張婉婷

（四川銀行，四川 成都 610000）

薪酬管理是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與運(yùn)用的重要管理工具，其核心是通過(guò)合理、有效的薪酬制度，有效激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，幫助企業(yè)吸引和激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)展日漸活躍，私募基金管理公司已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)里的中堅(jiān)力量之一，屬于典型的人才密集型、知識(shí)密集型行業(yè)。未來(lái)，企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)資源就是人力資源，當(dāng)前，部分私募基金管理公司尚處于初創(chuàng)階段，業(yè)務(wù)規(guī)模和質(zhì)量都亟待完善提高，如何構(gòu)建公平、有效的薪酬激勵(lì)制度，促進(jìn)員工價(jià)值最大化、組織利潤(rùn)最大化，是該類(lèi)公司亟須重點(diǎn)研究的課題，具有重要的理論和實(shí)踐意義。

一、D基金公司概述

（一）基本情況

D基金公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“D公司”）成立于2014年5月，注冊(cè)地在西南某省會(huì)城市，注冊(cè)資本1800萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，D公司已成長(zhǎng)為西南地區(qū)規(guī)模較大的私募股權(quán)基金管理人，目前管理私募基金規(guī)模超過(guò)45億元。

（二）組織架構(gòu)和員工構(gòu)成

圖1 D基金公司組織架構(gòu)示意圖

2.員工構(gòu)成。D公司現(xiàn)有員工55名，其中，財(cái)務(wù)部門(mén)8人（占15%），綜合部門(mén)15人（占27%），風(fēng)控法務(wù)部門(mén)9人（占16%），投資部門(mén)23人（占42%）。員工平均年齡32歲，98%以上的員工具備本科以上學(xué)歷，碩士及以上學(xué)歷占比超過(guò)70%。

二、D基金公司薪酬激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行現(xiàn)狀

（一）薪酬激勵(lì)

D公司員工收入由基本薪酬、崗位薪酬、獎(jiǎng)金和福利等組成，薪酬科目設(shè)置和比例分配中規(guī)中矩，采用了大多數(shù)中小企業(yè)的“固薪+浮動(dòng)績(jī)效”模式，基本薪酬約占工資總額60%，分為基本工資、資歷工資和工齡薪酬，崗位薪酬約占工資總額15%，結(jié)合崗位、職級(jí)和實(shí)際考核表現(xiàn)確定，獎(jiǎng)金約占工資總額15%，分為全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)，福利約占工資總額10%，有五險(xiǎn)一金和一般福利。公司全體員工采用同一薪酬結(jié)構(gòu)。

（二）考核制度

考核制度主要包括部門(mén)考核和員工考核，員工考核有日常考勤、月度與年度考核。

（三）培訓(xùn)激勵(lì)

D公司培訓(xùn)分為新員工入職培訓(xùn)和入職后技能提升后續(xù)培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)主要目的是培養(yǎng)基本職業(yè)素養(yǎng)和技能，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司基礎(chǔ)制度、工作流程、業(yè)務(wù)知識(shí)、意識(shí)形態(tài)等。入職后技能提升后續(xù)培訓(xùn)是根據(jù)從事崗位所需進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)培訓(xùn)等。

（四）晉升激勵(lì)

D公司尚未制定明確的晉升制度或流程，員工職業(yè)規(guī)劃較模糊，向上晉升空間較??；并且，由于基金業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)壁壘較高，很多從事中后臺(tái)工作的員工無(wú)法參與基金項(xiàng)目直接管理，員工橫向交流空間收窄，大部分員工入職以來(lái)一直就職當(dāng)前崗位。

三、薪酬公平滿(mǎn)意度調(diào)查

（一）調(diào)查目的和調(diào)查內(nèi)容

依據(jù)薪酬滿(mǎn)意度是員工滿(mǎn)意度的一個(gè)維度，收集員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等維度滿(mǎn)意程度閾值。依據(jù)劉一冰、趙軍興對(duì)薪酬公平的研究，薪酬公平感知分為分配公平、程序公平、人際和信息公平等四個(gè)維度，從而得出薪酬分配公平滿(mǎn)意度、薪酬程序公平滿(mǎn)意度、薪酬人際公平滿(mǎn)意度和薪酬信息公平滿(mǎn)意度。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)也是需要考慮的一個(gè)重要因素，本文將薪酬結(jié)構(gòu)公平滿(mǎn)意度納入其中，最終劃分出5個(gè)薪酬公平滿(mǎn)意度維度。

