全面預算管理是一項能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置、促成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、強化生產(chǎn)經(jīng)營控制的科學管理手段，對高速公路企業(yè)來講也不例外。近年來，部分高速公路企業(yè)認為自身業(yè)務增長和預期目標不相符，希望通過內(nèi)部管理改革來增強競爭力，全面預算管理被當作是一條有效路徑。鑒于此，本文章將結(jié)合高速公路企業(yè)的經(jīng)營管理特點，分析全面預算在該類企業(yè)中面臨的問題，從管理環(huán)境、預算編制和執(zhí)行、預算信息化、預算監(jiān)督和考核等多個方面分別論述，并提出相應的應對策略，以期為其他同類企業(yè)提供有效的參考。

2019年，國務院國資委印發(fā)《中央企業(yè)國有資本經(jīng)營預算支出執(zhí)行監(jiān)督管理暫行辦法》，探索建立中央企業(yè)資本預算績效評價制度，對中央企業(yè)資本預算執(zhí)行監(jiān)督管理中發(fā)現(xiàn)的問題，視情節(jié)輕重采取約談整改、通報批評、收回預算資金、暫不受理資本預算申報等措施處理?，F(xiàn)階段，財務管理對高速公路企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展起著非常關鍵的作用，企業(yè)在管理機制創(chuàng)新過程中，逐漸認識到了全面預算管理的價值。因此，如何將全面預算管理與企業(yè)自身的經(jīng)營特點相結(jié)合，并進一步實現(xiàn)內(nèi)外部資源的合理配置等，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重點改革任務。高速公路企業(yè)若想在激烈的競爭下獲得更多的發(fā)展機會，就要妥善應用全面預算管理工具，健全管理體系。

相關概念和理論基礎

全面預算

全面預算是一種在特定時期內(nèi)的財務計劃，對企業(yè)涉及的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動進行科學的預算預測、預算控制以及預算考核。全面預算的內(nèi)容一般分為業(yè)務預算、專項項目預算和日常財務預算，對企業(yè)所有的預算事項進行統(tǒng)籌，即為全面預算管理的主要任務。以企業(yè)的利潤目標為基礎，以業(yè)務量的預測為起點，逐漸分解至短期、中期和長期的預算計劃，并編制預算損益表、預算現(xiàn)金流量表以及預算資產(chǎn)負債表等專業(yè)財務報表，反映出一定期限內(nèi)企業(yè)有可能出現(xiàn)的各種財務狀況和預期經(jīng)營成果。

高速公路企業(yè)管理

高速公路企業(yè)主要是為了規(guī)范高速公路運營管理和車輛通行行為，保障高速公路安全暢通，提高服務質(zhì)量和通行效率，維護高速公路使用者和高速公路經(jīng)營管理單位的合法權益。高速公路企業(yè)具有幾個比較典型的行業(yè)特點，分別為：過度的規(guī)模經(jīng)濟和技術門檻、較為穩(wěn)定的競爭格局、資本密集、對運營效率和服務質(zhì)量要求較高。

現(xiàn)代企業(yè)加強全面預算管理的意義

企業(yè)優(yōu)化全面預算管理體系的意義主要體現(xiàn)在以下幾點：一是有效地將預算目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。將企業(yè)決策者的思想通過預算管理付諸實際，通過分解戰(zhàn)略目標，制定中長短期的戰(zhàn)略計劃，并為每一階段劃定科學的預算限額，將預算目標融入各部門和崗位中，使各部門和相關人員通力協(xié)作，有利于戰(zhàn)略目標的有序落地；二是有效地將全部資源實現(xiàn)科學配置。對現(xiàn)代企業(yè)來講，不論是流動資金還是固定資產(chǎn)，每一種資源的價值只有得到充分的挖掘和利用，才能幫助企業(yè)減少并控制成本消耗，企業(yè)通過對各部門全年的資源消耗做出預測和調(diào)度，使得各單位能夠在資源充足的前提下完成自身工作任務；三是有效防范企業(yè)風險。將預算執(zhí)行情況和預算目標進行定期的動態(tài)對比，分析業(yè)務行為是否導致目標偏離，并通過可靠的預算考核來反映企業(yè)實際經(jīng)營成效，有利于督促員工時刻謹記自身預算責任，避免預算超支等情況造成的經(jīng)濟損失，防控經(jīng)營風險，使企業(yè)能夠可持續(xù)健康發(fā)展。

