寇大庸

2023年2月24日，法國巴黎，男子在WeWork共享辦公室內(nèi)辦公

曾經(jīng)的獨角獸企業(yè)、“共享辦公”的鼻祖WeWork，終于沒能扛過新冠疫情的沖擊，迎來了破產(chǎn)的結(jié)局。

11月6日，WeWork向美國新澤西州的聯(lián)邦法院申請破產(chǎn)保護，尋求退出在北美各地的60多份辦公室租賃合約。WeWork表示，這是公司“全面重組”的一部分，約92%的債權(quán)人已經(jīng)同意將債權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán)，進而削減約30億美元的債務，以此穩(wěn)定公司的財務狀況。

曾經(jīng)，在熱錢洶涌的年代，WeWork乘著“共享經(jīng)濟”的東風，迅速崛起為全球性巨頭，直至在150個城市擁有850多家門店和超過100萬個的工位—盡管從未真正盈利，但在風險投資的不斷輸血下，WeWork的估值還是屢創(chuàng)新高，一度高達470億美元。

然而，新冠疫情以及隨之而來的辦公方式的改變，對這家“共享辦公”巨頭造成了深刻沖擊。彼時，風險投資的熱潮已過，缺少盈利手段的WeWork在失去風投的輸血后，很快被沉重的債務拖垮，最終走向破產(chǎn)重組。

WeWork的破產(chǎn)具有標志性的意義，它不僅是一個投資狂熱時代的失敗案例，而且也意味著“共享辦公”，這個秉持著開放與分享精神的商業(yè)模式，來到了一個需要重估與反思的時刻。

一場泡沫

盡管WeWork是“共享辦公”行業(yè)中最為耀眼的一家企業(yè)，但“WeWork的商業(yè)模式稱得上共享辦公嗎？”這一問題，卻一直伴隨著WeWork從崛起、興盛到最后衰敗的全過程。

“共享經(jīng)濟”這一商業(yè)模式的核心，在于對閑置資源進行充分整合，然而，以“共享辦公”先驅(qū)者面貌出現(xiàn)的WeWork，一直飽受商業(yè)模式上的質(zhì)疑，與其說它是“共享辦公”，不如說更像是“二房東”。

早在2008年金融危機時，WeWork創(chuàng)始人亞當·諾伊曼趁著美國房地產(chǎn)市場的低迷，在紐約包下了一些閑置寫字樓，對其進行簡單隔斷后，出租給一些小公司，賺取差價，這是一個非常傳統(tǒng)的“二房東”生意。

后來的WeWork在商業(yè)模式上與其相比，并沒有根本的變化，仍然是向?qū)懽謽亲赓U樓層，改造成共享辦公空間后，轉(zhuǎn)租給企業(yè)或個人，只不過在這個基礎上，增加了時尚裝潢、免費啤酒等看起來很“酷”的元素。

但是，當這個分租的生意，披上了“共享經(jīng)濟”的外殼后，看起來很新潮的共享辦公室，便在資本層面擁有了一個好的故事，在此前風投興盛、遍地熱錢的時代，引來了眾多風投涌入。

本質(zhì)上是“二房東”的生意，想要實現(xiàn)“萬億市值”是多么不切實際。

美國舊金山，WeWork公司

當中，孫正義的軟銀集團是其最大的投資者。據(jù)說，孫正義僅在與諾伊曼同乘一輛車的12分鐘內(nèi)，就敲定了對WeWork超過40億美元的投資，他還為WeWork定下了比諾伊曼的“千億”規(guī)劃更為宏偉的藍圖—成為萬億市值的巨無霸。彼時資本的狂熱可見一斑。

得到巨額融資之后，WeWork開啟了狂飆猛進的擴張之路，一度簽訂了數(shù)百份長期辦公室租約。然而，高速擴張之下，WeWork從未盈利，一直靠風投輸血維系經(jīng)營。成立以來，風投對WeWork的累計投資額高達120億美元。

