摘" 要：本文回顧了我國高校管理人員職員身份的歷史變遷，結(jié)合當(dāng)前高校教育職員制實施過程中存在的現(xiàn)實問題進行分析，從激勵優(yōu)化視角對高校管理人員職員制改革進行了深入探討，提出了細化職位分類體系、優(yōu)化專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證、創(chuàng)新績效評價和晉升機制等對策思路，推動高校管理人員的專業(yè)化、職業(yè)化改革進程。

關(guān)鍵詞：高校管理人員；職員制；歷史溯源；激勵困境；對策思路

高校職員制是中國高等教育制度體系中一項重要的改革措施，是推進高校行政管理人員職業(yè)化和專業(yè)化建設(shè)的制度基礎(chǔ)。建立和完善高校職員制度，其根本要義在于提高管理隊伍的職業(yè)化程度，推動高校管理服務(wù)水平的專業(yè)化提升。在這一制度框架下，核心關(guān)鍵在于建立符合高校特點的管理人員評價機制和激勵機制，通過科學(xué)公正的評價體系，客觀評估管理人員的績效和貢獻，激發(fā)他們的工作積極性。這不僅符合高等教育的發(fā)展規(guī)律，也為服務(wù)高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)地方、國際交流等職能提供了強有力的支持，為高等教育高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

一、我國高校管理人員職員身份變遷歷史回顧

（一）中華人民共和國成立后高校管理人員身份形態(tài)的轉(zhuǎn)型

從歷史發(fā)展的角度看，高校管理人員的身份和管理制度在不同國家文化傳統(tǒng)、大學(xué)管理體制、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)以及歷史沿革等因素的影響下，呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展路徑。在西方國家，大學(xué)從形成發(fā)展到成熟穩(wěn)定，高校管理人員身份定位的演變過程經(jīng)歷了“業(yè)余型”“掛職型”“專職型”三個不同的階段。［1］中華人民共和國成立以后，隨著高等教育事業(yè)的不斷推進與發(fā)展，高校管理人員的角色定位及管理體制亦歷經(jīng)了兩個判然有別的階段：首階段為計劃經(jīng)濟時期所采用的集中式干部管理體系；次階段則為市場經(jīng)濟環(huán)境下現(xiàn)代高等教育機構(gòu)所采納的教育職員體制。

中華人民共和國成立初期，我國實行計劃經(jīng)濟體制，國家實施與之相對應(yīng)的社會主義干部人事制度，將各類專業(yè)技術(shù)人員、黨和國家機關(guān)工作人員、群眾團體、企事業(yè)單位的行政人員等都統(tǒng)稱為“國家干部”［2］。在計劃經(jīng)濟時代，大學(xué)作為國家政府機構(gòu)的附屬，其外部管理和內(nèi)部管理均偏向于機關(guān)化和行政化，高校管理人員和國家機關(guān)干部一樣，都被歸為“國家干部”一類，享受同樣待遇。對于作為“國家干部”組成部分之一的高校管理人員，尚未構(gòu)筑針對性的分類管理體系，未能充分反映不同類型管理人員的獨特屬性?！皣腋刹俊敝贫炔扇〗y(tǒng)一管理辦法，對所有的干部套用行政級別進行管理，對管理人員的任用都采用委任制和終身制，對個人工作崗位實行行政分配制。計劃經(jīng)濟時代的干部人事制度對社會主義初級階段的大學(xué)建設(shè)和促進高等教育事業(yè)迅速發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。但隨著社會的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的以身份管理為基礎(chǔ)的干部人事制度也暴露出多方面的問題和不足，在大學(xué)內(nèi)部，高校行政化、機關(guān)化、“官本位”現(xiàn)象較為突出。

