作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的基礎(chǔ)性制度安排，績(jī)效考核的重要性毋庸置疑。銀行業(yè)界對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核方法已經(jīng)沿用多年，盡管批評(píng)和質(zhì)疑一直不斷，但相關(guān)的理論和實(shí)踐反思并不徹底。通過對(duì)銀行績(jī)效考核的價(jià)值漏損和分支機(jī)構(gòu)績(jī)效差異根源問題的深入分析，證明銀行現(xiàn)有的主要基于指標(biāo)體系的績(jī)效考核方法存在內(nèi)生性缺陷。為了真正提高績(jī)效考核的管理效能，銀行必須同時(shí)評(píng)估分支機(jī)構(gòu)績(jī)效形成過程及其相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理行為。銀行應(yīng)該緊緊抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)，通過結(jié)果考核和過程考核的有機(jī)融合，盡快補(bǔ)齊績(jī)效考核的短板。

多年以來，商業(yè)銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核方法表現(xiàn)出較強(qiáng)的相似性，即主要以任務(wù)指標(biāo)的完成情況作為績(jī)效好壞的評(píng)判依據(jù)。納入績(jī)效考核的任務(wù)目標(biāo)通常經(jīng)過銀行管理層事先反復(fù)研究斟酌，在最終確定后以一整套考核指標(biāo)體系的方式下達(dá)給分支機(jī)構(gòu)。對(duì)于每年都要如期進(jìn)行的績(jī)效考核工作，銀行管理層往往寄予厚望。除了要完成對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效的考核評(píng)估和相應(yīng)的激勵(lì)分配的基本任務(wù)，管理層更希望通過績(jī)效考核機(jī)制的有效實(shí)施來有力推動(dòng)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行和轉(zhuǎn)型發(fā)展，達(dá)到促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、夯實(shí)客戶基礎(chǔ)、優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和資本約束、強(qiáng)化成本管理、提升可持續(xù)發(fā)展能力等一系列經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。但從很多銀行的管理實(shí)踐來看，績(jī)效考核的這種管理效能的充分發(fā)揮很多時(shí)候只是管理層的美好愿望。在銀行管理層看來，績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的管理工作，并沒有能夠做到跟隨全行經(jīng)營(yíng)管理需要作出及時(shí)的適應(yīng)性調(diào)整，也沒有能夠做到對(duì)銀行管理層意圖的有效傳導(dǎo)和對(duì)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。更有甚者，績(jī)效考核結(jié)果被事后證明與分支機(jī)構(gòu)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理狀況存在明顯偏差，對(duì)管理層的判斷和決策產(chǎn)生嚴(yán)重誤導(dǎo)。與此同時(shí)，銀行分支機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效考核工作也是怨聲不斷，質(zhì)疑指標(biāo)體系和考核辦法的科學(xué)性。對(duì)一些具體指標(biāo)任務(wù)和考核權(quán)重的確定，總感覺來自于管理層的主觀推斷，沒有真正貼合區(qū)域、市場(chǎng)、分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，有些不接地氣；分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際困難與干部員工的努力和付出在績(jī)效考核中沒有得到公平、公正的反映；指標(biāo)任務(wù)年年調(diào)整、持續(xù)加碼很容易讓人產(chǎn)生厭倦或無所適從。如果處理不好，分支機(jī)構(gòu)的這種質(zhì)疑和不信任還會(huì)不斷自我強(qiáng)化，導(dǎo)致銀行績(jī)效考核的管理與激勵(lì)失效。

作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中不可替代的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度安排，績(jī)效考核的重要性毋庸置疑，但其面臨的困境在銀行業(yè)界并非個(gè)案。如果一項(xiàng)制度安排在相關(guān)參與方中不能形成明確的一致預(yù)期、穩(wěn)固的共有信念和富有吸引力的共享價(jià)值，該制度安排是否有足夠的效力就很值得懷疑。尤其在新的數(shù)字經(jīng)濟(jì)和金融生態(tài)下，白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)銀行績(jī)效考核的挑戰(zhàn)更是有增無減。管理者和被管理者雙方均存在批評(píng)和質(zhì)疑的現(xiàn)實(shí)狀況實(shí)際上是在提醒我們，銀行業(yè)界沿用多年的對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核方法亟待深刻反思。