（二）調(diào)查結(jié)果

本研究采用問(wèn)卷調(diào)研法，共發(fā)放問(wèn)卷55份，回收55份，有效問(wèn)卷53份。調(diào)查結(jié)果如表1所示。調(diào)查結(jié)果顯示，（1）從薪酬分配公平滿(mǎn)意度上，有約41%的員工表示對(duì)自己薪酬水平滿(mǎn)意或比較滿(mǎn)意，內(nèi)部差異上，只有22%滿(mǎn)意或比較滿(mǎn)意，外部差異上，72%處于比較不滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意狀態(tài)。（2）從薪酬結(jié)構(gòu)公平滿(mǎn)意度上，約70%的員工對(duì)基本薪酬、崗位薪酬、工齡薪酬的滿(mǎn)意程度較高，但對(duì)績(jī)效薪酬的滿(mǎn)意度只有約17%滿(mǎn)意，福利水平的滿(mǎn)意度也處于較低水平。（3）從薪酬程序滿(mǎn)意度上，薪酬制定和薪酬發(fā)放的滿(mǎn)意度都維持在70%以上。（4）從薪酬人際和信息公平滿(mǎn)意度上，只有21%的員工對(duì)薪酬激勵(lì)性滿(mǎn)意度表示滿(mǎn)意，約54%的員工對(duì)薪酬增長(zhǎng)幅度表示比較不滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意。

表1 D基金公司薪酬公平滿(mǎn)意度調(diào)查表 單位：%

綜上數(shù)據(jù)可以看出，薪酬不滿(mǎn)意主要體現(xiàn)在薪酬分配的公平性上，其次對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的公平性也有較大的不滿(mǎn)意，包括人際和信息公平。

自控系統(tǒng)采用集散型控制方式，由設(shè)在中心控制室計(jì)算機(jī)上位機(jī)系統(tǒng)和分別設(shè)在取水、供水系統(tǒng)的可編程邏輯控制器下位機(jī)系統(tǒng)所組成，采用PROFIBUS現(xiàn)場(chǎng)總線，將上位機(jī)系統(tǒng)與下位機(jī)系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)通信過(guò)程顯示，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)目煽啃?，使系統(tǒng)更安全。

（三）D公司薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題

1.未體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值。根據(jù)調(diào)查分析，D公司目前的薪酬整體水平不盡人意。以投資部門(mén)為例，D公司的投資經(jīng)理年收入約18萬(wàn)元，全國(guó)私募基金行業(yè)的投資經(jīng)理年均收入約34萬(wàn)左右，差距近1倍，這種差距隨著職務(wù)上升還會(huì)繼續(xù)拉大。

2.績(jī)效占比過(guò)低。根據(jù)調(diào)查顯示，該地區(qū)同行業(yè)平均薪酬構(gòu)成中績(jī)效薪酬占35~50%，而D基金公司績(jī)效薪酬只占15%，績(jī)效激勵(lì)效應(yīng)較差。盡管公司績(jī)效占比已高于同地域其他行業(yè)，但與同業(yè)相比依然未達(dá)預(yù)期。

3.薪酬差異較小。D公司各部門(mén)各崗位薪酬差異較小，存在大鍋飯、平均主義問(wèn)題，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平。

四、引入公平理論優(yōu)化薪酬激勵(lì)的策略

（一）基本思路

1.目標(biāo)。D公司的短期目標(biāo)是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工潛能，打破平均主義；長(zhǎng)期目標(biāo)是薪酬處于同業(yè)穩(wěn)健水平，積累人力資本，使薪酬激勵(lì)發(fā)揮最優(yōu)最大化效用。

2.原則。（1）公平效率兼顧原則。既要兼顧短期和中長(zhǎng)期，又要兼顧二次分配和三次分配，主要以提升績(jī)效薪酬在總薪酬中的占比，突顯薪酬指揮棒作用。（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。要綜合參考地區(qū)平均水平、行業(yè)平均水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等多方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。（3）經(jīng)濟(jì)性原則。要結(jié)合薪酬激勵(lì)投入產(chǎn)出曲線，對(duì)不同價(jià)值產(chǎn)出部分投入相適應(yīng)的薪酬激勵(lì)配比。

（二）薪酬激勵(lì)優(yōu)化方案

1.調(diào)整薪酬策略。一是定期開(kāi)展行業(yè)薪酬調(diào)查，了解同業(yè)或市場(chǎng)上相似職位的薪酬水平，確保自身薪酬條件具有競(jìng)爭(zhēng)力。二是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)制定薪酬策略，包括整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等。三是根據(jù)市場(chǎng)變化和員工績(jī)效，定期調(diào)整薪酬水平，確保薪酬具有外部公平性。四是保持與員工的良好溝通，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。