但是，當經(jīng)濟進入下行周期，風投們開始揣緊兜里的錢袋，才發(fā)現(xiàn)WeWork這個本質(zhì)上是“二房東”的生意，想要實現(xiàn)“萬億市值”是多么不切實際。再加上公司本身經(jīng)營不善、巨額虧損，以及創(chuàng)始人乖張的管理風格等現(xiàn)實因素，風投們終于拋棄了WeWork。

就連WeWork最大的支持者孫正義，也把對WeWork的投資從起初敲定的700億美元，削減至200億美元，到最后連30億美元的“保證金”也不予交付，并坦言自己對WeWork的投資“非常愚蠢”。

WeWork的商業(yè)模式與閑置資源的利用并無關(guān)系。

WorkChew將一些餐廳的非高峰時段改為辦公空間進行出租

2019年，WeWork試圖通過上市挽救局面，但嚴重的虧損加上燒錢的商業(yè)模式并不被市場看好，最終未能成功上市。

隨后，新冠疫情帶來的全球性的“封閉”，令市場對辦公空間的需求驟減，造成大量WeWork的工位閑置。但彼時，WeWork仍需向各房東支付共計數(shù)十億美元的租金，對于本就缺少盈利能力的WeWork來說，這是致命的一擊，高額的租金迅速耗光了WeWork從風投那兒籌來的資金。

2016年至2023上半年，WeWork累計虧損了156.56億美元。最終，無計可施的WeWork只能申請破產(chǎn)保護，迎來自己的黯淡結(jié)局。

不是共享辦公的失敗

WeWork的破產(chǎn)，引發(fā)了市場對于“共享辦公”這一商業(yè)模式的反思和質(zhì)疑。“共享辦公”作為對傳統(tǒng)辦公寫字樓的迭代優(yōu)化，旨在通過對閑置辦公室資源進行整合，為市場提供靈活、低廉的辦公空間。

它之所以對資本有著別樣的吸引力，還在于“共享辦公”是“硅谷精神”的某種具現(xiàn)：在“改變世界”“極客精神”等價值和理念高舉的時代，“共享辦公”承載了與之相同的開放與分享的精神，通過共享空間的方式，為創(chuàng)業(yè)者的交流互通創(chuàng)造條件，進而激發(fā)商業(yè)創(chuàng)新與活力。

這股銳意進取、追求革新與變化的精氣神，在當時非常受資本們的追捧。所以，WeWork一直稱自己是一家科技公司，而不是房地產(chǎn)公司—后者看起來“自私”且“保守”，充滿了陳舊氣息。

但究其本質(zhì)，WeWork的商業(yè)模式與閑置資源的利用并無關(guān)系，只是為分租模式套上了一個很酷、很新潮的外衣。它之所以能夠憑借“共享辦公”的名義在資本市場叱咤風云，很大程度上是一場資本非理性的迷夢。

事實上，一些與WeWork有著類似經(jīng)營模式的企業(yè)，表現(xiàn)出了不錯的發(fā)展態(tài)勢。相較于WeWork的大肆擴張，擁有更久遠歷史的IWG的經(jīng)營策略更為穩(wěn)?。核x擇與房東合作，而非轉(zhuǎn)租的方式提供共享辦公服務，避免了沉重的資金負擔；而且更加注重為共享辦公空間的企業(yè)和員工提供優(yōu)質(zhì)的服務支持，多年來一直保持著盈利狀態(tài)。

此外，諸如Knotel、Industrious、Convene等企業(yè)，在穩(wěn)健的經(jīng)營策略下，同樣有著不錯的經(jīng)營狀況，沒有像WeWork一樣，遭遇斷崖式的失敗。甚至，WeWork在中國地區(qū)的經(jīng)營也同樣穩(wěn)定，并沒有受到北美地區(qū)破產(chǎn)的影響。

