［摘 要］如今，全球經(jīng)濟(jì)處于下行時期，企業(yè)的盈利空間進(jìn)一步縮小。高效且精細(xì)化地降低企業(yè)運營、生產(chǎn)、管理等方面的成本，則直接影響著企業(yè)經(jīng)營利潤與生存狀況。財務(wù)共享模式是通過新一代信息技術(shù)來構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化流程，實現(xiàn)業(yè)財資源互聯(lián)共享的業(yè)財融合途徑。在成本管控方面，財務(wù)共享模式能夠幫助企業(yè)從單一、被動的成本核算中心轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)支持、全過程參與的成本管控中心，特別是對大型集團(tuán)企業(yè)而言，完善財務(wù)共享模式對構(gòu)建集中成本管控體系有明顯助益?；诖耍恼玛U述財務(wù)共享模式和企業(yè)成本控制基本情況，探究財務(wù)共享模式下的企業(yè)成本控制策略，以供參考。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享模式；成本控制；企業(yè)；流程再造

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.10.018

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）10-0055-03

1" " "財務(wù)共享模式概述

財務(wù)共享模式指的是借助信息技術(shù)與互聯(lián)共通的業(yè)財融合系統(tǒng)來對業(yè)財資源實現(xiàn)集約化、高效化的資源整合的新型財務(wù)管理模式。其具體實現(xiàn)路徑是通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，單獨成立財務(wù)共享中心組織部門或公司，削減集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理冗余的人力、物力，再造戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，讓財務(wù)管理工作更高效、更主動，業(yè)財數(shù)據(jù)更可靠，財務(wù)報表分析對經(jīng)營決策更具有指導(dǎo)價值［1］。財務(wù)共享模式將財務(wù)人員從大量、重復(fù)、被動的基礎(chǔ)會計核算工作中解放出來，助力財務(wù)人員積極發(fā)揮指導(dǎo)作用，履行全過程風(fēng)險管控、精細(xì)化成本控制、全方位業(yè)務(wù)指導(dǎo)、深度挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)價值等復(fù)合型管理會計職能，從而為企業(yè)業(yè)務(wù)模式、客戶服務(wù)以及業(yè)財管理制度等方面的改進(jìn)提供更多支持。

2" " "企業(yè)成本控制概述

廣義上的成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營涉及的一切成本進(jìn)行事前、事中、事后控制，具體而言是開展成本預(yù)算編制、會計核算、成本分析、成本監(jiān)督、成本考核以及成本控制反饋等管理工作。成本控制方法分為傳統(tǒng)成本控制法與現(xiàn)代成本控制法。

傳統(tǒng)成本控制法包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、責(zé)任成本法。①標(biāo)準(zhǔn)成本法。按照歷史成本、行業(yè)平均值、目標(biāo)值、調(diào)整制、競爭對手實際值等設(shè)定下一階段的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，最后將實際成本控制效果與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析差距產(chǎn)生的原因及其反映出的管理問題，然后進(jìn)行糾正。弊端是比較被動，缺乏戰(zhàn)略性目標(biāo)。②目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是以市場與客戶需求為導(dǎo)向設(shè)定成本控制總目標(biāo)，再將總目標(biāo)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品研發(fā)、制造、運輸、銷售、售后等環(huán)節(jié)，對全環(huán)節(jié)的成本目標(biāo)進(jìn)行全過程的管控。但目標(biāo)成本法也存在明顯的缺點，即過于重視產(chǎn)品生產(chǎn)制造與運營的成本，而忽視了客戶需求與服務(wù)質(zhì)量，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)市場開拓。③責(zé)任成本法。責(zé)任成本法指的是將集團(tuán)企業(yè)各子公司、各部門、各班組，甚至是個人設(shè)為多個成本控制責(zé)任中心，每個責(zé)任中心對可控成本承擔(dān)各自的責(zé)任。企業(yè)定期對各責(zé)任中心的成本控制成效進(jìn)行考核，以此來提高全員對成本控制的重視程度、能動性、創(chuàng)新性。但缺點是忽視了不可控成本對可控成本的影響。

