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一、財務(wù)共享下的全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的差異

（一）組織架構(gòu)

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理以財務(wù)部門為主導(dǎo)，具體的預(yù)算編制和預(yù)算控制更多的是依賴于財務(wù)部門主導(dǎo)實(shí)施，業(yè)務(wù)部門的參與較弱，這種預(yù)算管理模式下，因財務(wù)部門對企業(yè)的內(nèi)外部市場環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)知及把握存在一定的局限性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的推進(jìn)難免會出現(xiàn)偏差及遺漏，無法有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。在財務(wù)共享驅(qū)動下，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立能夠有效解決企業(yè)集團(tuán)在管理資源、數(shù)據(jù)資源方面的不足，通過將不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合到一個系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的全面管控，同時避免了各業(yè)務(wù)單元間的重復(fù)勞動。具體來說，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠高效整合不同業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)信息和資源信息，將各業(yè)務(wù)單元在預(yù)算編制、執(zhí)行和分析等方面所涉及的預(yù)算管理工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從而確保企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心還能夠根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算編制規(guī)則進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)相一致。

（二）預(yù)算編制

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要是針對財務(wù)部門的資金預(yù)算進(jìn)行編制的財務(wù)預(yù)算，因財務(wù)部門缺少與業(yè)務(wù)部門的有效溝通，導(dǎo)致財務(wù)部編制的預(yù)算無法完全匹配業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，難以有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。而財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理在預(yù)算編制過程中將業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考核”的全面預(yù)算管理模式，從而使預(yù)算編制更加科學(xué)、合理。財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理在編制過程中，將戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)分解到具體業(yè)務(wù)單元中，并從業(yè)務(wù)單元實(shí)際需要出發(fā)進(jìn)行編制，形成與實(shí)際業(yè)務(wù)相符的、能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的、滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要的全面預(yù)算指標(biāo)。在財務(wù)共享的驅(qū)動下，全面預(yù)算管理在編制的過程中會加大業(yè)務(wù)單元需求與企業(yè)戰(zhàn)略需求的結(jié)合力度，進(jìn)而使全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性得到保證，也使全面預(yù)算管理的結(jié)果更加精準(zhǔn)有效。

（三）預(yù)算控制和分析

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理更依賴于財務(wù)對預(yù)算執(zhí)行情況的分析與評價，強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成情況對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。但傳統(tǒng)全面預(yù)算管理僅以財務(wù)部門為主導(dǎo)，缺乏對業(yè)務(wù)活動過程的有效控制，不利于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供包括財務(wù)管理、預(yù)算編制、控制和分析在內(nèi)的“一攬子”解決方案，而且能夠通過信息技術(shù)對企業(yè)集團(tuán)各層級單位進(jìn)行過程監(jiān)控和考核，從而確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相較于傳統(tǒng)形式的全面預(yù)算管理，財務(wù)共享驅(qū)動的結(jié)合可以使全面預(yù)算管理目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中更好地實(shí)現(xiàn)對各個層級單位的資金控制、資產(chǎn)控制，從而使全面預(yù)算管理的作用得到充分展現(xiàn)。

二、適應(yīng)性問題分析

（一）預(yù)算管理組織架構(gòu)

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式下，各個單位的預(yù)算管理是通過財務(wù)部門主導(dǎo)統(tǒng)籌編制的，這種預(yù)算管理模式缺乏預(yù)算管理組織的指導(dǎo)推動，使得除財務(wù)部門外的其他非財務(wù)部門參與度較低，編制的預(yù)算存在一定局限性。而在財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理模式下，各單位都擁有自己的預(yù)算管理組織，不僅包括財務(wù)部門，還包括其他部門參與預(yù)算編制工作，如研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、人力資源部等。例如，某企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，在集團(tuán)總部設(shè)立總會計師辦公室作為全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算管理戰(zhàn)略，總體管理和指導(dǎo)各分子公司的全面預(yù)算管理工作，集團(tuán)總部總會計師辦公室成員包括集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理委員會、總經(jīng)理辦公室、財務(wù)與經(jīng)營管理部、研發(fā)管理部、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理部、人力資源管理部、品牌規(guī)劃部等分管領(lǐng)導(dǎo)及主要部門負(fù)責(zé)人，同時各分子公司也相應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)具體編制本單位的全面預(yù)算草案并提交集團(tuán)總部審查，各分子公司的預(yù)算管理委員會成員包括公司總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及主要部門成員，從預(yù)算管理組織上推動了各業(yè)務(wù)部門的有效參與，保證了全面預(yù)算編制的可執(zhí)行性及對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的指導(dǎo)性。