高速公路企業(yè)加強全面預算管理存在的問題

全面預算管理的基礎比較薄弱

首先，部分高速公路企業(yè)缺少全面預算管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。其預算內(nèi)容主要由上級公司制定，企業(yè)自身不具備可行性的戰(zhàn)略目標。企業(yè)通常將工作重心放在工程建設和收費運營等方面，對全面預算管理的相關事項比較忽略。其次，企業(yè)內(nèi)各部門全面預算管理的意識比較薄弱，各司其職，將全面預算基本等同于財務預算，這種認知偏差導致其他部門對該項管理活動的參與度不高。最后，部分高速公路企業(yè)沒有將預算責任下沉到崗位和責任人預算執(zhí)行中，員工僅聽從領導派發(fā)工作任務，對自身預算責任不了解，企業(yè)目前尚未形成全員、全過程和全方位的覆蓋監(jiān)督，整體的全面預算管理基礎比較薄弱。

全面預算編制質(zhì)量不高

首先，預算內(nèi)容較為粗略。高速公路企業(yè)一般是根據(jù)預算分配表列示的各個項目編制具體的預算內(nèi)容，但分配表中有時只顯示年度預算額度，缺少細分科目，略顯簡單。比如針對職工的教育經(jīng)費預算，企業(yè)并未提前設計詳細的培訓計劃，導致該經(jīng)費的預算編制只能參考上年度的歷史數(shù)據(jù)，預算編制不合理。其次，預算編制方法較為單一。高速公路企業(yè)通常采用定額法編制預算，比如車輛費用的編制，要求每年壓降特定的百分比，照此方法延續(xù)下去，以后每年的車輛費用預算將會越來越低，那么在預算的實施過程中就必然會出現(xiàn)預算超支或預算轉(zhuǎn)移的情況。

全面預算管理執(zhí)行控制不足

首先，預算執(zhí)行進度方面把控不嚴。部分高速公路企業(yè)存在“一季度閑、二季度等、三季度付、四季度急”的現(xiàn)象，這種情況一般發(fā)生在企業(yè)大型項目的施工期間，施工過程中變數(shù)較大，預算執(zhí)行不合理。其次，企業(yè)的預算執(zhí)行會受到上級公司的干預。比如企業(yè)自身的預算編制時間為10月下旬，但上級公司正式預算下達時間為4月下旬，由于預算下達時間比較滯后，導致企業(yè)上半年處于無預算執(zhí)行的狀態(tài)。最后，預算執(zhí)行過程缺少監(jiān)督控制。部分高速公路企業(yè)的預算管理仍傾向于“事后”，許多預算數(shù)據(jù)只有在費用發(fā)生后才能進行記錄和對比，沒有開展事前的預測，導致預算執(zhí)行比較被動，無法快速實現(xiàn)預算監(jiān)督和控制，預算執(zhí)行結(jié)果也往往和預算目標之間存在明顯偏差。

全面預算管理信息化建設不到位

一方面，高速公路企業(yè)目前對預算信息化建設的投入不高，硬件設備和軟件功能分別處于較為落后的水平。財務管理停留于會計電算化階段，未建立預算管理一體化系統(tǒng)，預算數(shù)據(jù)無法在統(tǒng)一的平臺上實現(xiàn)快速的發(fā)布和共享，預算人員獲取信息時仍采取線下收集的方式，效率較低。另一方面，對大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代科學技術的應用程度不深，導致預算數(shù)據(jù)的價值大打折扣。全面預算管理不僅要完成基礎的會計核算，還要從不斷變動的預算數(shù)據(jù)背后發(fā)現(xiàn)規(guī)律并判斷風險。但數(shù)據(jù)的分析和表達僅靠人力完成并不實際，受主觀因素的影響，數(shù)據(jù)容易發(fā)生錯漏或其他問題，但高速公路企業(yè)的信息化建設不到位，短期內(nèi)還不能應用預算管理系統(tǒng)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集和分析，降低了管理效率。

全面預算績效考核體系不完善

預算考核是全面預算管理的最后一個環(huán)節(jié)，部分高速公路企業(yè)的預算考核指標可以歸類為兩項：一是整體預算執(zhí)行進度的及時率，二是用款計劃的準確率。企業(yè)未對這兩項指標進行細分，沒有嚴格劃分考核周期、考核標準、考核時間以及獎懲措施等，導致業(yè)務部門常常抱有“干好干壞一個樣”的懈怠心理。而財務部門既要承擔預算執(zhí)行的把控責任，還要督促預算執(zhí)行不超支，處于左右為難的境地。

高速公路企業(yè)加強全面預算管理的優(yōu)化策略

健全全面預算管理基礎

首先，高速公路企業(yè)應將優(yōu)化全面預算管理體系納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，秉持長期發(fā)展的經(jīng)營理念，提高預算管理目標和戰(zhàn)略目標的契合度。通過從戰(zhàn)略層面整合資源的方式，使全面預算管理發(fā)揮出引流創(chuàng)收和降本增效的重要作用。其次，在企業(yè)內(nèi)樹立全員性的全面預算管理意識。將預算編制、預算執(zhí)行和預算考核等工作任務融入各崗位和部門的日常管理活動中，并邀請外部專家和同行優(yōu)秀企業(yè)管理者等以講座的形式開展預算知識培訓。財務人員應密切關注全面預算管理領域的最新發(fā)展，提高職業(yè)能力，業(yè)務人員則要虛心學習基礎的預算管理規(guī)則，提高自身參與度。