現(xiàn)代成本控制方法包括作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法與價值成本法。①作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是指通過數(shù)理統(tǒng)計與分析，將直接成本與間接成本都納入產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本范圍。作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業(yè)；再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。成本動因包括資源動因和作業(yè)動因，分別是對資源和作業(yè)成本進(jìn)行分配的依據(jù)。②戰(zhàn)略成本法。戰(zhàn)略成本法主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者要以長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，將成本作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿，密切關(guān)注市場動態(tài)、競爭對手動態(tài)，分析競爭者的優(yōu)劣勢，前瞻性地把握企業(yè)可能存在的風(fēng)險，這有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的增強(qiáng)。③價值分析法。價值分析法的目的是確定產(chǎn)品的必要功能，找出過剩功能和不必要功能，從根本上降低產(chǎn)品成本，用最低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。價值分析法以成本與功能匹配性為原則，保證每一單位成本實現(xiàn)的功能最大、每一項功能的實現(xiàn)所需要的成本最少［2］。

3" " "財務(wù)共享模式下的企業(yè)成本控制優(yōu)勢

3.1" "提高成本控制水平

企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式都是由分散化的、粗放式的成本控制組織架構(gòu)與人員管理構(gòu)成，造成大量人員冗余、人力成本增加，還導(dǎo)致成本控制與業(yè)財之間溝通效率降低，以及管理制度的上傳下達(dá)、成本預(yù)算及執(zhí)行的調(diào)整溝通、監(jiān)督考核等都存在層層障礙。同時，人崗設(shè)置不合理、線下審批效率慢、權(quán)責(zé)不清等問題導(dǎo)致運營管理成本增加。而財務(wù)共享中心的構(gòu)建，可以將所有基礎(chǔ)、重復(fù)的成本控制工作通過再造的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化流程，節(jié)省不必要的人崗設(shè)置與線下交接成本，精簡各成員企業(yè)的財務(wù)管理部門的組織結(jié)構(gòu)，讓精兵強(qiáng)將都集中到集團(tuán)的財務(wù)共享中心，借助大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)以及信息系統(tǒng)模塊功能實現(xiàn)信息高效采集、監(jiān)控、溝通、考核與分析，充分提高成本控制的效率與水平［3］。

3.2" "確保成本數(shù)據(jù)質(zhì)量

在傳統(tǒng)成本控制模式下，因為信息共享與事前、事中監(jiān)控不到位，導(dǎo)致很多成員企業(yè)或業(yè)務(wù)部門會虛假編造費用報銷憑證、虛增采購成本、虛假超支預(yù)算理由，抑或出現(xiàn)原始憑證數(shù)據(jù)不全、不真、不可靠等問題，致使成本核算結(jié)果與成本報表分析失去了真實反映管理問題與支持管理決策的價值。而在財務(wù)共享模式下，企業(yè)通過再造成本控制的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、業(yè)財一體化流程，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，借助影像傳輸系統(tǒng)、實時預(yù)警系統(tǒng)、成本指標(biāo)自動考核系統(tǒng)等，不僅從源頭上確保各有關(guān)環(huán)節(jié)的成本原始數(shù)據(jù)的可靠性、真實性與完整性，還從全過程、全環(huán)節(jié)對成本預(yù)算執(zhí)行、銷售成本、制造成本、采購成本、費用報銷等進(jìn)行實時監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警、集中核算、考核分析，進(jìn)一步提高了成本控制的精細(xì)化水平，滿足企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。

3.3" "創(chuàng)造更大的財務(wù)價值

傳統(tǒng)成本控制模式下，財務(wù)人員受限于大量重復(fù)的原始憑證審核、成本核算等基礎(chǔ)會計事務(wù)中，既沒有時間與精力去分析成本數(shù)據(jù)背后潛藏的價值與反映的問題，也沒有相關(guān)技術(shù)與能力從海量數(shù)據(jù)中摘取出有價值的信息加以利用與分析。因此，在傳統(tǒng)成本控制模式下，成本控制始終是一項淺層成本管控的基礎(chǔ)工作，無法為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而在財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員從基礎(chǔ)事務(wù)中解放出來，有更多時間與精力去挖掘數(shù)據(jù)背后反映的問題與潛藏的價值。一方面，企業(yè)可以通過構(gòu)建各板塊的共享信息平臺，加強(qiáng)對上下游客戶與產(chǎn)業(yè)鏈的信息管理，如搭建供應(yīng)商信息管理平臺、智慧物流供應(yīng)鏈平臺、采購集中結(jié)算支付平臺、運輸配送管理系統(tǒng)及應(yīng)收賬款管理平臺等，完成價值數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)的篩選、識別、整理、預(yù)警等工作。另一方面，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、可視化技術(shù)、人工智能技術(shù)等可以支持財務(wù)人員對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行可視化、價值分析，從而為企業(yè)經(jīng)營者提供更多可靠、有效、符合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需要的成本控制決策支持，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造出更大的盈利空間與發(fā)展機(jī)會。