（二）預(yù)算控制

財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理能夠?qū)⑺械念A(yù)算信息進(jìn)行集中整合，并利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行分析和處理，從而實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的有效管控。在全面預(yù)算控制方面，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理主要以財務(wù)部門為主導(dǎo)，采取自上而下的控制方式，通過對各項預(yù)算指標(biāo)的分解和控制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的有效管理。而財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理由財務(wù)及各業(yè)務(wù)部門共同參與編制及實(shí)施，通過對各分子公司經(jīng)濟(jì)活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的有效管控。全面預(yù)算管理以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過對預(yù)算完成情況的偏差分析，深入業(yè)務(wù)層面落實(shí)差異原因，從而為業(yè)務(wù)活動的開展及調(diào)整提供指導(dǎo)，而在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中，由于編制的財務(wù)預(yù)算缺乏業(yè)務(wù)部門的有效參與，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)往往不被業(yè)務(wù)部門所重視，也無法有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，這就使得全面預(yù)算管理的效果大打折扣。在財務(wù)共享驅(qū)動下，全面預(yù)算管理通過將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門進(jìn)行有機(jī)融合，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的轉(zhuǎn)換，從而更好地實(shí)現(xiàn)對各項經(jīng)濟(jì)活動的有效管控。

（三）預(yù)算分析

財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理將預(yù)算編制和執(zhí)行作為一個整體來考慮，在對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行分析時，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和差異，并從業(yè)務(wù)層面分析預(yù)算偏差原因。傳統(tǒng)全面預(yù)算管理將預(yù)算編制作為預(yù)算執(zhí)行的前提條件，以事后監(jiān)督為主；而財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理更加強(qiáng)調(diào)以事前規(guī)劃和事中控制為前提，以事前規(guī)劃和事中控制為主線，通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析。同時，為了確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，在進(jìn)行預(yù)算分析時應(yīng)對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格審核。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)的應(yīng)用不斷深化和推廣，為財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)融合提供了信息化工具支持，從而也為實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算過程控制、預(yù)算偏差分析、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整這樣一個健康有效的預(yù)算管理循環(huán)提供了可能。

（四）績效考核

在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中，預(yù)算執(zhí)行情況的考核是以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的，只關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和差異情況，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的考核。財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理主要是以業(yè)務(wù)為核心，將預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合，通過對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面控制和管理，對各部門、各崗位、各環(huán)節(jié)的工作效率和質(zhì)量進(jìn)行考核。同時，通過對預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析，為公司決策層提供決策支持。在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中，績效考核主要是以財務(wù)報表為基礎(chǔ)，側(cè)重于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)、預(yù)算編制是否合理等。由于績效考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤，如果在實(shí)際工作中未能達(dá)到績效考核要求，將會直接影響員工的工作積極性和工作質(zhì)量。在財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理中，財務(wù)人員將更多地關(guān)注預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等方面，借助先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)以及移動互聯(lián)技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)對各部門、各崗位以及業(yè)務(wù)流程的實(shí)時監(jiān)控和實(shí)時分析，以確保通過預(yù)算的有效執(zhí)行及控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。

三、改進(jìn)建議

（一）規(guī)范全面預(yù)算管理制度，為預(yù)算管理提供制度保障

企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)，通過規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和考核流程，保證預(yù)算管理工作有序進(jìn)行。首先，在建立全面預(yù)算管理制度的過程中，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，充分考慮財務(wù)共享中心建設(shè)發(fā)展背景下財務(wù)共享服務(wù)平臺對預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的影響，做好與傳統(tǒng)預(yù)算管理制度的銜接[1]。其次，在全面預(yù)算管理制度建設(shè)過程中要注重提升制度的規(guī)范性和可操作性。企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度時需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面：一是全面預(yù)算管理制度必須符合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)；二是全面預(yù)算管理制度必須有充分的理論依據(jù)、科學(xué)依據(jù)和可執(zhí)行性；三是全面預(yù)算管理制度要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)發(fā)展情況，在與財務(wù)共享服務(wù)平臺有效融合的同時，注重提升制度的可操作性。

