北京首鋼建設(shè)集團有限公司

北京首鋼建設(shè)集團有限公司（以下簡稱“首鋼建設(shè)”）是首鋼集團控股子公司，成立于1956年，2008年完成國有企業(yè)主輔業(yè)改制，擁有60余年的豐富工程施工經(jīng)驗，是一家以建筑業(yè)、建筑制品業(yè)、檢修服務(wù)業(yè)為主營業(yè)務(wù)，多種業(yè)務(wù)并行的大型綜合性施工總承包特級企業(yè)。市場區(qū)域覆蓋北京、河北、山東等國內(nèi)20多個省、市以及非洲、中東、東南亞等多個國家和地區(qū)。“十四五”以來，首鋼建設(shè)面對復(fù)雜多變的市場形勢，深刻把握國家戰(zhàn)略、首都城市功能定位和首鋼發(fā)展規(guī)劃，堅持戰(zhàn)略定力，推動聚焦主業(yè)，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，持續(xù)對標(biāo)提升，落實精益管理，完善管控體系，加強黨的建設(shè)，強化監(jiān)督執(zhí)紀(jì)，持續(xù)推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，新簽合同額連續(xù)三年突破百億大關(guān)，2021年正式步入百億級企業(yè)行列，承攬的“冬奧”項目中，“首鋼滑雪大跳臺”獲得中國建設(shè)工程魯班獎，品牌知名度及行業(yè)影響力進一步得到提升。

一、建筑施工企業(yè)項目結(jié)算全過程精益管控體系的構(gòu)建與實施的背景

（一）深化對標(biāo)提升和實現(xiàn)精益管理的需要

2020年，首鋼集團貫徹落實國資委有關(guān)要求，開展對標(biāo)世界一流管理提升行動，進一步健全管控體系，提升管理能力，打牢高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。首鋼建設(shè)貫徹落實首鋼集團對標(biāo)提升專項工作要求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化的要求，持續(xù)深化對標(biāo)提升，推進精益管理，逐步將精益管理思想拓展和延伸到各管理環(huán)節(jié)，提高全要素管理效率與效益。項目結(jié)算管理作為項目管理的核心部分，推動項目結(jié)算全過程精益管控，是實現(xiàn)項目精益化管理提升的重點環(huán)節(jié)之一。

（二）加快項目結(jié)算和降低“兩金”的需要

由于建筑工程工期長、規(guī)模大、受自然和社會環(huán)境因素影響大，行業(yè)風(fēng)險較高，處于資金鏈下游的施工企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險更多。部分建設(shè)單位因資金實力不強，為節(jié)約建設(shè)成本和緩解資金壓力，采取拖延結(jié)算和增加結(jié)算難度等方法拒付或延付工程款，無償占有施工企業(yè)資金；尤其是部分已完項目結(jié)算不及時，從竣工交付使用開始，一兩年甚至長期都不能完成竣工結(jié)算，造成項目資金周轉(zhuǎn)困難，甚至導(dǎo)致“建設(shè)單位—施工單位—分包分供及建筑工人”多角債務(wù)危機，危及社會和諧。同時，項目結(jié)算和回款不及時，造成企業(yè)“兩金”居高不下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本增加，嚴(yán)重影響企業(yè)運營質(zhì)量。建筑施工單位亟待通過加強項目結(jié)算精益管控，加快項目結(jié)算，降低企業(yè)“兩金”，提高項目及企業(yè)的運營質(zhì)量。

（三）推動提質(zhì)增效和提升管理水平的需要

在目前建筑施工大環(huán)境下，建筑施工企業(yè)往往處于劣勢，工程承包合同洽談和簽訂時，被迫滿足不合理或者明顯不公平的條件和要求，為項目結(jié)算埋下“扯皮”的隱患。同時，受項目管理人員流動大、部分結(jié)算人員責(zé)任心不強及業(yè)務(wù)水平不高等影響，造成錯項、漏項、簽證索賠資料簽認不及時等，工程竣工結(jié)算資料的不完整，帶來扯不清的糾紛，增加了項目結(jié)算難度。建筑施工企業(yè)急需構(gòu)建項目結(jié)算全過程管控體系，固化結(jié)算管控流程、細化結(jié)算操作表單，加強專業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高專業(yè)人員素質(zhì)，提升項目結(jié)算管理水平。

