問題，尤其是定性的考核指標(biāo)因指標(biāo)量化不足、比較容易出現(xiàn)考核者做出主觀臆斷的評(píng)分評(píng)價(jià)，無法客觀、有效地做出準(zhǔn)確的考核結(jié)果，最終影響員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

4.績效持續(xù)改善

績效考核的目的是激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)，因此在考核過程中，持續(xù)有效地改善績效是非常必要的達(dá)成目標(biāo)的措施之一。當(dāng)在考核過程發(fā)現(xiàn)目標(biāo)未完成時(shí)，我們需要去查找、分析未完成目標(biāo)的具體原因。例如月度銷售額未達(dá)月度目標(biāo)，就要進(jìn)行深度的分析，查找原因：是受市場大環(huán)境的影響還是市場推廣過程有未做到位的工作，是產(chǎn)品問題還是銷售人員銷售技巧問題，是產(chǎn)品銷售價(jià)格問題還是產(chǎn)品定位問題等，以期在次月能完成目標(biāo)，而不是在年末或考核期末再進(jìn)行反思。

5.績效考核結(jié)果應(yīng)用

讓考核起到應(yīng)有的作用最基本的要求就是實(shí)事求是的、公平、公正的應(yīng)用績效考核結(jié)果，否則前期所做的大量工作將變得毫無意義，整體的績效考核體系也將失去作用。績效考核結(jié)果主要應(yīng)用在三個(gè)方面：人事變動(dòng)調(diào)整、薪酬兌現(xiàn)、培訓(xùn)發(fā)展。

（二）中小民營企業(yè)加強(qiáng)績效考核的現(xiàn)實(shí)意義

1.有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，管理層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要進(jìn)行有效的監(jiān)測和評(píng)價(jià)評(píng)估，績效考核就是有效的工具之一。戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解，使其成為可以考核各級(jí)員工的績效目標(biāo)。在績效考核過程中，通過對(duì)各目標(biāo)的考核就能有效審查企業(yè)是否在預(yù)期的水平進(jìn)行經(jīng)營，是否能達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.有助于提高決策層的決策效率與企業(yè)應(yīng)變能力

通過績效目標(biāo)的層層分解，企業(yè)的各級(jí)員工都具有更加清晰明了的目標(biāo)與分工，同時(shí)，也要求企業(yè)決策層進(jìn)行更有規(guī)劃、更有計(jì)劃、更有針對(duì)性、更科學(xué)的工作，這就必然提高企業(yè)決策層整體的決策效率。在績效考核過程中，通過對(duì)企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行了必要的審查和反饋，對(duì)出現(xiàn)的各種影響企業(yè)經(jīng)營的不利情況做到及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握，進(jìn)而可以積極、主動(dòng)地針對(duì)性的采取有效措施進(jìn)行規(guī)避、調(diào)整，無形中企業(yè)應(yīng)變能力得到極大提高。

3.有助于明確員工的責(zé)權(quán)利

由于目標(biāo)是層層往下分解的，各級(jí)員工誰承擔(dān)哪個(gè)目標(biāo)、哪個(gè)工作任務(wù)都很清晰明了，與之相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)利也在這個(gè)過程中都明確下來了。只要在績效考核過程中，做到客觀、公正、公平，績效考核結(jié)果得到了很好的應(yīng)用，就能有效激勵(lì)員工的工作積極主動(dòng)性，績效考核的作用就能得到具體的體現(xiàn)。同時(shí)，在考核過程中員工的能力也得到了客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)評(píng)估，對(duì)員工個(gè)人的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展起到了促進(jìn)作用。

獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、兌現(xiàn)承諾、結(jié)果導(dǎo)向、目標(biāo)明確，都是和諧企業(yè)文化的主要組成部分，績效考核長期有效的推進(jìn)和應(yīng)用，對(duì)上述企業(yè)文化的建設(shè)起到明顯的促進(jìn)作用。

二、中小民營企業(yè)績效考核存在的主要問題——以A公司為例

A公司是一家紡織行業(yè)的連鎖零售企業(yè)，主要經(jīng)營家居用品，有員工2000多人。近幾年剛剛完成從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至零售業(yè)務(wù)，處于零售業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。圍繞零售業(yè)務(wù)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)也逐步展開，人力資源管理也從原來的工廠型主要以事務(wù)的為主要內(nèi)容的管理轉(zhuǎn)型至以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理為主要內(nèi)容的方向上來。

（一）A公司人力資源管理與績效考核方案

A公司轉(zhuǎn)型前人力資源管理以工廠事務(wù)型為主要工作內(nèi)容，包括生產(chǎn)工人的招聘、考勤、薪資核算等，轉(zhuǎn)型之初逐步建立了組織管理、人事管理、薪酬管理、績效考核、員工培訓(xùn)、人才發(fā)展的管理體系?？冃Э己顺星皢⒑笫侨肆Y源管理高階部分的基石，既是重中之重，也是整個(gè)考核體系中最難實(shí)施的工作部分之一。

