建筑施工企業(yè)近年來所面臨的市場(chǎng)競爭更加激烈，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要不斷提升經(jīng)營管理水平。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)提升管理水平的重要突破口，若建筑施工企業(yè)能運(yùn)用科學(xué)理念建立起和企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀及發(fā)展需求相符的業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，將有助于企業(yè)不斷提升核心競爭力。本文主要結(jié)合業(yè)財(cái)融合的概述，分析建筑施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制現(xiàn)存不足，并針對(duì)性地提出具體優(yōu)化對(duì)策。

近年來，建筑領(lǐng)域不斷推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)也面臨越來越激烈的競爭，為有效提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，就要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的業(yè)財(cái)相分離模式，加快業(yè)財(cái)融合，逐步提升綜合管理水平，促使企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力。雖然目前很多建筑施工企業(yè)比較關(guān)注業(yè)財(cái)融合，但所建立的業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制還存在諸多不足，難以充分發(fā)揮業(yè)財(cái)融合作用及效果。對(duì)此，需要相關(guān)企業(yè)結(jié)合業(yè)財(cái)融合內(nèi)涵及本企業(yè)實(shí)際情況不斷完善與優(yōu)化業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

業(yè)財(cái)融合的概述

業(yè)財(cái)融合是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的促進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)深度融合，并充分利用業(yè)財(cái)融合相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)在建立業(yè)財(cái)融合模式過程中，要配合制定相關(guān)管控機(jī)制，同時(shí)要求財(cái)務(wù)工作者有更高能力及素養(yǎng)，不僅要完成本職工作，還要參與制定企業(yè)經(jīng)營決策，以最優(yōu)化地配置企業(yè)資源。對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，其完善地建立業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，可更科學(xué)地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提升內(nèi)部管理水平，加大風(fēng)險(xiǎn)控制能力，逐步增強(qiáng)核心競爭力。

建筑施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制現(xiàn)存不足

業(yè)財(cái)溝通不暢

一方面，部分建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工在實(shí)際工作中過于看重短期經(jīng)濟(jì)效益，比較關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)財(cái)務(wù)管理等缺乏足夠重視，忽視在業(yè)務(wù)工作中利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)財(cái)務(wù)人員所反饋數(shù)據(jù)及意見缺乏充分利用，很多企業(yè)只在發(fā)生資金等問題后會(huì)重視財(cái)務(wù)工作。另一方面，部分建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)工作者只會(huì)站在財(cái)務(wù)管理視角看待問題，在發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問題后不夠關(guān)注和業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)溝通，使得業(yè)財(cái)因缺乏溝通渠道不能充分收集與利用業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，并一定程度上影響企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)的順利開展。

預(yù)算、成本及資金管理方面缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

部分建筑施工企業(yè)雖也積極搭建業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，但實(shí)際上在預(yù)算、成本以及資金管理等方面缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合不足，影響整體管理成效。比如部分建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員在預(yù)算管理期間忽視將預(yù)算管理和業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)深度結(jié)合起來，業(yè)務(wù)部門也不關(guān)注及時(shí)向財(cái)務(wù)及管理層反饋信息，并且在預(yù)算編制期間所用方法缺乏合理性。而在成本管理方面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門比較重視績效目標(biāo)、施工進(jìn)度及質(zhì)量，而對(duì)成本管理有所忽視，容易發(fā)生費(fèi)用超支等情況，從而導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益下降。另外，企業(yè)在資金管理期間也時(shí)常面臨著回款不及時(shí)、資金支付風(fēng)險(xiǎn)較大等問題。而出現(xiàn)上述問題，主要原因就是建筑施工企業(yè)未立足整體層面對(duì)業(yè)財(cái)工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

組織架構(gòu)有待優(yōu)化

建筑施工企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合并建立相關(guān)管控機(jī)制期間，除了要培養(yǎng)并引進(jìn)專業(yè)復(fù)合型人才以及現(xiàn)代化技術(shù)，還要明確劃分各崗位職能，并要在制度內(nèi)容中細(xì)化各部門管理規(guī)范及要求。而實(shí)際上，一些建筑施工企業(yè)未明確劃分各部門職責(zé)，或者一些企業(yè)在部門分工中過于細(xì)化，一旦出現(xiàn)不可預(yù)見性問題，容易產(chǎn)生無部門負(fù)責(zé)情況。比如一些企業(yè)未專門設(shè)置成本核算中心，也未明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，或者一些單位雖然專門設(shè)置有成本核算中心，但并未明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集工作由核算中心負(fù)責(zé)，也容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)歸集問題。還有一些建筑施工企業(yè)目前在業(yè)財(cái)融合管理中仍以財(cái)務(wù)核算為主要的管理形式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算工作人員在業(yè)務(wù)活動(dòng)中缺乏事前以及事中控制，影響業(yè)財(cái)深度融合。