二、建筑施工企業(yè)項目結(jié)算全過程精益管控體系的構(gòu)建與實施的主要做法

首鋼建設(shè)結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身特點，依據(jù)《企標(biāo)》和《項標(biāo)》梳理專業(yè)指標(biāo)及管理流程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，構(gòu)建項目結(jié)算全過程精益管控體系，以項目結(jié)算全過程管控為主線，梳理項目結(jié)算管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確項目結(jié)算管控精益指標(biāo)，建立項目結(jié)算管控監(jiān)控機制，實施項目結(jié)算管控動態(tài)考評，借助信息化固化管控流程和操作表單，實現(xiàn)了在施、竣工期、竣工未結(jié)項目結(jié)算的全過程精益管控，提升項目結(jié)算管控效率，助推企業(yè)降低“兩金”。主要做法如下。

（一）梳理聚焦項目結(jié)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)

按照“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細化”原則，基于《企標(biāo)》和《項標(biāo)》梳理項目結(jié)算全過程關(guān)鍵事項，將每個關(guān)鍵事項細化為多個關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，項目結(jié)算管控聚焦3個關(guān)鍵事項9個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵事項1：在施項目結(jié)算管控，關(guān)鍵環(huán)節(jié)3個，分別為施工圖預(yù)算的準(zhǔn)確性，簽證索賠的及時性，產(chǎn)值、結(jié)算、回款的同步性。

關(guān)鍵事項2：竣工期項目結(jié)算管控，關(guān)鍵環(huán)節(jié)4個，分別為成本鎖定的剛性約束、收入核定的客觀準(zhǔn)確、結(jié)算策劃的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項目竣結(jié)的責(zé)任落地。

關(guān)鍵事項3：竣工未結(jié)項目結(jié)算管控，關(guān)鍵環(huán)節(jié)2個，分別為重點工程的一項一策、竣工未結(jié)的按期竣結(jié)。

梳理項目結(jié)算管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為項目結(jié)算全過程精益管控奠定了基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)建“3911”結(jié)算精益指標(biāo)體系

按照精細、科學(xué)、客觀的原則，在梳理項目結(jié)算管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，以項目結(jié)算全過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標(biāo)化為抓手，為關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置量化指標(biāo)，明確了項目結(jié)算管理的精益指標(biāo)，并從管控層級、歸口專業(yè)、分析維度、指標(biāo)特性、管控等級、考評周期、考核導(dǎo)向、考核尺度等多維度，為每項精益指標(biāo)設(shè)置了屬性。

在施項目結(jié)算精益指標(biāo)5項，分別為施工圖預(yù)算雙編校驗完成率、施工圖預(yù)算重計量完成率、合同結(jié)算率、合同回款率、簽證成功率。

竣工期項目結(jié)算精益指標(biāo)5項，分別為成本鎖定率、收入核定率、結(jié)算策劃完成率、索賠成功率、竣工結(jié)算完成率。

竣工未結(jié)項目結(jié)算精益指標(biāo)1項，竣工未結(jié)完成率。基于項目結(jié)算管控的3個關(guān)鍵事項9個關(guān)鍵環(huán)節(jié)11項精益指標(biāo)，建立了“3911”項目結(jié)算管控精益指標(biāo)體系。項目結(jié)算管控精益指標(biāo)體系的建立和完善，實現(xiàn)了項目結(jié)算專業(yè)目標(biāo)及管理過程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)指標(biāo)化，為項目結(jié)算管控信息化、數(shù)字化、精細化打下了基礎(chǔ)。

（三）實施結(jié)算全過程的精益管控

項目結(jié)算管理分為在施項目結(jié)算管理、竣工期項目結(jié)算管理、竣工未結(jié)項目結(jié)算管理，推動項目結(jié)算全過程精細化管控，加快項目資金回籠、降低項目運營成本，有效的規(guī)避項目經(jīng)營風(fēng)險，確保合同正常履約。

1.實施產(chǎn)值結(jié)算回款同步監(jiān)控，提升在施結(jié)算的效率

在施項目結(jié)算管控的核心是及時性和準(zhǔn)確性，首鋼建設(shè)推行在施項目結(jié)算精細化管控，提高了項目結(jié)算管理的質(zhì)量和效率。

（1）規(guī)范“雙編校驗”管控，提高清單編制質(zhì)量

施工圖預(yù)算是建筑施工企業(yè)和建設(shè)單位簽訂承包合同、辦理工程結(jié)算、撥付工程款的依據(jù)。施工圖預(yù)算編制是一項專業(yè)性強，涉及面廣的工作，涉及三要素是量、價、費，定額量，按定額計算規(guī)則計算工程量，考驗精準(zhǔn)的工程量計算能力；市場價，人工、材料、機械等費用執(zhí)行市場價，考驗實時的市場價獲取能力；競爭費，按企業(yè)自身管理水平進行自主報價，考驗較強的低成本承受能力。施工圖預(yù)算編制的質(zhì)量是建設(shè)單位和建筑施工企業(yè)十分關(guān)注的問題。