改革開放后，在社會主義市場經(jīng)濟背景下，我國的教育管理體制經(jīng)歷了深刻革新。黨和政府依照分類化科學(xué)管理的準(zhǔn)則，對原本同質(zhì)化的“國家干部”群體實施了細致的分類。特別是隨著公務(wù)員制度的形成與發(fā)展，其他事業(yè)單位也逐步建立并完善了針對專業(yè)技術(shù)人員實施的專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制度。在高校內(nèi)部，教師人事政策先行一步，專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制開始逐步形成并發(fā)展。但在這一階段，高校管理人員的管理制度仍未適應(yīng)高校特點和發(fā)展規(guī)律，高校內(nèi)部管理人員的管理體制實際上還是一種雙制度融合的產(chǎn)物：在外部視角下，其與國家黨政機關(guān)干部的管理體系相契合；而在內(nèi)部視角下，則與教師的管理體系趨于一致。在職業(yè)定位上，這兩個群體的特征相互交織，表現(xiàn)為既是“國家干部”又是大學(xué)教師的復(fù)合身份。管理人員存在兩條職業(yè)路徑的選擇，他們既可以投身于行政序列，又可以選擇教師序列，從而形成了職稱與行政級別并行的“雙軌發(fā)展”模式。這一現(xiàn)象亦反映了彼時大學(xué)管理人員傳統(tǒng)的職業(yè)定位的模糊傾向。其根本原因在于，高校管理人員被歸類為非專業(yè)化的群體，缺少針對性的管理制度以對其進行有效的管理與規(guī)約，導(dǎo)致對這一職業(yè)身份認(rèn)同的混淆，出現(xiàn)職業(yè)錯位甚至失位的現(xiàn)象，這是推動高等教育機構(gòu)教育職員體制改革的直接誘因。因此，高校有必要針對高校管理人員的特定需求和職業(yè)特征，構(gòu)建一個更為科學(xué)、靈活的管理體系，以此推動高校管理團隊的專業(yè)化和職業(yè)化進程。

（二）政策視角下高校職員制改革的演進與發(fā)展

高等教育的改革往往與教育法律體系的構(gòu)建密切相關(guān)。法律制度的變革在推動組織發(fā)展及相關(guān)制度變遷方面起到關(guān)鍵作用。［3］1993年，國務(wù)院發(fā)布了《國務(wù)院關(guān)于機關(guān)和事業(yè)單位工作人員工資制度改革問題的通知》，第一次明確提出了“職員”這一稱謂。根據(jù)文件所述，職員指的是專職從事管理工作的管理人員，與專業(yè)技術(shù)人員有所區(qū)別。高校管理人員，無論在工作性質(zhì)、職業(yè)成長特點還是工資制度等方面，都應(yīng)形成獨立隊伍。根據(jù)教育行政主管機關(guān)的官方闡釋，高等教育機構(gòu)的教育職員的具體范疇主要涵蓋致力于行政事務(wù)管理、思想政治教育、黨務(wù)工作以及工會與共青團相關(guān)活動的全職人員。除此之外，在高校內(nèi)部，尚存在其他包括教輔人員以及后勤、實驗等領(lǐng)域的工作人員，這些都屬于管理人員角色。這些崗位角色形成了一種獨立的職業(yè)群體，既不屬于教師群體，也不同于其他科研專業(yè)技術(shù)人員，是高校教師職業(yè)人員中分離出來的一種新型職業(yè)群體，構(gòu)成了一個獨立的專業(yè)領(lǐng)域。

于1995年、1998年先后通過的《中華人民共和國教育法》及《中華人民共和國高等教育法》的頒布與執(zhí)行，正式開啟了中國高校教育職員制度改革的進程。特別是高等教育法頒布后，高校管理人員實行的教育職員制度得到了明確界定，為中國高校管理人員的職業(yè)再定位提供了法律基礎(chǔ)。教育部在1999年頒布的《高等學(xué)校職員制度暫行規(guī)定（征求意見稿）》中，進一步詳盡地闡釋了職員體制的基礎(chǔ)架構(gòu)及法律規(guī)范，明確了高校職員是“在高等學(xué)校從事管理和服務(wù)工作的人員”，并對我國高校職員職級的內(nèi)涵進行了明確界定，規(guī)定了職務(wù)與職級并行，即職務(wù)與相應(yīng)的職級相匹配，且強調(diào)了職級崗位待遇，而非職務(wù)。2000年6月，中共中央組織部、人事部、教育部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于深化高等學(xué)校人事制度改革的實施意見》，進一步明確了“高等學(xué)校的管理人員實行教育職員制度。教育職員實行聘任制。教育職員制度先在部分高等學(xué)校進行試點，在取得經(jīng)驗、完善辦法后逐步推開”的方向。同年，教育部著手開展了職員體制的試點項目，把廈門大學(xué)、華中科技大學(xué)等五所高等教育機構(gòu)作為試點單位。2007年教育部在《關(guān)于高等學(xué)校崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》中對高校職員的崗位責(zé)任、任職資格、聘任程序、考核評估及福利待遇等方面做出了具體規(guī)定，再次要求高校要根據(jù)崗位設(shè)置管理的工作要求，全面啟動實施職員制度。2014年國務(wù)院頒布的《事業(yè)單位人事管理條例》為事業(yè)單位崗位管理體系的規(guī)范化提供了法律支撐，并進一步從法律角度確立了職員制度的依據(jù)與保障。