業(yè)財(cái)工作缺乏緊密銜接

一些建筑施工企業(yè)雖然也比較關(guān)注業(yè)財(cái)融合，但實(shí)際業(yè)財(cái)融合深度不足，未結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃深入分析業(yè)務(wù)流程。而且在各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展中，財(cái)務(wù)部門提供的支持力度有限，并主要以事后管理等形式對(duì)業(yè)務(wù)開展情況作出總結(jié)并提出建議，未以財(cái)務(wù)分析等形式為業(yè)務(wù)工作提供全程、動(dòng)態(tài)的支持，使得業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)工作缺乏緊密銜接，影響業(yè)財(cái)融合管控效果。

業(yè)財(cái)融合管控信息化程度偏低

目前雖然大部分建筑施工企業(yè)都積極建立了信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但仍有部分企業(yè)會(huì)以會(huì)計(jì)電算化手段開展財(cái)務(wù)工作，不僅財(cái)務(wù)工作效率低，還和項(xiàng)目管理系統(tǒng)缺乏有效連接，降低信息傳遞及共享效果?；蛘咭恍┙ㄖ┕て髽I(yè)雖建立起信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但系統(tǒng)穩(wěn)定性不足，時(shí)常發(fā)生信息丟失問題，阻礙業(yè)財(cái)深度融合。

建筑施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制優(yōu)化對(duì)策

建立暢通的業(yè)財(cái)溝通渠道

建筑施工企業(yè)要加大業(yè)財(cái)融合管控力度，在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門間建立順暢的溝通渠道，首先要對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有人員加強(qiáng)培訓(xùn)和教育。對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員來說，其在財(cái)務(wù)管理工作開展中還要同步了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程及相關(guān)專業(yè)技能，保證財(cái)務(wù)管理工作更加有效。為使企業(yè)財(cái)務(wù)管理者進(jìn)一步提升專業(yè)素養(yǎng)，并為業(yè)財(cái)融合提供更大支持力，可對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)教育及培訓(xùn)，并實(shí)施定期輪崗制，按照一定周期讓財(cái)務(wù)人員到業(yè)務(wù)崗位輪崗，使其對(duì)業(yè)務(wù)工作開展流程及要點(diǎn)加深理解，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合思維，并在后續(xù)工作中更加關(guān)注和業(yè)務(wù)部門多溝通、多聯(lián)系。此外，企業(yè)可結(jié)合不同崗位的業(yè)務(wù)開展情況，針對(duì)性地組織財(cái)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)，促使業(yè)務(wù)人員逐步樹立起財(cái)務(wù)思維，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化管理及發(fā)展。其次，為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)部門深度溝通與交流，企業(yè)還要利用現(xiàn)代化信息技術(shù)建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，于平臺(tái)中更高效、實(shí)時(shí)、全面地共享業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，使各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部加速流轉(zhuǎn)及高效處理，并保證數(shù)據(jù)處理質(zhì)量。特別是在大型建筑施工企業(yè)運(yùn)營管理中，尤其要通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型信息管理系統(tǒng)，其將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及信息技術(shù)等融為一體，在搭建財(cái)務(wù)共享中心之后，企業(yè)可更集中化、統(tǒng)一化地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，并使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作更緊密地結(jié)合，相關(guān)部門工作人員也能利用該系統(tǒng)加強(qiáng)溝通與交流。最后，建筑施工企業(yè)要不斷完善與優(yōu)化人員考核機(jī)制，主要可圍繞部門間交叉業(yè)務(wù)，并根據(jù)具體工作效率及質(zhì)量等合理確定考核目標(biāo)，制定業(yè)財(cái)相協(xié)同的考核機(jī)制，使業(yè)、財(cái)部門不斷增強(qiáng)協(xié)同溝通能力。相關(guān)考核機(jī)制實(shí)施中要配合制定獎(jiǎng)懲制度，如員工積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，關(guān)注業(yè)財(cái)溝通可得到一定獎(jiǎng)勵(lì)，而若員工多次未通過考核或存在違規(guī)現(xiàn)象需嚴(yán)格落實(shí)淘汰機(jī)制，促使企業(yè)全員都高度重視業(yè)財(cái)融合，大力支持與推進(jìn)相關(guān)工作，不斷提升業(yè)財(cái)融合效能。