規(guī)范“雙編校驗”管控。為提高施工圖預(yù)算編制質(zhì)量及時效性，首鋼建設(shè)對在施項目施工圖預(yù)算“雙編校驗”管控進行了規(guī)范，要求分公司、項目部兩個層面從具有豐富施工圖預(yù)算編制經(jīng)驗的專業(yè)人員中，分別選擇和明確項目施工圖預(yù)算編制負責(zé)人，采取“背靠背”方式分別編制項目施工圖預(yù)算，即分公司層面負責(zé)人完成施工圖預(yù)算“A”版編制，項目部層面負責(zé)人完成施工圖預(yù)算“B”版編制，完成編制后，對施工圖預(yù)算“A”和“B”兩版的項、量、價進行核對，對存在差異的進行分析、糾偏，最終通過擇優(yōu)形成更為合理的施工圖預(yù)算“C”版，提高施工圖預(yù)算編制質(zhì)量。

表1 “3911”結(jié)算管控精益指標(biāo)

提高“雙編校驗”效率。為提高施工圖預(yù)算“雙編校驗”效率，首鋼建設(shè)通過將施工圖預(yù)算“雙編校驗”功能植入i8系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)對施工圖預(yù)算“A”版和“B”版的項、量、價進行自動核對、分析，對存在差異的清單項進行標(biāo)識，借助信息化手段，提高施工圖預(yù)算“雙編校驗”效率。

通過強化施工圖預(yù)算“雙編校驗”，規(guī)范了分公司和項目部兩個層級施工圖預(yù)算的編制，盡可能避免專業(yè)人員素質(zhì)和能力等“人為”因素的影響，同時利用信息化手段，提高了施工圖預(yù)算編制質(zhì)量和效率。

（2）創(chuàng)建“四個清單”標(biāo)準(zhǔn)，提高清單管控效率

基于中標(biāo)預(yù)算清單、自編預(yù)算清單、批復(fù)預(yù)算清單、計量預(yù)算清單，明確導(dǎo)入信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，制定數(shù)據(jù)提取規(guī)則，提高了施工圖預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)化。

一是明確中標(biāo)預(yù)算清單、自編預(yù)算清單、批復(fù)預(yù)算清單及時導(dǎo)入i8項目管理信息系統(tǒng)要求。項目開工1個月內(nèi)，完成中標(biāo)施工圖預(yù)算整理，將中標(biāo)預(yù)算清單導(dǎo)入i8項目管理信息系統(tǒng)；項目開工3個月內(nèi)，完成施工圖預(yù)算編制，將自編預(yù)算清單導(dǎo)入i8項目管理信息系統(tǒng)；項目開工6個月內(nèi)，完成預(yù)算清單批復(fù)，將批復(fù)預(yù)算清單導(dǎo)入i8項目管理信息系統(tǒng)。

二是基于i8系統(tǒng)的中標(biāo)預(yù)算清單、自編預(yù)算清單、批復(fù)預(yù)算清單，按照“有批復(fù)（批復(fù)預(yù)算清單）取批復(fù)，無批復(fù)取自編（自編預(yù)算清單）、無自編取中標(biāo)（中標(biāo)預(yù)算清單）”，信息系統(tǒng)自動生成“計量預(yù)算清單”。

（3）推行“重計量”制度，加快項目結(jié)算進度

為加快開發(fā)進度，抓住市場的時機，提高資金效益，開發(fā)商在施工圖出來之前進行招標(biāo)，工程量難以準(zhǔn)確計量的情況下采取固定綜合單價方式與建筑施工單位簽訂合同。重計量就是在正式施工圖紙出來后，雙方重新依據(jù)施工圖進行一次算量，形成一個準(zhǔn)確的工程量清單預(yù)算，明確合同總價，作為項目結(jié)算和工程款支付的依據(jù)。

為提高項目過程結(jié)算效率，首鋼建設(shè)推行項目施工圖預(yù)算重計量制度。一是在合同洽談和簽訂時，要求明確完成項目重計量時限的條款，并將相應(yīng)條款寫入合同并按要求執(zhí)行。二是如合同或業(yè)主無明確約定，在項目結(jié)算管控時，要求與業(yè)主協(xié)商，在開工后6個月內(nèi)完成重計量工作。三是項目開工后，借助信息系統(tǒng)實時查詢項目重計量進展情況，如開工6個月尚未完成重計量，將發(fā)布點評、督查盡快完成項目重計量。