綜上所述，國家借助教育立法及密集出臺相關(guān)教育政策法規(guī)確立了高校職員制改革的路徑與架構(gòu)，促使職員制改革成為具有廣泛約束力的國家政策，這種法制化的進程不但明確了改革的目標(biāo)、形式、內(nèi)容、原則和方法，也為高校管理人員職員制度改革提供了根本性的法律依據(jù)，其目的在于構(gòu)筑一個更為精細化的分類管理體系、更為完善通暢的發(fā)展成長激勵機制。

二、職員制背景下高校管理人員激勵困境問題

職員制改革的根本目的是構(gòu)建完善的聘任制度，實現(xiàn)從基于身份的管理模式向基于崗位職責(zé)的管理模式轉(zhuǎn)變，激勵管理隊伍走專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展道路。盡管職員制改革的推進為高校管理隊伍的職業(yè)化和專業(yè)化建設(shè)提供了制度支持，但在實際執(zhí)行過程中，仍然存在激勵錯位和不相容等一系列現(xiàn)實問題，應(yīng)當(dāng)加以關(guān)注。

（一）崗位分類職責(zé)要求存在大一統(tǒng)問題

《高等學(xué)校職員制度暫行規(guī)定（征求意見稿）》第三條中對大學(xué)教育職員職級的設(shè)定提出了明確要求，指出職級應(yīng)當(dāng)映射出管理崗位的層次、類別，以及職員的專業(yè)水平與工作能力。然而，在各高校執(zhí)行過程中，普遍實行對所有管理人員采取“一刀切”的做法，忽略了不同職位和不同類型管理人員之間的差異性。具體來說，高等教育機構(gòu)往往沒有依據(jù)不同部門和工作性質(zhì)的特定需求（即各部門對專業(yè)知識與素質(zhì)的不同要求），對職位進行細致的職系劃分。例如，學(xué)生工作管理部門與科研管理部門在工作職責(zé)和所需專業(yè)知識方面存在顯著差異，然而高校在制定崗位職責(zé)和任職條件時往往過于宏觀寬泛，這與教育職員專業(yè)化建設(shè)的目標(biāo)相悖。這反映出高校未能充分認(rèn)識到各部門崗位職責(zé)及其工作性質(zhì)的差異性，也未能根據(jù)各部門對專業(yè)知識和素質(zhì)的特定需求進行職位的精確職系劃分。這種管理設(shè)置方式導(dǎo)致職位分類缺乏針對性和精細化。

（二）職級通道設(shè)置存在高壁壘問題

實現(xiàn)高校職員制度改革的關(guān)鍵在于設(shè)計出具有總量控制和結(jié)構(gòu)合理的管理崗位體系，以及建立管理人員的晉升通道。［4］然而，在實際操作中，存在領(lǐng)導(dǎo)崗位的定量限額和各層次職員崗位的比例限額問題，導(dǎo)致了高級職員崗位的擠壓。根據(jù)《高等學(xué)校職員制度暫行規(guī)定（征求意見稿）》，職員數(shù)額一般控制在學(xué)?；揪幹瓶倲?shù)的 15%～20%，職員職級劃分為三個職等和十個職級，其中一至五級為高級職員，六至八級為中級職員，九至十級為初級職員。［5］在現(xiàn)實中，很多高等級職員設(shè)定往往是基于原有干部職務(wù)職級的轉(zhuǎn)換，受到干部職數(shù)的嚴(yán)格限制。在具體執(zhí)行中，由于高等教育機構(gòu)中層領(lǐng)導(dǎo)干部職數(shù)較多，實際上可用于聘任的高級職員崗位數(shù)量極為有限，多數(shù)職員職級長期停留在五至七級，晉升空間狹窄。此種制度安排不僅影響眾多管理人員的工作熱情，也容易導(dǎo)致職業(yè)倦怠的出現(xiàn)。鑒于此，現(xiàn)行的職員體制迫切需要更加靈活和合理的調(diào)整，以突破晉升通道的障礙，增強管理人員的工作動力和滿意度。