銀行績(jī)效考核中的價(jià)值漏損

如果因?yàn)榭?jī)效考核方法不合理或具體執(zhí)行偏差等方面的原因，導(dǎo)致被考核者沒能達(dá)到本該達(dá)到的績(jī)效水平，就會(huì)產(chǎn)生績(jī)效考核中的價(jià)值漏損問題。無數(shù)企業(yè)管理的實(shí)踐證明，員工在完成工作任務(wù)的過程中實(shí)際上沒有那么強(qiáng)的進(jìn)取心，表現(xiàn)在工作中，就是追求所謂的“性價(jià)比”。對(duì)不完全契約情形下依據(jù)契約具體條款執(zhí)行的字面績(jī)效和依據(jù)契約精神執(zhí)行的實(shí)質(zhì)績(jī)效進(jìn)行了區(qū)分。員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不滿意可以直接辭職走人，也可以在接下來的工作中減少努力程度，或者消極怠工；企業(yè)如果有所察覺，當(dāng)然會(huì)相應(yīng)地進(jìn)一步降低其考核結(jié)果和獎(jiǎng)金分配，從而形成惡性循環(huán)，最終給企業(yè)和員工雙方都帶來價(jià)值損失。

具體到銀行績(jī)效考核的場(chǎng)景中，分支機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)體系來自于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)—年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—分支行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的層層分解，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)比較、業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等多重目標(biāo)，由于銀行特殊的金融屬性，對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)績(jī)效還要加以風(fēng)險(xiǎn)控制和資本約束，一般以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益最大化為目標(biāo)。每個(gè)一級(jí)指標(biāo)可能再包含若干二級(jí)細(xì)分指標(biāo)，另外還有操作風(fēng)險(xiǎn)和案件防控等扣分或一票否決等指標(biāo)項(xiàng)，最終指標(biāo)數(shù)可能多達(dá)幾十個(gè)。客戶多樣性的金融服務(wù)需求，疊加金融市場(chǎng)深度發(fā)展、金融產(chǎn)品快速創(chuàng)新，使得分支機(jī)構(gòu)作為銀行營(yíng)銷服務(wù)一線，自然需要承擔(dān)多重任務(wù)。但這種指標(biāo)任務(wù)的多樣化如果不加控制地簡(jiǎn)單疊加，很容易使分支機(jī)構(gòu)在有限資源約束下顧此失彼，反而加劇了價(jià)值漏損問題。一些銀行基于分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)區(qū)域、資源、能力等方面的差異，以及專業(yè)化營(yíng)銷的需要，對(duì)分支機(jī)構(gòu)下達(dá)差異化的考核指標(biāo)。但實(shí)際效果褒貶不一，不僅不同指標(biāo)體系的公平性、合理性難以達(dá)成一致，指標(biāo)任務(wù)誕生過程中的反復(fù)商討、復(fù)雜博弈也讓考核工作的牽頭職能部門頭疼不已。如果不能在考核方法標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)分支機(jī)構(gòu)激勵(lì)約束的差異化之間取得基本平衡，這種人為差異化的考核指標(biāo)體系就可能要承擔(dān)過高的管理成本。

毫無疑問，銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核具體采用什么樣的工具和方法，對(duì)于能夠在多大程度上緩釋和解決績(jī)效考核中的價(jià)值漏損問題是非常重要的。銀行管理層在這方面付出了不少努力，但從實(shí)際效果來看，現(xiàn)有考核方法在面對(duì)這一績(jī)效考核管理中的經(jīng)典難題時(shí)，顯得捉襟見肘。

指標(biāo)考核方法的缺陷

長(zhǎng)期以來，人們已經(jīng)習(xí)慣于用一系列的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來描述和理解我們身邊正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，以及用不同指標(biāo)之間的增減變化、互動(dòng)聯(lián)系來解釋經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和各類市場(chǎng)主體的經(jīng)濟(jì)行為。銀行現(xiàn)有的以指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)配備的績(jī)效考核方法正是這種廣泛流行的經(jīng)濟(jì)觀察和思維方式的一種典型應(yīng)用。其相對(duì)清晰的指標(biāo)呈現(xiàn)、似乎無可爭(zhēng)議的量化比較、指標(biāo)之間關(guān)系的嚴(yán)格數(shù)學(xué)表達(dá)，在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和行為結(jié)果的靜態(tài)觀察和比較分析方面確實(shí)具有優(yōu)勢(shì)。但這種主要基于指標(biāo)體系的績(jī)效考核方法不能描述和分析經(jīng)濟(jì)行為結(jié)果的具體形成過程，因此在績(jī)效考核中會(huì)產(chǎn)生不可避免的內(nèi)生性缺陷。