通過按時完成重計量，依據(jù)重計量結(jié)果及時簽訂補充協(xié)議，不僅加快了項目過程結(jié)算的進度，同時在辦理竣工結(jié)算時，省略了雙方核定工程量環(huán)節(jié)，節(jié)省竣工結(jié)算辦理時間，提高項目結(jié)算的效率。

（4）實施“三同步”監(jiān)控，加快項目資金周轉(zhuǎn)

工程結(jié)算是加速資金周轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，建筑施工企業(yè)加快項目結(jié)算、加速項目回款，有利于償還債務(wù)，有利于資金周轉(zhuǎn)，可提高資金的使用效率，降低項目運營成本。

首鋼建設(shè)規(guī)范在施項目產(chǎn)值、結(jié)算、回款的管理，實施產(chǎn)值、結(jié)算、回款“三同步”監(jiān)控。即在施項目按照施工進度同步完成產(chǎn)值計量，同步完成項目結(jié)算計量，同步完成項目回款，實現(xiàn)產(chǎn)值、結(jié)算、回款三同步。

產(chǎn)值同步：一是以“上月20日—本月19日”為計量周期，依據(jù)項目現(xiàn)場實際進度（項目進度文檔），項目部完成當(dāng)期產(chǎn)值計量，要求產(chǎn)值計量結(jié)果要與現(xiàn)場實際進度相符，嚴(yán)禁超前或滯后現(xiàn)象發(fā)生；二是借助i8系統(tǒng)的“一鍵抽檢”功能，分公司經(jīng)營部長于每月定期對產(chǎn)值計量情況進行一鍵抽檢，查驗項目產(chǎn)值計量與進度同步性；三是依托i8系統(tǒng)的多維查詢臺賬，公司總部運營專業(yè)每月定期對分公司是否按時抽檢、項目產(chǎn)值同步等情況進行監(jiān)控，并對當(dāng)期產(chǎn)值為零的項目進行原因分析，及時發(fā)布產(chǎn)值計量風(fēng)險預(yù)警。

結(jié)算同步：一是以產(chǎn)值計量結(jié)果為依據(jù)，項目部按時辦理當(dāng)期中間計量結(jié)算，項目當(dāng)期結(jié)算要與項目當(dāng)期產(chǎn)值計量相一致，實現(xiàn)項目結(jié)算與產(chǎn)值計量同步；二是公司總部和分公司運營專業(yè)借助i8系統(tǒng)的多維查詢臺賬，監(jiān)控在施項目的合同結(jié)算情況，對當(dāng)期結(jié)算未同步的項目進行原因分析，及時發(fā)布項目結(jié)算風(fēng)險預(yù)警；三是為提高項目結(jié)算的及時性，將“合同結(jié)算率”作為KPI指標(biāo)納入各分公司年度經(jīng)營與管理目標(biāo)責(zé)任書中。

回款同步：一是根據(jù)業(yè)主審核的項目結(jié)算、合同約定的付款比例，及時完成項目當(dāng)期回款，實現(xiàn)回款與結(jié)算同步；二是公司總部和分公司運營專業(yè)借助i8系統(tǒng)的多維查詢臺賬，監(jiān)控在施項目的合同回款情況，對當(dāng)期回款未同步的項目進行原因分析，及時發(fā)布項目回款風(fēng)險預(yù)警；三是為提高項目回款的及時性，將“合同回款率”作為KPI指標(biāo)納入各分公司年度經(jīng)營與管理目標(biāo)責(zé)任書中。

首鋼建設(shè)通過加強在施項目結(jié)算管控，加快了項目結(jié)算進度，提高了項目資金周轉(zhuǎn)效率。

2.規(guī)范結(jié)算策劃“兩書一狀”管理，降低竣工結(jié)算的風(fēng)險

（1）基于成本鎖定，增強成本管控的約束性

項目成本鎖定是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，在項目竣工待結(jié)算階段，對預(yù)期要發(fā)生的各項成本進行“封口”，將其控制在合理的范圍內(nèi)，避免帶來不必要的損失。

首鋼建設(shè)建立了完工項目成本鎖定制度，強化項目成本控制。一是要求工程項目完工1個月內(nèi)，分公司商務(wù)部門組織項目部、分公司財務(wù)部門對項目成本進行清理，全面核實項目實際成本情況、并依據(jù)項目對下預(yù)結(jié)核定應(yīng)進未進成本，由項目部、分公司相關(guān)責(zé)任人簽字確認，鎖定工程成本；二是原則上鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，由于特殊原因需增加項目成本的，需經(jīng)總部專項審計后方可增加，增強了項目管控的剛性約束。