2.完善薪酬結(jié)構(gòu)。一是調(diào)整部門(mén)之間的固浮比率。前臺(tái)部門(mén)可適當(dāng)提升績(jī)效工資占比，中后臺(tái)部門(mén)可適當(dāng)降低績(jī)效工資的占比，以實(shí)現(xiàn)部門(mén)間的動(dòng)態(tài)平衡。二是調(diào)整職級(jí)之間的固浮比率。一般來(lái)說(shuō)，浮動(dòng)薪酬的比例隨職務(wù)提升而提高，高管的浮動(dòng)薪酬占比最高，而基層員工的固定薪資比例更高。三是增加超額收益分成。根據(jù)行業(yè)特征，D公司可將獲取的超額收益分成中的一定比例作為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)良好的特別分成獎(jiǎng)勵(lì)，并且考慮增設(shè)募資獎(jiǎng)、投成獎(jiǎng)等獎(jiǎng)金科目。四是引入員工持股等中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)成果。

3.優(yōu)化薪酬差異。一是對(duì)于前臺(tái)部門(mén)和崗位采用領(lǐng)先型薪酬策略，薪酬重點(diǎn)在績(jī)效獎(jiǎng)金，從而能更多吸引和留住優(yōu)秀人才。二是對(duì)于中后臺(tái)部門(mén)和崗位采用跟隨型薪酬策略，以基本工資為主，綜合考慮績(jī)效獎(jiǎng)金。此外，無(wú)論是財(cái)務(wù)、法律風(fēng)控等具有專(zhuān)業(yè)技能要求的崗位，還是綜合類(lèi)崗位，雖尚處于買(mǎi)方勞動(dòng)力市場(chǎng)，但過(guò)度壓縮這部分人員薪酬可能會(huì)導(dǎo)致管理失衡。因此，應(yīng)優(yōu)化各崗位、各部門(mén)的薪酬差異，保證薪酬差異科學(xué)、合理。

4.豐富多重福利。D公司基本福利應(yīng)按照相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行，另外，可引入彈性福利制度，為員工提供“菜單式”福利選項(xiàng)。但也要注意幾個(gè)方面：一是伴隨員工福利選項(xiàng)增多，成本也會(huì)遞增，需平衡好特色福利與統(tǒng)一福利之間的費(fèi)用問(wèn)題。二是按照雙因素理論，福利若作為激勵(lì)因子，可和薪酬考核掛鉤，讓員工享有差異化的福利等級(jí)。三是注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工考取專(zhuān)業(yè)技能證書(shū)或?qū)W歷提升，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展與個(gè)人成就相輔相成的良好局面。

（三）薪酬激勵(lì)保障措施

1.優(yōu)化組織架構(gòu)。在現(xiàn)有扁平化的組織架構(gòu)上，重新梳理崗位職能職責(zé)，依據(jù)項(xiàng)目等級(jí)、規(guī)模、鏈接范圍等因素，組建柔性團(tuán)隊(duì)或者事業(yè)部，打破部門(mén)壁壘。

2.適當(dāng)提高獎(jiǎng)金撥備率。爭(zhēng)取公司股東、董事會(huì)與管理層的支持，從源頭上增加獎(jiǎng)金池可分配數(shù)量，為企業(yè)賦予更具激勵(lì)性的薪酬激勵(lì)政策；加大政策解釋和壓力傳導(dǎo)，打破“大鍋飯”形勢(shì)，讓“摸魚(yú)”“躺平”式員工無(wú)處遁形，呈現(xiàn)“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢钡谋瘸置妗?/p>

3.加強(qiáng)管理制度建設(shè)，注重精細(xì)化管理。D公司應(yīng)加強(qiáng)考核與薪酬制度PDCA循環(huán)建設(shè)，制定員工的職業(yè)規(guī)劃相關(guān)制度，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升獲得感和成就感；鼓勵(lì)員工參與管理制度搭建，避免造成主觀臆斷，更有助于公司上下共同遵守，確保各項(xiàng)管理制度順利實(shí)施。

4.定期評(píng)估和調(diào)整。對(duì)薪酬激勵(lì)方案進(jìn)行后評(píng)估并隨時(shí)調(diào)整，以確保適應(yīng)D基金公司發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的變化。

五、結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)D基金公司的案例分析，可得到以下結(jié)論：第一，良好的激勵(lì)機(jī)制可以喚醒員工的內(nèi)在爆發(fā)力，最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人“雙贏”的目的。第二，薪酬激勵(lì)無(wú)效主要是公平問(wèn)題，當(dāng)存在外部不公平，員工會(huì)“用腳投票”自動(dòng)離職；當(dāng)存在內(nèi)部不公平，員工會(huì)消極怠工、敷衍塞責(zé)，因而有必要引入公平理論重塑薪酬激勵(lì)機(jī)制。綜上，同類(lèi)相關(guān)公司應(yīng)當(dāng)引入公平理論，采取更優(yōu)化的薪酬激勵(lì)策略，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。