由于全面預(yù)算管理涉及多個部門、多個環(huán)節(jié)和多個層面，需要建立全面的監(jiān)督與控制機(jī)制。首先，建立全方位、全過程的監(jiān)督與控制體系；其次，加強(qiáng)對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時糾正和有效管控；再次，加強(qiáng)對數(shù)據(jù)質(zhì)量的檢查與控制；最后，要重視全面預(yù)算考核評價工作[2]，建立科學(xué)合理、操作性強(qiáng)、持續(xù)改進(jìn)的績效考核體系。通過績效考核評價工作進(jìn)一步提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）明確預(yù)算編制內(nèi)容及流程，構(gòu)建完整的全面預(yù)算管理體系

財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理是在充分了解企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，編制并下達(dá)企業(yè)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)和具體的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對各業(yè)務(wù)單元和分子公司的全面管控。全面預(yù)算管理體系包括事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)，其中事前環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)；事中環(huán)節(jié)包括全面預(yù)算執(zhí)行和控制；事后環(huán)節(jié)包括評價考核[3]。因此，在財務(wù)共享驅(qū)動下的全面預(yù)算管理體系中，首先要構(gòu)建完善的全面預(yù)算編制體系，明確各項業(yè)務(wù)活動的預(yù)算編制內(nèi)容以及預(yù)算編制流程，確保全面預(yù)算管理體系能夠貫穿企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營各個階段。其次要構(gòu)建完整的預(yù)算管理流程體系，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)的有效銜接。

在具體實(shí)踐過程中，需要遵循以下原則：一是基于財務(wù)共享中心建設(shè)發(fā)展背景下對傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化，確定企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)分解下達(dá)年度經(jīng)營計劃；二是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營計劃制定合理的預(yù)算編制方案；三是對各業(yè)務(wù)單元和分子公司開展全面預(yù)算管理工作；四是對各業(yè)務(wù)單元和分子公司實(shí)施全面監(jiān)控和績效考核。最后要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)對各項業(yè)務(wù)活動實(shí)施事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)的有效銜接[4]。同時要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況選擇適用于自身的全面預(yù)算管理體系。

（三）將全面預(yù)算管理與績效考核緊密結(jié)合，提高全面預(yù)算管理執(zhí)行力

全面預(yù)算管理是一種動態(tài)的、事前、事中和事后的全過程管理，在企業(yè)的經(jīng)營決策中發(fā)揮重要作用。由于全面預(yù)算管理工作是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與完成的，因此，為了更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的重要作用，需要將全面預(yù)算管理與績效考核緊密結(jié)合，提高全面預(yù)算管理執(zhí)行力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理進(jìn)行完善調(diào)整，確定階段性目標(biāo)，制定具體的行動方案和實(shí)施計劃。將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個業(yè)務(wù)部門和崗位，使其與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密相連。同時，需要建立績效考核制度和獎懲機(jī)制，使全體員工充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作的重要性，為企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展提供堅實(shí)的制度基礎(chǔ)保障。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解、量化等措施將其層層傳遞至各個部門和員工。通過KPI 指標(biāo)將全面預(yù)算目標(biāo)層層分解到各個業(yè)務(wù)部門和崗位，并最終落實(shí)到每一名員工。通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解和量化處理，可以有效解決預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的問題，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展離不開全面預(yù)算管理，但由于各業(yè)務(wù)板塊之間存在著較為復(fù)雜的關(guān)系，加之全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用尚未完全成熟，導(dǎo)致其在應(yīng)用過程中存在一定的適應(yīng)性問題。企業(yè)集團(tuán)通過財務(wù)共享中心建設(shè)，可以將全面預(yù)算管理嵌入財務(wù)共享中心，在財務(wù)共享中心內(nèi)構(gòu)建全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，合理配置資源，建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制、控制和分析機(jī)制，通過建立科學(xué)完善的全面預(yù)算管理制度體系，為財務(wù)共享中心提供高質(zhì)量、高效率的全面預(yù)算管理服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全口徑、全過程、全方位的全面預(yù)算管理目標(biāo)。