（2）加強簽證索賠，保障收入核定的客觀性

工程項目在實施過程中，具有生產(chǎn)周期長、影響因素多等特點，再加上業(yè)主方不斷優(yōu)化設(shè)計、優(yōu)化方案等，導(dǎo)致工程量變小，或造成人工費、材料、機械費、臨設(shè)費等費用的增加，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。為減少工程經(jīng)濟損失，化解項目經(jīng)營風(fēng)險，建筑施工單位需要加強簽證索賠管理。

首鋼建設(shè)推行完工項目收入核定機制，項目成本鎖定后，項目部商務(wù)經(jīng)理組織進行項目總收入的確認及核定，按照“收入核定額=重計量+簽證索賠”原則，完成項目收入核定工作。因此簽證索賠是完工項目收入核定的基礎(chǔ)。

一是強化項目簽證的過程管控。首鋼建設(shè)加強簽證索賠管理，健全簽證索賠機制，將簽證索賠納入工程項目全過程管理。簽證事件發(fā)生后28天內(nèi)或合同約定時間內(nèi)，項目部生產(chǎn)經(jīng)理牽頭組織相關(guān)責(zé)任工程師提出簽訂單，經(jīng)項目經(jīng)理審核后報出。為提高簽證及時性，借助信息化手段，將簽證流程植入i8系統(tǒng)。該系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程為：簽證發(fā)生時，技術(shù)工程師、現(xiàn)場工程師、質(zhì)量工程師、機械材料工程師、項目會計等五大專業(yè)工程師按職責(zé)內(nèi)容提出簽證單，在生產(chǎn)經(jīng)理牽頭組織下錄入i8系統(tǒng)，工程、經(jīng)營等專業(yè)對簽證單據(jù)進行評審修改完善，最后經(jīng)項目經(jīng)理審核后，報送業(yè)主簽認。簽證成功后，合約工程師及時完成簽證預(yù)算編制、送審，經(jīng)審批的簽證預(yù)算作為產(chǎn)值計量、工程結(jié)算、項目回款的依據(jù)。

二是實施項目索賠的分級決策。如果簽證不成功，進行原因分析和決策，非自身原因造成經(jīng)濟損失的，進入索賠程序。首鋼建設(shè)推行索賠的分級決策機制，即索賠額50萬元以內(nèi)，索賠報告經(jīng)項目合約商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理審核、審批后報送；索賠額50萬元以上，索賠報告經(jīng)分公司法務(wù)部門、商務(wù)部門簽署意見后，由分公司領(lǐng)導(dǎo)決策是否報送；索賠額500萬元以上，索賠報告經(jīng)集團法務(wù)部門、商務(wù)部門進行評審，由集團領(lǐng)導(dǎo)決策是否報送。

三是推行項目收入的專家評審。首鋼建設(shè)為保障完工項目收入核定的客觀性，對500萬元以上的索賠額、大型及特大型項目（5億）的收入核定實施專家評審機制。建立評審專家?guī)?。根?jù)造價管理人員的工作年限、工作業(yè)績、職稱等級、執(zhí)業(yè)職格等條件，按照A、B、C三個等級，選拔建立評審專家?guī)欤瑢＜規(guī)烊藛T共153人，其中 A級40人、B級99人、C級19人，參加收入核定評審的專家從專家?guī)熘谐槿?。編制評審表單。為提高評審專家評審質(zhì)量，編制專家評審表單，對工程合同、國家文件、造價信息等評審依據(jù)進行了約定，對施工圖預(yù)算、方案措施、設(shè)計變更、施工洽商、簽證索賠等評審內(nèi)容進行了明確，規(guī)范和指導(dǎo)專家評審工作。編制評審報告范本。為規(guī)范收入核定評審結(jié)果輸出，制定收入核定評審報告范本，主要內(nèi)容涵蓋工程概況、評審范圍、項目成本鎖定情況、項目收入核定情況、造價專業(yè)評審情況、評審建議等七部分。推進專家評審，對完工項目成本鎖定、收入核定等相關(guān)資料的合規(guī)性和有效性進展會審，形成項目收入核定評審報告，提出竣工結(jié)算管理措施及建議，并依據(jù)結(jié)算目標(biāo)實現(xiàn)度進行結(jié)算風(fēng)險分級，對項目盈虧情況進行分析，明確項目結(jié)算目標(biāo)的確保值、力爭值和理想值，有效指導(dǎo)和推動相關(guān)工作，提高項目結(jié)算風(fēng)險防控能力，提高項目結(jié)算的效率和效益。