（二）提高預算編制質(zhì)量

首先，界定預算編制內(nèi)容。高速公路企業(yè)應對照上一年度的預算基礎，明確下一年度要實施的預算項目，并判斷擬實施項目的預算金額。若預算金額需要調(diào)整，則要根據(jù)本年度的項目情況進行填報和預算金額調(diào)整，避免出現(xiàn)盲目增加新項目的情況。其次，提高預算編制方法的靈活度。在定額預算法的基礎上，增加零基預算法、滾動預算法、彈性預算法等，根據(jù)新業(yè)務對高速公路企業(yè)的影響程度，選擇更加適合本年度預算編制的方法。逐步確定企業(yè)的實際需求，促使各個部門參與費用支出的探討，增強預算編制表的實用性。

加強預算執(zhí)行管控

一方面，合理規(guī)劃預算的調(diào)整時間。高速公路企業(yè)應與上級公司加強溝通和反饋，將預算分配的下達時間提前到年度的一月份，并將每年的預算調(diào)整時間提前至年中6月下旬左右?；谏习肽甑膶嶋H預算執(zhí)行情況、新政策的出臺、企業(yè)自身的業(yè)務安排等，合理規(guī)劃預算。另一方面，在預算執(zhí)行階段也要把控好預算內(nèi)容。比如用工成本，用工成本一般比較固定，若部分人員的薪酬標準需要調(diào)整，必須及時上報上級公司并獲得審批后才可增加；日常費用方面，比如差旅費和培訓費，部門之間不可互調(diào)，非同一類別的經(jīng)濟業(yè)務之間不可互調(diào)。

促進全面預算信息化管理轉(zhuǎn)型

高速公路企業(yè)應結(jié)合現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，促進全面預算管理的信息化建設。引進并購置新的管理系統(tǒng)，將預算控制和其他管理環(huán)節(jié)的控制活動相結(jié)合，事先在系統(tǒng)內(nèi)設計好預算管理流程、權限指引并明確系統(tǒng)操作方法，確保預算模塊和其他管理模塊實現(xiàn)聯(lián)動，以此促進預算數(shù)據(jù)信息在統(tǒng)一的信息化管理平臺內(nèi)實現(xiàn)快速的共享。比如高速公路企業(yè)可利用預算管理系統(tǒng)，針對差旅費、培訓費用等日常性的管理費用，設置覆蓋所有部門的橫向共享預算功能模塊，使需要申報差旅費和培訓費用的部門可清晰掌握這一類目的預算限額。

優(yōu)化預算考核體系，重視考核獎懲

首先，細化考核內(nèi)容，將預算績效考核覆蓋到預算編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整等各個環(huán)節(jié)。被考核者不能局限于財務人員，而是要對預算執(zhí)行部門也進行科學的考核，將預算考核內(nèi)容融入人員的日?？冃е?。同時，預算考核內(nèi)容不能只針對業(yè)績或成本，還要對資產(chǎn)利用率、投資回報率、項目建設進度等各方面展開考核。其次，優(yōu)化預算考核指標，除了關注整體預算執(zhí)行進度和用款計劃準確率這兩項指標外，還要增加預算編制及時率、月度預算完成率、預算調(diào)整幅度、預算節(jié)約率和預算創(chuàng)新點等指標。基于這些科學的考核指標，得出高參考性的考核結(jié)果，幫助高速公路企業(yè)反思自身在特定時期內(nèi)的運營管理成效，發(fā)揮預算考核的價值。最后，將預算考核結(jié)果與獎懲激勵政策相聯(lián)系。對預算工作表現(xiàn)良好的部門或個人予以獎金獎勵、通報表揚的激勵，對預算執(zhí)行不理想的部門予以適當?shù)膽徒?，并對該部門加強日后的預算輔導。

綜上所述，高速公路企業(yè)若想實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要不斷優(yōu)化全面預算管理體系，從預算角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)各項業(yè)務活動展開科學的預測和控制，防范企業(yè)的財務風險，持續(xù)優(yōu)化資源配置和資源利用效率，降低管理成本?，F(xiàn)階段，高速公路企業(yè)在全面預算管理方面還存在諸多不足，企業(yè)應結(jié)合自身管理特性，以問題為導向，采取針對性的措施予以改進。高速公路企業(yè)應著力健全自身全面預算管理基礎，提高預算編制質(zhì)量，加強預算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，結(jié)合當下的科學技術來促進預算信息化建設，優(yōu)化預算考核機制。高速公路企業(yè)應建立閉環(huán)式全面預算管理體系，在新時期背景下順應改革趨勢，進一步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位：招商中鐵控股有限公司）