此外，在WeWork之外，有一些公司在探索真正秉持著“共享精神”的商業(yè)模式。例如Spacious和WorkChew，通過將一些餐廳的非高峰時段改為辦公空間進行出租，為企業(yè)或個人提供較為廉價的辦公環(huán)境，同時又能為餐廳提供一筆額外的收入。

盡管這一模式面臨著許多經(jīng)營上的難題，例如餐廳與辦公空間如何及時轉(zhuǎn)換、食客對餐廳改為辦公空間的負面印象等，但相較于WeWork的“二房東”生意來講，這種商業(yè)模式更貼近“共享經(jīng)濟”充分利用閑置資源的理念。

從這個角度來講，WeWork的失敗，并不意味著“共享辦公”的失敗，而是資本狂飆、泡沫破滅后的一地雞毛。

危與機：靈活辦公提供需求

任何對“共享辦公”的探索，都建立在一個前提之下，那就是公司和員工們都需要一個辦公空間。

但在后疫情時代，辦公方式的深刻變革，為“共享辦公”的商業(yè)前景增添了諸多不確定性。

新冠疫情之后，線上辦公的飛速發(fā)展，使員工們意識到，在家里、咖啡廳或戶外，也能很好地完成工作。人們對于“坐班”的態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，徹底的現(xiàn)場辦公模式，失去了必要性與合理性。

工作方式調(diào)研機構(gòu)WFH Research的研究顯示，雖然企業(yè)希望員工在疫情結(jié)束后能夠重新回到辦公室上班，但只有49%的員工愿意每周五天到公司坐班。不少企業(yè)也順應這一趨勢，采取混合辦公的新模式，不再要求員工每周五天坐班，而是可以靈活選擇上班的方式。

這在客觀上縮減了企業(yè)和員工對于辦公空間的剛性需求，辦公室空置率也達到了幾十年來的最高水平。對以提供辦公空間為主營業(yè)務的“共享辦公”企業(yè)來說，這是一個不容忽視的潮流與挑戰(zhàn)。

但是，這種變化趨勢對于“共享辦公”來說，未必全然是一場危機。“共享辦公”的機遇表現(xiàn)在，遠程辦公存在適用邊界，并無法完全替代線下辦公。

推崇自由與靈活的硅谷大廠們，曾經(jīng)發(fā)起了一場“遠程辦公”的實驗，鼓勵員工們居家辦公。例如谷歌就允許員工申請永久遠程辦公，且批準了近8000名員工的申請；Facebook還推出了遠程辦公軟件Horizon Workrooms，以順應這一潮流。

但沒多久，這些大廠們便發(fā)現(xiàn)，遠程辦公并不能完全滿足企業(yè)精細運轉(zhuǎn)的需要，很多工作最終還是要回到辦公室這一空間才得以落地。

面對面的交流仍是企業(yè)進行管理、決策等活動效率最高的方式，成為“共享辦公”這一商業(yè)模式的根本立足點。

當越來越多的企業(yè)特別是中小企業(yè)削減對辦公空間的需求之后，繼續(xù)維持厚重的辦公場所這一固定資產(chǎn)，對企業(yè)來說顯得很沒有性價比。此時，通過“共享辦公”的方式獲取靈活、低廉的辦公空間，反而更能適應當前這股“混合辦公”的潮流，這為“共享辦公”的企業(yè)們提供了新的機遇。

盡管“共享辦公”的商業(yè)模式表現(xiàn)出了其存在的合理性，但曾經(jīng)廣泛流行的對于“共享辦公”前景的夸張想象，顯然并不符合實際。

靈活辦公空間的需求永遠存在，但是并不會像許多人預測的那樣，在2030年占到全部辦公空間的1/3，更遑論“改變世界”。就像線上辦公存在適用邊界那樣，“共享辦公”同樣存在自身發(fā)展的邊界。

尊重商業(yè)規(guī)律，永遠是企業(yè)經(jīng)營的不二法門。

責任編輯吳陽煜 wyy@nfcmag.com