（3）制定標(biāo)準(zhǔn)模板，提高結(jié)算策劃的規(guī)范性

成本鎖定、收入核定、結(jié)算策劃是竣工期項目結(jié)算管理的三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)算策劃核心是“兩書一狀”，即結(jié)算策劃書、項目結(jié)算書、結(jié)算責(zé)任狀，一是制定標(biāo)準(zhǔn)模板。為規(guī)范項目結(jié)算策劃，首鋼建設(shè)制定“兩書一狀”的標(biāo)準(zhǔn)示范模板，提高結(jié)算策劃的規(guī)范性和操作性。其中結(jié)算策劃書范本是核心，主要內(nèi)容包括：套價方法、計價程序、談判方式、溝通方式、結(jié)算利弊、結(jié)算對策、結(jié)算目標(biāo)、責(zé)任部門及責(zé)任人等。

二是完成兩書編審。兩書編制：項目完工后，分公司商務(wù)部門組織項目部進行項目結(jié)算的策劃，編制項目結(jié)算策劃書；項目結(jié)算策劃書編制完成后，分公司商務(wù)部門組織項目部根據(jù)結(jié)算資料與結(jié)算策劃書，編制工程結(jié)算書。兩書評審：分公司商務(wù)部門組織項目部、分公司工程部、技術(shù)部、物資部、財務(wù)部、法務(wù)部對結(jié)算策劃書和結(jié)算書進行評審，并根據(jù)評審意見組織對結(jié)算策劃書和項目結(jié)算書進行修改與完善。項目結(jié)算書編制完成后，經(jīng)分公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，送業(yè)主審核。

三是落實結(jié)算責(zé)任。為強化竣工期項目結(jié)算管理，夯實項目結(jié)算責(zé)任，首鋼建設(shè)推動規(guī)模以上完工項目簽訂結(jié)算責(zé)任狀，合同額5000萬元以上的項目，結(jié)算書報出7日內(nèi)，分公司與結(jié)算責(zé)任人簽訂結(jié)算責(zé)任狀。結(jié)算責(zé)任狀即項目竣工結(jié)算管理專項方案，主要內(nèi)容包括結(jié)算責(zé)任人、結(jié)算時限、結(jié)算目標(biāo)及獎懲。項目經(jīng)理為項目結(jié)算的第一責(zé)任人，結(jié)算目標(biāo)大于等于收入核定的確保值，結(jié)算獎勵按照合同內(nèi)、合同外結(jié)算難易程度約定獎勵額度，結(jié)算責(zé)任狀（項目竣工結(jié)算管理專項方案）執(zhí)行立項制度，經(jīng)分公司商務(wù)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行立項，最后報總部運營管理部、人力資源部備案，作為項目竣工結(jié)算后進行結(jié)算兌現(xiàn)的依據(jù)。

3.推動重點項目一項一策落地，實現(xiàn)竣工未結(jié)的目標(biāo)

一是制定年度目標(biāo)，通過梳理在手竣工未結(jié)項目，編制年度結(jié)算工作方案，明確竣工未結(jié)項目的結(jié)算目標(biāo)、結(jié)算時限、責(zé)任人及獎懲措施，推進竣工未結(jié)項目結(jié)算。二是明確重點任務(wù)，對長期竣工未結(jié)事項提級管控，納入年度經(jīng)營與管理目標(biāo)責(zé)任書中，將相關(guān)考核落實到分公司經(jīng)營層。三是實施一項一策，對重點區(qū)域、重大風(fēng)險等竣工未結(jié)事項制定專項實施方案，推動竣工未結(jié)目標(biāo)落地。

（四）建立實時化的結(jié)算監(jiān)控機制

1.項目結(jié)算管控流程化

結(jié)合梳理的項目結(jié)算的9個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控流程化，依托項目綜合信息系統(tǒng)分別編制了工程計量與工程款回收工作流程、簽證索賠流程、反索賠管理流程、結(jié)算計劃編制及審核流程、工程結(jié)算管理流程、工程結(jié)算考核兌現(xiàn)流程等6個項目結(jié)算管控流程，涵蓋在施、竣工期、竣工未結(jié)各個階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范了項目結(jié)算管控，提高了項目結(jié)算管控效率。同時，通過固化項目結(jié)算管控流程，有利于企業(yè)層級監(jiān)控項目結(jié)算管控行權(quán)質(zhì)量，完善設(shè)計缺陷。