（三）考核制度績效評價存在弱化虛化問題

教育職員的考核制度是高校管理中至關(guān)重要的一環(huán)，也是確保教育職員專業(yè)化職業(yè)地位的關(guān)鍵保障，同時也是激勵職員的核心手段。［5］在職員制改革制度框架下，各高校制定并實施了一系列具有針對性的考核方案，這對提升治理效能起到了正面推動作用。盡管如此，仍有很多現(xiàn)實問題亟待解決。其一，高校職員考核等級劃分過于簡化。在實際操作過程中，學(xué)校普遍按比例分配，優(yōu)秀比例受限，不稱職者極少甚至沒有，導(dǎo)致絕大多數(shù)人員都被評為“稱職”。此類現(xiàn)象實質(zhì)上促成了“干多干少一個樣”的局面，不可避免地削弱了考核體系提供的激勵效應(yīng)。其二，考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)單一，不具備針對具體崗位的操作性。一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)被應(yīng)用于不同層級、工作性質(zhì)和專業(yè)背景的管理人員的現(xiàn)象廣泛存在，這種方法忽視了評價過程的科學(xué)性，未能充分考慮到個體差異性和職位特定要求，難以區(qū)分管理人員的表現(xiàn)優(yōu)劣，使得管理人員的績效差異無法在考核中得到體現(xiàn)，考核過程形同虛設(shè)。此外，也出現(xiàn)諸如平衡安排、輪流晉升以及領(lǐng)導(dǎo)偏好等非規(guī)范性做法，這些做法與職員考核的根本目的和激勵功能背道而馳。其三，缺乏科學(xué)合理的量化評價指標(biāo)框架。在大多現(xiàn)行的評價體系中，過度依賴經(jīng)驗和主觀判斷，缺乏對定量分析考核的運用，導(dǎo)致定性評估得到過分強調(diào)，而定量評估則被忽視，限制了對管理人員綜合素質(zhì)與工作績效的全面性與精確性的評估。這一系列問題致使考核體系失去了其作為激勵引導(dǎo)的固有價值。

（四）職員晉升激勵缺乏專業(yè)化導(dǎo)向問題

在正常情況下，由于不同職系的教育職員專業(yè)性質(zhì)各異，晉升應(yīng)當(dāng)限定在幾個相近的職系內(nèi)進行，而不應(yīng)隨意跨職系進行晉升。教育職員晉升體系應(yīng)當(dāng)遵循績效原則，基于個人專業(yè)素養(yǎng)、能力及實際工作成就作為評價與晉升的基礎(chǔ)，從而確保人才選拔的公平公正性，促進高水平大學(xué)管理人才和精英的培養(yǎng)。然而，現(xiàn)實情況與這一理想目標(biāo)之間仍存在顯著差距。在當(dāng)前的高校職員晉升體系中，盡管明文規(guī)定了基于績效的原則，但實際操作中由于缺乏具體的實施措施，資歷序列和領(lǐng)導(dǎo)偏好依舊在晉升過程中占據(jù)主導(dǎo)地位。同時，職員的晉升往往不受其專業(yè)素質(zhì)與職位要求的匹配度所限，而是根據(jù)組織需求可能被擢升至與其原有職責(zé)迥異的職位，晉升軌跡呈現(xiàn)出明顯的不確定性。這種跨職能領(lǐng)域的晉升方式在現(xiàn)實中廣泛存在，反映出傾向于培養(yǎng)和運用“通才”的用人慣性。此外，各高校在推進改革時，往往設(shè)置“雙肩挑干部”制度，對管理隊伍的晉升激勵也造成較大影響。《高等學(xué)校職員制度暫行規(guī)定（征求意見稿）》第二十一條規(guī)定“職員原則上不得兼任專業(yè)技術(shù)職務(wù)”，并規(guī)定“原已受聘專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員，受聘職員崗位后應(yīng)按照本規(guī)定聘任為相應(yīng)職級職員，原有專業(yè)技術(shù)職務(wù)不再保留”。該制度對于教育職員的專業(yè)化成長不利，沖擊了現(xiàn)有管理隊伍的積極性，需要對其進行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