對(duì)績(jī)效形成過程不應(yīng)有的忽略。現(xiàn)有的銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核指標(biāo)體系看上去顯得系統(tǒng)和完整，但隱藏其中的一個(gè)麻煩問題是，那些指標(biāo)體系之外的同樣重要的信息和數(shù)據(jù)，就輕易地被這個(gè)所謂權(quán)威的指標(biāo)體系人為過濾掉了?？?jī)效形成過程中無比復(fù)雜的人（銀行干部、員工、客戶等）與人之間、機(jī)構(gòu)（政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行與非銀行同業(yè)機(jī)構(gòu)、社會(huì)中介等）與機(jī)構(gòu)之間、人與機(jī)構(gòu)之間的大量頻繁的博弈互動(dòng)，分支機(jī)構(gòu)屬地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展、科技創(chuàng)新、市場(chǎng)就業(yè)、政府規(guī)制、營(yíng)商環(huán)境等經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際狀況幾乎得不到反映。而分支機(jī)構(gòu)績(jī)效結(jié)果一定與階段性的、具體的市場(chǎng)狀況、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、潛在資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況等相聯(lián)系。這些重要的經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容事關(guān)銀行總體戰(zhàn)略推進(jìn)和未來可持續(xù)發(fā)展，但在績(jī)效考核過程中并沒有得到系統(tǒng)性的分析刻畫。

對(duì)績(jī)效變化的原因解釋力不足。分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效表現(xiàn)被濃縮成一些指標(biāo)的數(shù)量變化，不同的人基于各自的理念和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行任意解讀。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或下降的原因似乎可以通過指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)來解釋，比如利潤(rùn)增加來自資產(chǎn)規(guī)模增加、凈息差的擴(kuò)大、營(yíng)業(yè)費(fèi)用的壓降等，營(yíng)業(yè)收入的增加來自對(duì)公業(yè)務(wù)或個(gè)人業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)等。但這些解釋與其說是績(jī)效變化的原因，不如說是一種結(jié)果導(dǎo)致另一種結(jié)果，對(duì)隱含在績(jī)效增長(zhǎng)中的業(yè)務(wù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新，以及管理效率的改進(jìn)和提升無法做到充分揭示，從而輕易地將分支機(jī)構(gòu)的管理智慧、營(yíng)銷努力、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)、挫折經(jīng)驗(yàn)等寶貴的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)生產(chǎn)的成果擱置一邊。這種主要基于指標(biāo)數(shù)據(jù)的解讀難免要受到數(shù)據(jù)使用者各自專業(yè)背景、分析視角和立場(chǎng)的影響，對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效好壞以及績(jī)效變化的真正原因缺乏解釋力和說服力。

分支機(jī)構(gòu)特征的臉譜化。銀行績(jī)效考核的重要成果之一體現(xiàn)為對(duì)不同分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理特征的映射，表面上看似乎標(biāo)準(zhǔn)一致。但這種臉譜化的對(duì)分支機(jī)構(gòu)特征的概括和描述是通過一堆概念化的指標(biāo)數(shù)據(jù)來完成，而分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理情況是動(dòng)態(tài)的，充斥各種矛盾和問題，充滿未知和不確定性。分支機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)變化趨勢(shì)、人員狀況、隊(duì)伍能力水平、區(qū)域市場(chǎng)影響力等諸多重要的經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容，要么在指標(biāo)體系中根本沒有涉及，要么即使有所涉及，也是形式化為抽象的指標(biāo)概念，脫離分支機(jī)構(gòu)所在區(qū)域、市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況，很難被分支機(jī)構(gòu)真正接受和認(rèn)可。

脫離實(shí)際的假定?；谥笜?biāo)體系的績(jī)效考核方法實(shí)際上隱含著一個(gè)重要假定，即被考核機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)任務(wù)基本是確定的和清楚的。這當(dāng)然是一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的假定。在經(jīng)營(yíng)管理過程中，分支機(jī)構(gòu)要面對(duì)的與目標(biāo)任務(wù)密切相關(guān)的諸多問題并沒有很好的事先定義。諸如客戶需求的變化到底是什么？產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新應(yīng)該做成什么樣？監(jiān)管政策的調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)的影響到底會(huì)到什么程度？科技創(chuàng)新對(duì)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的具體影響又是什么？等等。對(duì)分支機(jī)構(gòu)而言，可能最大的挑戰(zhàn)在于首先要搞清楚他們遇到的真正問題是什么！這需要進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、意義建構(gòu)、創(chuàng)新研發(fā)、組織實(shí)驗(yàn)等一系列經(jīng)營(yíng)管理行為。過程中還會(huì)遇到理解混亂、執(zhí)行偏差、員工抵制、創(chuàng)新失敗等難以避免的管理成本。這些與分支機(jī)構(gòu)績(jī)效息息相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理行為恰恰是銀行現(xiàn)有的基于指標(biāo)體系的績(jī)效考核方法的盲區(qū)。