2.項目結(jié)算管控數(shù)字化

基于項目結(jié)算管控流程化、關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標(biāo)化，通過規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)，對項目結(jié)算管控精益指標(biāo)的全過程在線監(jiān)控，實現(xiàn)項目結(jié)算管控信息化、數(shù)字化。一是規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入標(biāo)準(zhǔn)，將項目結(jié)算管控業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)縱向打通。產(chǎn)值計量、計量結(jié)算等數(shù)據(jù)入口均設(shè)在項目層，將項目底層數(shù)據(jù)作為項目管控唯一的源數(shù)據(jù)，保證專業(yè)數(shù)據(jù)的輸入唯一性，分公司及總部進行數(shù)據(jù)歸集和分析時直接穿透查詢底層數(shù)據(jù)，避免以往層層加工造成的數(shù)據(jù)失真。二是規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸出標(biāo)準(zhǔn)，對項目結(jié)算管控既重結(jié)果更重過程?；跇I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、管控在線化的要求，制定了項目結(jié)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸出標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)依托精益指標(biāo)通過專業(yè)臺賬分為兩類輸出，即過程性輸出和結(jié)果性輸出；過程性輸出重點體現(xiàn)其管理狀態(tài)，即關(guān)注的是“干沒干”；結(jié)果性輸出重點體現(xiàn)其管理效果，即關(guān)注的是“干的怎么樣”。

3.項目結(jié)算管控可視化

基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、管控在線化及分析可視化的要求，為挖掘項目結(jié)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值，依托信息化建立了項目結(jié)算專業(yè)臺賬。各臺賬由通用條件篩選區(qū)域、重點指標(biāo)監(jiān)控區(qū)域及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顯示區(qū)域組成，包含施工圖預(yù)算管理臺賬、項目產(chǎn)值臺賬、產(chǎn)值抽檢臺賬、項目結(jié)算進度臺賬、簽證索賠進度臺賬等。通過設(shè)置篩選條件、設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)等自定義操作，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)即時同步、實時查詢，實現(xiàn)可視化分析，提高預(yù)警糾偏、分析決策效率。

4.項目結(jié)算監(jiān)控常態(tài)化

首鋼建設(shè)推行“日檢查、周反饋、月點評”機制，有效推進項目結(jié)算工作。日檢查：依托項目結(jié)算專業(yè)臺賬，結(jié)合專業(yè)線“每日數(shù)據(jù)核查”例行工作，跟蹤項目結(jié)算進展情況，對業(yè)務(wù)管控不達標(biāo)、進展緩慢的項目進行實時發(fā)布、及時預(yù)警，督促相關(guān)項目進行糾偏，推進項目結(jié)算工作。周反饋：針對重點項目，建立結(jié)算周反饋制度，各分公司按周反饋相關(guān)重點項目結(jié)算進展情況、存在問題及下一步措施，推動重點項目的結(jié)算工作。月考評：按月組織召開總部層面的月度例會，對項目結(jié)算完成情況進行發(fā)布，落實獎罰。同時，依據(jù)項目結(jié)算工作差距大小明確匯報頻次和匯報等級，直至分公司主管經(jīng)理進行專題匯報，通過分析未完原因、制定整改措施，有效推進項目結(jié)算工作。通過建立“日檢查、周反饋、月考評”的長效推動機制，實現(xiàn)項目結(jié)算監(jiān)控常態(tài)化。

（五）落實精準(zhǔn)靶向化的考評激勵

為提高項目結(jié)算管控的執(zhí)行力，推動相關(guān)工作落地，首鋼建設(shè)通過制定日常專業(yè)考核、過程精益考評和年終綜合考評的標(biāo)準(zhǔn)，建立項目結(jié)算多維度考評機制并落實獎罰。

1.強化日常專業(yè)考核

（1）在施階段：根據(jù)重計量等指標(biāo)完成情況，按照“是否按時完成+合同金額”制定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，未按時完成的逐月落實考核，直至完成，提前完成的進行獎勵。

（2）竣工期階段：根據(jù)成本鎖定、收入核定、結(jié)算策劃、結(jié)算責(zé)任狀工作的落實情況，按照“是否按期完成+合同金額”制定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，未按時完成的逐月落實考核，直至完成，提前完成的進行獎勵。

（3）竣工未結(jié)階段：根據(jù)按期竣結(jié)完成情況，納入各分公司年度目標(biāo)責(zé)任書的事項，按照KPI相關(guān)考核條款落實獎懲；未納入各分公司年度目標(biāo)責(zé)任書的事項，按照“是否按期完成+計劃結(jié)算額”制定了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，未按期完成的落實考核，提前完成的進行獎勵。