統(tǒng)籌加強(qiáng)預(yù)算、成本及資金管理

首先，建筑施工企業(yè)在優(yōu)化建立業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制過程中，要保證預(yù)算管理工作更加科學(xué)、合理、有效。建筑施工企業(yè)要緊跟業(yè)財(cái)融合要求完善地建立預(yù)算管理體系，以期在預(yù)算管理中推進(jìn)業(yè)財(cái)溝通及交流，優(yōu)化配置企業(yè)資源，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。建筑施工企業(yè)需結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃及管理目標(biāo)合理制定盈利結(jié)構(gòu)，細(xì)化管理范圍，并通過細(xì)分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得出年度預(yù)算，運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)測(cè)法明確經(jīng)營年度內(nèi)各季度或各月度預(yù)算情況，同步結(jié)合實(shí)際情況適時(shí)糾偏。建筑施工企業(yè)要長遠(yuǎn)、系統(tǒng)化地開展預(yù)算管理工作，充分考慮企業(yè)運(yùn)營及發(fā)展中可能面臨的各類問題，優(yōu)化配置各項(xiàng)資源，并考慮企業(yè)實(shí)際情況，以防出現(xiàn)短時(shí)效應(yīng)或盲目投資等情況。同時(shí)，要結(jié)合預(yù)算編制、分析、控制以及績效管理等工作構(gòu)建閉環(huán)管理系統(tǒng)，通過預(yù)算管理支持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算管理中，財(cái)務(wù)部門屬于主管部門，其在實(shí)際工作中要科學(xué)構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)體系，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)經(jīng)營管理層還有董事會(huì)等需求，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展建立上下結(jié)合模式，并要求各職能部門結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算草案的編制，財(cái)務(wù)部門在匯總各部門預(yù)算草案之后上報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)，由其適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)，并下達(dá)最終指標(biāo)，在多方溝通及協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上達(dá)成一致意見。企業(yè)在預(yù)算管理期間，要求業(yè)務(wù)人員全面參與，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況科學(xué)編制預(yù)算，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。預(yù)算管理中，從設(shè)定預(yù)算目標(biāo)再到修正相關(guān)指標(biāo)直至達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，全程都需要業(yè)財(cái)雙方全面參與，借助滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制加強(qiáng)前瞻性分析，適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)策略，高效實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

其次，建筑施工企業(yè)要基于業(yè)財(cái)融合模式，以全生命周期法加強(qiáng)成本控制，立足整體層面統(tǒng)籌規(guī)劃工程資源、成本以及信息等，明確成本增值環(huán)節(jié)，遵循成本效益原則，確定各崗位的成本控制責(zé)任，同步制定與落實(shí)問責(zé)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制，不斷提升成本控制效能。

最后，建筑施工企業(yè)要將資金管理環(huán)節(jié)當(dāng)作業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并在實(shí)際管理期間將收支預(yù)算以及費(fèi)用審批當(dāng)作重點(diǎn)，統(tǒng)一設(shè)置賬戶，同步構(gòu)建資金池管理系統(tǒng)，對(duì)資金流加強(qiáng)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。項(xiàng)目部門在費(fèi)用報(bào)銷期間需向財(cái)務(wù)工作者提供準(zhǔn)確、全面的資料，之后財(cái)務(wù)人員要對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格核實(shí)，確保費(fèi)用支出合理。

優(yōu)化組織架構(gòu)