三、優(yōu)化職員制度改革激勵導(dǎo)向的對策思考

高校管理人員政策激勵不相容的實質(zhì)問題在于社會、國家、高校的利益與管理人員自身利益之間存在不一致和不協(xié)調(diào)。［6］為解決這一問題，各高校應(yīng)當(dāng)優(yōu)化職員制度的頂層設(shè)計，努力實現(xiàn)各方利益的均衡與一致，通過增加激勵要素，滿足管理人員的合理需求，激發(fā)高校管理隊伍的積極性，形成高校和個體利益共同提高的良性循環(huán)。

（一）細化高校管理職員職位分類體系

首先，在高校人力資源管理中，對于不同職能類別的教職工進行科學(xué)劃分與有效管理是提升高校管理隊伍整體運營效率的關(guān)鍵。在實施職員制度的過程中，核心目標(biāo)在于確保各類職員能夠依據(jù)其專業(yè)領(lǐng)域和技能特長，被安置在相應(yīng)的職位軌道中。為此，各高校必須對管理人員的職位分類體系進行深入優(yōu)化，以確保各類管理人員的職位設(shè)置與其專業(yè)能力和職責(zé)要求相適應(yīng)。高校管理人員內(nèi)部分類上，可進一步精細分類為綜合管理類、黨群工作類、專業(yè)管理類和服務(wù)類等類別，并據(jù)此構(gòu)建一套合理的人員分類管理體系，明確各類管理人員的職責(zé)范圍，提高管理效率，實現(xiàn)管理隊伍和管理人員專業(yè)化。同時，在對教育職員的職位進行橫向劃分時，各高校應(yīng)依據(jù)職位分類的基本原則，細致考量工作性質(zhì)、職責(zé)范圍及必要的資格條件，從而確立職位的基本職等和職級。此外，各高校必須對不同管理類型的特性進行細致辨析，以確保其能夠準(zhǔn)確反映管理崗位的層級、類別，并有效標(biāo)識職員的專業(yè)技術(shù)水平及工作能力。將職級細分為適當(dāng)?shù)牡燃?，可以明確界定各級職員的具體職責(zé)和任職資格，從而為職員提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。這一過程應(yīng)當(dāng)基于客觀的職位分析，而非受現(xiàn)任人員個人因素的影響，以保障職位分類的公正性和科學(xué)性。

其次，各高校要進一步優(yōu)化高校專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位流通的政策，提高管理崗位準(zhǔn)入要求。通過設(shè)置專業(yè)化崗位要求細則，不僅可以提高現(xiàn)有管理人員的管理服務(wù)的效率和質(zhì)量，也有助于形成一種更加明確和專業(yè)的組織文化。當(dāng)然，職業(yè)化管理隊伍建設(shè)并不意味著完全排斥專業(yè)技術(shù)人員進入管理人員隊伍。組織部門和人事部門在干部聘任和職員職級晉升規(guī)劃時應(yīng)該保持一致?？茖W(xué)合理地規(guī)劃干部和職員的發(fā)展通道，避免錯位發(fā)展和重復(fù)發(fā)展疊加，是非常重要的［7］，已具有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的專職管理人員被聘任為職員后，不應(yīng)按專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任。這樣的規(guī)劃有助于確保管理人員的晉升路徑合理順暢，同時也能提高管理隊伍的整體效能，有助于確保管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化，為管理人員提供職業(yè)發(fā)展指引。

（二）優(yōu)化管理職員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證機制

首先，高校管理人員作為既不同于公務(wù)員又不同于專業(yè)教師的特殊職業(yè)，要求從業(yè)者擁有相應(yīng)的專業(yè)能力和素養(yǎng)，因此對聘任管理人員的標(biāo)準(zhǔn)要進行準(zhǔn)確定位。為確保高校管理人員的高素質(zhì)，各高校應(yīng)重視準(zhǔn)入人員的管理實踐背景以及對應(yīng)職位所要求的專業(yè)技能，從接受過相關(guān)教育管理專業(yè)的人員中選拔，且某些管理人員需要具備相關(guān)的專業(yè)學(xué)位，以避免將不符合條件的不合格專任教師分流或?qū)⑷瞬偶覍侔仓脼榇髮W(xué)教育職員。此外，考慮到高校管理工作的實踐性，除了具有大學(xué)管理知識外，不同職級的管理人員還應(yīng)具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗。