（二）A公司績效考核存在的主要問題

1.績效考核覆蓋面窄且流于形式

現(xiàn)有的績效考核覆蓋面比較窄，僅對(duì)銷售部門和部分職能部門有績效考核。而且，在考核過程中出現(xiàn)為了考核而考核的現(xiàn)象，考核只是為了月度績效工資有個(gè)分?jǐn)?shù)，沒有與崗位職責(zé)、與工作內(nèi)容緊密關(guān)聯(lián)起來，考核基本流于形式。

2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

一方面，各部門績效考核指標(biāo)和員工個(gè)人績效考核指標(biāo)較為碎片化，沒有從公司戰(zhàn)略的層面出發(fā)，只是為了考核而考核設(shè)置的指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)散亂不成體系、沒有搭建績效考核指標(biāo)庫，績效獎(jiǎng)金也只是薪資結(jié)構(gòu)中的組成部分，難以起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)存在指標(biāo)定義不清晰、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、數(shù)據(jù)來源不明確、指標(biāo)過多考核內(nèi)容重點(diǎn)不突出等一系列細(xì)節(jié)上的問題。

而其他八種方式，沒有明確的量化結(jié)果，因此非常難以控制和用以進(jìn)行嚴(yán)厲的督導(dǎo)管理。這就使得教育教學(xué)督導(dǎo)中存在的兩個(gè)隱形問題逐漸需要人們面對(duì)。第一個(gè)問題是教育教學(xué)督導(dǎo)與評(píng)價(jià)機(jī)制中的世故人情、裙帶關(guān)系問題。第二個(gè)問題是學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)的態(tài)度和對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)知問題。因此，教學(xué)督導(dǎo)需要構(gòu)建一個(gè)既能調(diào)動(dòng)廣大教師教學(xué)積極性，滿足教師的自我發(fā)展需要，又能不斷提高教學(xué)督導(dǎo)效能的教學(xué)督導(dǎo)體系。需要一個(gè)學(xué)風(fēng)良好，教風(fēng)優(yōu)美，督中有導(dǎo)，以督促導(dǎo)，以導(dǎo)為主，有正面指導(dǎo)和引導(dǎo)，走向較佳效果的途徑。

3.績效考核執(zhí)行實(shí)施階段存在的問題

A公司在考核執(zhí)行階段存在考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、忽視績效面談和反饋、評(píng)分評(píng)價(jià)時(shí)存在感情用事、個(gè)人主觀印象、暈輪效應(yīng)、居中趨勢等問題。部門內(nèi)考核時(shí)由于上級(jí)打分時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，考核依據(jù)也不充分，很多時(shí)候僅僅憑主觀印象打分，更有甚者存在保護(hù)個(gè)別績效不好的員工的情況，考核部門也本著好好先生“不得罪人”的態(tài)度進(jìn)行考核，缺乏有效的監(jiān)督，執(zhí)行質(zhì)量不高。

4.缺乏對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

A公司在月度、年度考核后，考核部門沒有針對(duì)考核結(jié)果做出處理，考核結(jié)果只是作為核算績效工資的一個(gè)計(jì)算系數(shù)，也沒有針對(duì)考核結(jié)果與員工及被考核部門進(jìn)行及時(shí)的溝通和反饋。致使考核浮于表面、流于形式。大多數(shù)員工無法理解績效考核結(jié)果所帶來的薪酬差異以及其他方面的激勵(lì)，基本失去了績效考核的激勵(lì)作用。

三、優(yōu)化A公司績效考核方案的建議

（一）人力資源管理體系建設(shè)

公司應(yīng)該逐步建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)代人力資源管理體系，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核與實(shí)施、薪酬管理、員工關(guān)系管理。

其中：人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確目標(biāo)、制定人力資源政策和實(shí)施計(jì)劃的過程，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力資源的資源配置進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)行管理的過程，是企業(yè)全面預(yù)算管理的主要組成部分；員工招聘管理是根據(jù)崗位要求，科學(xué)合理地吸引、選拔、聘用人才，將人員合理地分配到合適的崗位，安排合適的工作任務(wù)。

獲取人才是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是人力資源管理的第一步；員工培訓(xùn)與發(fā)展工作的必要性。人員招聘到位只是招聘工作完成了一半，如何把人員留下來并快速融入企業(yè)中是另一半工作，因此員工培訓(xùn)尤為重要。人員留下來后，如何在企業(yè)中發(fā)展并創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)地培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、發(fā)展必不可少；績效考核與實(shí)施是提升效率和業(yè)績的有效途徑和工具，不僅包括員工績效，還有部門績效；薪酬管理和績效考核二者密切相關(guān)，薪酬一般由基本薪資、績效工資、激勵(lì)工資和福利工資構(gòu)成，薪酬的結(jié)構(gòu)和職位晉升直接影響到績效目標(biāo)的設(shè)置；員工關(guān)系管理包括勞動(dòng)關(guān)系管理、員工溝通管理、企業(yè)文化建設(shè)等。因此，現(xiàn)代人力資源管理體系的幾大組成模塊各有側(cè)重點(diǎn)、又緊密相連，貫穿人力資源管理的“選、用、育、留”的整個(gè)過程，從而形成一個(gè)有機(jī)的整體。