2.實施精益管控獎勵

基于項目結(jié)算管控精益指標(biāo)，從名次+工作量、考核導(dǎo)向、獎勵范圍、獎勵標(biāo)準(zhǔn)等多維度，明確了項目結(jié)算精益管控激勵，實施“賽馬”機制，推動內(nèi)部對標(biāo)提升。

“名次+工作量”：綜合考慮“精益管控指標(biāo)、項目數(shù)量及合同總金額”多方面因素，定期對各分公司項目結(jié)算完成情況進行綜合評價排名，對排名前三的進行獎勵。

考核導(dǎo)向：只加不減，按照賽馬機制，擇優(yōu)獎勵。

表2 精益管控指標(biāo)季度獎勵

3.推行專家會審激勵

為保證完工項目收入核定評審質(zhì)量，提高評審專家的工作積極性，參加收入核定評審的專家從首鋼建設(shè)專家?guī)祀S機抽取，評審專家在評審專家組長的組織下完成項目收入核定評審工作，評審專家費用按照500元/（天·人）核定。

4.開展年終綜合考評

遵循賽馬機制，按照“名次+門檻”方式，首鋼建設(shè)對各分公司年度項目結(jié)算工作完成情況進行綜合評價，設(shè)定“結(jié)算金獎”“結(jié)算銀獎”和“結(jié)算特別貢獻獎”。

結(jié)算金獎：完成結(jié)算平均效益達到（土建8%、專業(yè)10%），且無結(jié)算虧損項目；各項結(jié)算指標(biāo)經(jīng)綜合評選名列集團公司第一、二、三名。獎勵標(biāo)準(zhǔn)12萬元。

結(jié)算銀獎：完成結(jié)算平均效益達到（土建6%、專業(yè)8%），且無結(jié)算虧損項目；各項結(jié)算指標(biāo)經(jīng)綜合評選名列集團公司第四、五、六名。獎勵標(biāo)準(zhǔn)10萬元。

結(jié)算特別貢獻獎：單個項目結(jié)算成績突出，取得良好經(jīng)濟效益，結(jié)算效益占自行完成產(chǎn)值 15%（不含稅）以上，且項目效益總額在5000萬元以上，獎勵10萬元。

三、建筑施工企業(yè)項目結(jié)算全過程精益管控體系的構(gòu)建與實施的效果

（一）管理效益

首鋼建設(shè)通過構(gòu)建項目結(jié)算全過程管控體系，推動項目結(jié)算全過程管控，建立項目結(jié)算多維度考評機制，加強了項目結(jié)算管控，項目結(jié)算管控效率實現(xiàn)大幅提升。一是通過加強雙編校驗和重計量，提高了施工圖預(yù)算管理質(zhì)量和效率；實施產(chǎn)值、結(jié)算、回款同步監(jiān)控，借助信息化手段和多維查詢臺賬，每日核查、每周預(yù)警、及時糾偏，加強在施項目結(jié)算管控，加快了在施項目結(jié)算和項目回款。二是通過規(guī)范完工項目成本鎖定、收入核定、結(jié)算策劃，推動“兩書一狀”落地；實施專家會審機制，夯實項目收入和項目成本，明確項目竣結(jié)目標(biāo)，降低了項目結(jié)算風(fēng)險。三是通過推動長效機制，制定專項工作方案，將長期竣工未結(jié)納入年度目標(biāo)責(zé)任管控，日檢查、周發(fā)布、月點評，促進年度結(jié)算目標(biāo)實現(xiàn)。

近三年，首鋼建設(shè)項目結(jié)算精益管控效果明顯，竣工未結(jié)項目結(jié)算完成率逐年提高。

（二）經(jīng)濟效益

首鋼建設(shè)通過構(gòu)建和實施項目結(jié)算全過程管控體系，加強項目在施、竣工期、竣工未結(jié)全過程結(jié)算管控，以項目結(jié)算關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)指標(biāo)化為抓手，實施項目結(jié)算過程精細化管控，提高了項目結(jié)算效率，助推企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和效益提升。近三年，首鋼建設(shè)企業(yè)規(guī)模持續(xù)增長，結(jié)算收入平均增速30%。同時，通過項目結(jié)算全過程精益管控，加快了項目結(jié)算和資金回收，通過抓成因保結(jié)果，降“兩金”取得實效，近三年“兩金”增速遠低于結(jié)算收入增速。