補(bǔ)齊銀行績(jī)效考核的短板

關(guān)于對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核方法的優(yōu)化問題，不少銀行管理者實(shí)際上已經(jīng)意識(shí)到既要考核結(jié)果，也要考核過程。但遺憾的是，現(xiàn)有的過程考核多數(shù)還是沿用了指標(biāo)體系考核的習(xí)慣思維和方法，設(shè)計(jì)使用一些所謂的過程指標(biāo)，如新客戶拓展、創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比、產(chǎn)品或渠道使用率等。顯然，因?yàn)闊o法克服指標(biāo)考核方法的內(nèi)生性缺陷，這樣的過程考核很難真正得到分支機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，也就難以達(dá)到銀行管理層的預(yù)期。過程考核要做到科學(xué)合理，首先必須滿足一些基礎(chǔ)條件，包括對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理全過程的細(xì)致觀察，最大程度的減少信息不對(duì)稱，保證分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)不被人為操控，便利的數(shù)據(jù)共享等。這樣的基礎(chǔ)條件曾經(jīng)讓管理層感到困難重重，但在銀行紛紛開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，這些基礎(chǔ)條件的實(shí)現(xiàn)變得不再遙不可及。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)開展過程考核提供了兩大必要條件：

一是績(jī)效形成過程關(guān)鍵信息、數(shù)據(jù)的可得性。一些銀行在績(jī)效考核工作中不斷加大數(shù)字化應(yīng)用的廣度和深度。在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理中，對(duì)各類產(chǎn)品信息、層級(jí)、顆粒度建立統(tǒng)一分析標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、完整性、錄入規(guī)范等方面入手，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的全流程進(jìn)行再梳理，持續(xù)提高分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。針對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)高價(jià)值、高共享、跨流程、跨系統(tǒng)的特點(diǎn)，健全主數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用工作路徑，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整合，促進(jìn)數(shù)據(jù)共享共用。通過專業(yè)的數(shù)據(jù)管理部門的牽頭工作機(jī)制，打通和優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)逐步形成通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用分析來發(fā)現(xiàn)和解決問題的思維習(xí)慣。

二是對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理過程的全流程管控。一些銀行構(gòu)建了系統(tǒng)化的考核管理工具，通過提升數(shù)據(jù)標(biāo)簽管理的體系化，突出標(biāo)簽設(shè)置的經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向，減少一般監(jiān)測(cè)類指標(biāo)，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)體系和重點(diǎn)管理類指標(biāo)，使績(jī)效考核系統(tǒng)成為具有鮮明戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的閉環(huán)管理平臺(tái)。同時(shí)，銀行還可以采用數(shù)字孿生技術(shù)在計(jì)算機(jī)虛擬環(huán)境中，應(yīng)用數(shù)字化模型、大數(shù)據(jù)分析等方法，讓管理者和員工充分掌握相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，模擬各種經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債匹配等參數(shù)下的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出結(jié)果，從而大大減少因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的博弈行為，降低協(xié)調(diào)成本，提高決策效率。

在現(xiàn)有指標(biāo)任務(wù)考核的基礎(chǔ)上，融入過程考核，結(jié)合銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過流程、制度、模型、內(nèi)外部數(shù)據(jù)優(yōu)化，建立可視化過程考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效形成過程中有關(guān)客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等重要經(jīng)營(yíng)管理行為的同步展示，無疑可以大幅減少績(jī)效考核中的價(jià)值漏損，更好支撐銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策，真正形成銀行管理層夢(mèng)寐以求的以績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

銀行現(xiàn)有的基于指標(biāo)體系的績(jī)效考核方法有其存在的合理性，但由于這種考核方法內(nèi)生的缺陷，使得銀行績(jī)效考核必須引入新的思維方法和管理工具，將分支機(jī)構(gòu)績(jī)效形成過程同時(shí)納入考核視野，以實(shí)現(xiàn)真正全面、科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型為其績(jī)效考核方法的改革提供了全新的技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)新空間。當(dāng)然在具體實(shí)踐中仍然存在不少問題和挑戰(zhàn)，除了新的績(jī)效考核系統(tǒng)建設(shè)的可行性和具體實(shí)施這樣的基礎(chǔ)問題之外，結(jié)果考核與過程考核的權(quán)重如何分配？數(shù)字化方法下的過程考核能否被分支機(jī)構(gòu)真正接受？是否會(huì)產(chǎn)生新的理解和認(rèn)知問題，甚至逆反和排斥？相信針對(duì)這些問題的研究進(jìn)展會(huì)將銀行績(jī)效考核管理效率和水平向前推進(jìn)一大步。

（作者單位：上海銀行）