（二）優(yōu)化關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是績效考核的主要內(nèi)容和組成部分，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效考核成功與否的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系主要包括：一是根據(jù)部門職責(zé)和每個(gè)崗位制定部門和各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)庫；二是確定每個(gè)KPI的定義、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源；三是考核KPI確定后，根據(jù)年度目標(biāo)賦予它們不同的權(quán)重和目標(biāo)值。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：是衡量業(yè)績、工作結(jié)果的量化指標(biāo)，是績效考核的基礎(chǔ)，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定是考核中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟，在設(shè)定時(shí)，要求如下：考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋崗位的主要工作內(nèi)容，并能實(shí)事求是地反映工作質(zhì)量的高低；考核指標(biāo)應(yīng)為自身所能控制，通過改善指標(biāo)能夠提高工作質(zhì)量；考核指標(biāo)應(yīng)該能獲取客觀的數(shù)據(jù)來打分評(píng)價(jià)，純粹主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易設(shè)定；考核指標(biāo)數(shù)量不能過多，與主要工作不相關(guān)的指標(biāo)不要納入績效考核中，一般為3-5個(gè)指標(biāo)，具體得分標(biāo)準(zhǔn)見表1。

表1 績效等級(jí)考核指標(biāo)示意表

（三）優(yōu)化績效考核環(huán)境

績效考核需要企業(yè)中高層管理人員的支持，營造良好的氛圍和環(huán)境，不能是為了獎(jiǎng)罰而進(jìn)行簡單的考核。企業(yè)要從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，來建設(shè)績效考核體系。以下幾個(gè)方面就是正向優(yōu)化績效考核環(huán)境的方法和措施。

首先，應(yīng)該根據(jù)客觀的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行面談，不要主觀臆斷，面談過程中，不要似是而非的話語，要有具體客觀的數(shù)據(jù)作為面談的依據(jù)，如：達(dá)標(biāo)率、損耗率等。

其次，鼓勵(lì)員工表達(dá)，要鼓勵(lì)員工表達(dá)意見，不要不讓講話，要充分讓員工發(fā)表意見，在交流過程中不要繞彎子，不能太主觀，要保證員工清楚地知道什么是對(duì)的。

最后，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)要清晰明了，要多使用定量指標(biāo)、盡量少用定性指標(biāo)，盡量通過客觀公正的客觀依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不要帶有個(gè)人偏見。

（四）優(yōu)化預(yù)算管理與績效考核應(yīng)用

預(yù)算管理與績效考核兩者是密不可分、互為補(bǔ)充的，預(yù)算管理首先的工作也是承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有了目標(biāo)，就要進(jìn)行預(yù)算，然后進(jìn)行績效考核、進(jìn)行激勵(lì)，最終達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的分解也是預(yù)算的工作內(nèi)容之一，因此有效的績效考核的前提之一就是有效的預(yù)算管理。

績效考核結(jié)果出來后，要充分有效地進(jìn)行應(yīng)用，才能起到應(yīng)有的作用，應(yīng)該通過績效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整、績效工資或獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲或評(píng)優(yōu)評(píng)先、晉升、調(diào)職、降級(jí)或淘汰、培訓(xùn)提升、崗位任職資格調(diào)整中作為依據(jù)，打破吃大鍋飯式的調(diào)整。

（五）優(yōu)化責(zé)任體系建設(shè)

既然是績效考核，必然就存在考核對(duì)象?？己藢?duì)象是誰、考核對(duì)象在哪里這是需要解決的問題之一，建立責(zé)任體系就是解決這一問題的工具。中小民營企業(yè)一般的規(guī)模并不大，主要的經(jīng)營目標(biāo)就是銷售業(yè)績和利潤。責(zé)任體系建設(shè)具體的表現(xiàn)就是建立利潤中心責(zé)任制。利潤中心是指企業(yè)內(nèi)部所屬單位，對(duì)利潤負(fù)責(zé)、同時(shí)可以控制成本和費(fèi)用的責(zé)任中心；也是責(zé)權(quán)利一體化的一種機(jī)制，建立符合企業(yè)的利潤中心責(zé)任制，也是進(jìn)行有效績效考核重要措施之一。

綜上所述，績效考核可以有效促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升、可以有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成、有效促進(jìn)和諧企業(yè)文化的建設(shè)、有效促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展。因此績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)?？冃Э己说膱?zhí)行更是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要做好績效考核工作，需要在企業(yè)管理、體系建設(shè)、制度建設(shè)等方面進(jìn)行深入的探討，以促使績效考核體系得到有效補(bǔ)充和完善。