其次，各高校逐步建立健全高校管理人員任職資格社會化、權(quán)威化的認(rèn)定機制，探索形成“大學(xué)管理資格認(rèn)證”標(biāo)準(zhǔn)，制定一套具體的專業(yè)任職條件以及標(biāo)準(zhǔn)化的評審流程，對志在從事高校管理工作的個體進行基礎(chǔ)任職資格的評估與確認(rèn)。資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)獲得政府教育主管部門認(rèn)可，并由第三方社會機構(gòu)來執(zhí)行

以確保評審過程

的客觀公正

。此外，教育職員的資格認(rèn)證應(yīng)采納動態(tài)管理機制，實施定期評估，以激勵管理職員持續(xù)提升職業(yè)勝任力。

（三）創(chuàng)新管理職員績效評價和晉升機制

首先，必須界定清晰的績效評估準(zhǔn)則，并構(gòu)建一個合理化的分類評估指標(biāo)框架。各高校應(yīng)依據(jù)當(dāng)代大學(xué)組織架構(gòu)內(nèi)各類崗位的功能、特性及專業(yè)需求，開發(fā)更具針對性的評估指標(biāo)體系，以便對不同類別和層級的教育工作者實施有效的評估。同時，制定分類評估的原則，防止對不同類型和層級的管理人員運用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)，突出其評估的重點差異，并充分考慮中初級管理人員在專業(yè)知識和技能方面的差異性，以保障評估過程的專業(yè)性。在確立評估指標(biāo)時，

各高校

應(yīng)在現(xiàn)有職責(zé)描述的基礎(chǔ)上，進行更為詳盡的職務(wù)分析，側(cè)重識別關(guān)鍵的工作要素，最終根據(jù)完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)來制定相應(yīng)的評分等級。這種系統(tǒng)化的評估方法能夠更加精確地反映出教育職員的工作績效。

其次，確?？己肆鞒痰膰?yán)謹(jǐn)性，創(chuàng)立業(yè)績檔案系統(tǒng)，并構(gòu)建量化的評估框架。各高校必須嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定中對于教育職員考核流程的要求，摒棄形式主義、走過場等問題。在考核等級劃分上，各高校合理設(shè)定不同等級，適當(dāng)引入差異化評價，確保評分的區(qū)分度，真正實現(xiàn)考核機制的激勵作用；在評估工作績效時，結(jié)合定性與定量評估手段對管理人員進行評價，借鑒國際上其他高校管理人員的評價體系，將德行、能力、勤奮和績效等抽象概念轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可量化的評價指標(biāo)，并為這些指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重分值。高校需要通過優(yōu)化績效評價體系，將工作成效作為評價教育職員的核心標(biāo)準(zhǔn)，激勵高校管理人員將個人的積極性和創(chuàng)造力投入工作中，進而激活整個高校管理團隊的活力。

再次，強化考核結(jié)果的應(yīng)用力度。各高校應(yīng)將績效評價與其評先評優(yōu)、職位晉升、薪酬福利等方面緊密掛鉤，增強競爭意識和激勵效應(yīng)。一方面，對于屢獲高分的管理人員，高校應(yīng)依照既定考核程序提供晉升機會，并給予相應(yīng)的精神及物質(zhì)激勵，以提升其工作熱情；另一方面，對于評估表現(xiàn)不佳的管理人員，應(yīng)當(dāng)實施明確的處理措施。為保障評估過程的公平公正，還要建立考核結(jié)果的公開制度，將評估結(jié)果向公眾公開，并將獲得表彰及晉升的教育工作者進行公示。在晉升機制方面，應(yīng)明確各類別、各職系教育工作者的發(fā)展道路，晉升應(yīng)當(dāng)在各自的職級序列或具有相似特征的職級序列內(nèi)進行，以避免在體系內(nèi)部進行任意的崗位變換。

最后，加大基于績效考核、日常工作表現(xiàn)和專業(yè)能力的晉升比重。減少僅憑資歷晉升的比重，消除晉升過程中的任意性和主觀性，以實現(xiàn)晉升機制的健康循環(huán)。

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