建筑施工企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合期間，還要不斷優(yōu)化組織架構(gòu)，主要可于財(cái)務(wù)部門專門設(shè)置成本核算中心，其主要職能是結(jié)合工程建設(shè)進(jìn)度了解成本有關(guān)信息。成本核算中心在收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之后，要立足整體層面把控各項(xiàng)成本，為業(yè)財(cái)融合奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另外，建筑工程項(xiàng)目實(shí)施中要在全過程管控基礎(chǔ)上搭建項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫，使項(xiàng)目分析有更可靠的數(shù)據(jù)支持，并使財(cái)務(wù)人員更便捷地結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)了解業(yè)務(wù)開展情況。在業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制建設(shè)中，要求財(cái)務(wù)部門從以往的事后核算轉(zhuǎn)為加強(qiáng)事前及事中管控，事前充分了解項(xiàng)目實(shí)施信息，事中動(dòng)態(tài)把握各項(xiàng)數(shù)據(jù)變化，及時(shí)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并將業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況作出整體預(yù)測(cè)，相關(guān)結(jié)果反饋至管理層，為管理決策的制定提供可靠參考，不斷優(yōu)化經(jīng)營成果，推進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

重構(gòu)業(yè)財(cái)工作流程

其一，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門雖然有著不同的關(guān)注點(diǎn)，但其發(fā)展目標(biāo)卻是一致的，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升過程中，要深挖業(yè)財(cái)交互關(guān)鍵點(diǎn)，并對(duì)業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，明確相應(yīng)流程是否合理。對(duì)于合理的業(yè)務(wù)流程，著重分析其中有哪些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，適當(dāng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，若在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中缺乏有力的財(cái)務(wù)管控，需重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)業(yè)財(cái)溝通，并構(gòu)建更加有效的業(yè)財(cái)流程，不斷加大業(yè)財(cái)融合深度。其二，工程管理在建筑施工企業(yè)屬于一項(xiàng)具有較大難度的工作，企業(yè)要重點(diǎn)對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行全面評(píng)估，詳細(xì)分析工程管理流程，在必要的工程管理環(huán)節(jié)滲透財(cái)務(wù)管理。在此過程中，要求財(cái)務(wù)人員要深入到業(yè)務(wù)一線，自覺從傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)為管理型會(huì)計(jì)，在財(cái)務(wù)人員充分了解業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上深入分析業(yè)務(wù)開展中的各項(xiàng)信息，比如施工中業(yè)務(wù)量回款規(guī)劃以及回款比例等，以財(cái)務(wù)分析形式對(duì)企業(yè)資產(chǎn)情況、運(yùn)營能力以及盈利能力等進(jìn)行科學(xué)分析，支持管理層制定更科學(xué)的經(jīng)營決策。其三，企業(yè)要結(jié)合財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)相關(guān)工作實(shí)際情況，完善地建立業(yè)財(cái)融合管控制度體系，使業(yè)財(cái)融合工作能夠有依可循，有據(jù)可依。

建立信息化業(yè)財(cái)融合管控系統(tǒng)

其一，建筑施工企業(yè)要積極通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)建立穩(wěn)定的信息化業(yè)財(cái)融合管控系統(tǒng)，在系統(tǒng)中高效、準(zhǔn)確地傳輸數(shù)據(jù)，并對(duì)會(huì)計(jì)信息實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，并自動(dòng)化地生成會(huì)計(jì)憑證，智能化地整理、分析及編制會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。其二，建筑施工企業(yè)需重構(gòu)業(yè)財(cái)處理流程，并合理設(shè)計(jì)終端接口，保證數(shù)據(jù)傳輸及時(shí)、精準(zhǔn)，并使項(xiàng)目管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)各模塊順暢對(duì)接，自動(dòng)化地處理相關(guān)數(shù)據(jù)。其三，建筑施工企業(yè)需積極通過BIM模型動(dòng)態(tài)了解項(xiàng)目費(fèi)用支出情況，結(jié)合相關(guān)信息科學(xué)制定預(yù)算方案，精細(xì)化地加強(qiáng)成本管理，不斷提升業(yè)財(cái)融合效果。

建筑施工企業(yè)科學(xué)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，可促進(jìn)企業(yè)不斷提升經(jīng)營管理水平，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，加大風(fēng)險(xiǎn)防控能力，并提升核心競爭力。為構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合管控機(jī)制，需要建筑施工企業(yè)在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門之間建立暢通的溝通渠道，統(tǒng)籌加強(qiáng)預(yù)算、成本及資金管理，同步優(yōu)化組織架構(gòu)，重構(gòu)業(yè)財(cái)工作流程，并建立信息化的業(yè)財(cái)融合管控系統(tǒng)，在促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合過程中推進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位：四川錦地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）