4" " "財務(wù)共享模式下的企業(yè)成本控制策略

4.1" "設(shè)立獨立的成本控制共享中心

企業(yè)要想在成本控制體系中發(fā)揮出財務(wù)共享中心的優(yōu)勢，首先要優(yōu)化財務(wù)共享模式下成本控制的組織體系與崗位設(shè)置，需要設(shè)立專門、獨立的成本控制共享中心，以此完善成本預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、成本控制監(jiān)督、成本核算、成本分析以及成本控制考核等成本控制共享體系，同時也能集中集團(tuán)各業(yè)務(wù)部、下屬子公司的成本控制資源與人員，合理定崗定責(zé)，明確崗位分工，從而充分發(fā)揮財務(wù)共享集約化管控的組織優(yōu)勢。獨立的成本控制共享中心下應(yīng)設(shè)5個小組，即成本預(yù)算組、執(zhí)行監(jiān)督組、成本核算組、成本考核組以及成本分析組，每個小組根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求來定崗定責(zé)。成本預(yù)算組可以借助財務(wù)共享功能模塊與大數(shù)據(jù)技術(shù)，直接獲取歷史成本數(shù)據(jù)、采購計劃數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測數(shù)據(jù)以及成本預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，還可以在系統(tǒng)中智能化生成成本預(yù)算值，以此方便各級責(zé)任部門進(jìn)行參考與調(diào)整。編制好成本預(yù)算分解目標(biāo)后，則可直接上傳共享到其他小組，作為執(zhí)行、監(jiān)督、考核等的依據(jù)。成本執(zhí)行監(jiān)督組則主要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門與下屬單位的成本控制執(zhí)行情況進(jìn)行實時數(shù)據(jù)采集、風(fēng)險識別、預(yù)警分析、業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及反饋調(diào)整，從而起到主動、及時控制預(yù)算超支風(fēng)險的效果［4］。成本核算組則對集團(tuán)內(nèi)部所有上傳的成本數(shù)據(jù)與信息進(jìn)行加工，編制出相應(yīng)的財務(wù)報告與成本報表。成本分析組則對成本數(shù)據(jù)與報表背后的價值與反映問題進(jìn)行分析，出具分析報告，以期向上提供成本管控決策的支持依據(jù)。成本考核組則通過對成本考核指標(biāo)與權(quán)重的篩查，出具考核報告。單獨成立成本控制共享中心，并明確分工，可以使工作效率更高，成本控制內(nèi)容也更精細(xì)化。

4.2" "再造成本控制標(biāo)準(zhǔn)化流程

越是業(yè)務(wù)分支復(fù)雜多元的企業(yè)，涉及的業(yè)務(wù)風(fēng)險防控點就越細(xì)化多樣，自然也需要財務(wù)風(fēng)險管控更加趨于精細(xì)化。以成本預(yù)算流程再造為例，企業(yè)計劃預(yù)算委員會給成本控制共享中心下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制原則以及其他綱要文件，成本控制共享中心匯集成本預(yù)算編制歷史數(shù)據(jù)，然后自動生成預(yù)算參考值，各業(yè)務(wù)部門與成員企業(yè)根據(jù)預(yù)算參考值，結(jié)合自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，編制成本預(yù)算表，上報給集團(tuán)計劃預(yù)算委員會進(jìn)行審批，審批通過傳至成本控制共享中心。成本控制共享中心負(fù)責(zé)對存有爭議的成本預(yù)算計劃與各業(yè)務(wù)部門及成員企業(yè)進(jìn)行溝通和調(diào)整，將調(diào)整后的成本預(yù)算計劃再次送交企業(yè)集團(tuán)計劃預(yù)算委員會進(jìn)行審批。最后，進(jìn)入預(yù)算指標(biāo)分解階段，各業(yè)務(wù)部門與成員企業(yè)將預(yù)算值分解到各月、各季度以及各重點產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，并提報至成本控制共享中心后臺，以此作為后續(xù)成本執(zhí)行監(jiān)督、考核與成本分析的依據(jù)。成本預(yù)算控制流程都在成本控制共享中心預(yù)算信息系統(tǒng)模塊中完成，審批節(jié)點清晰，流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，對接互通有無，權(quán)限明確，全過程監(jiān)督，以此充分發(fā)揮出財務(wù)共享中心業(yè)財一體化流程的優(yōu)勢作用［5］。再如成本核算流程再造，成本控制共享中心根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理總部制定的成本核算管理制度，統(tǒng)一成本核算口徑，各業(yè)務(wù)部門與各成員企業(yè)通過影像傳輸終端系統(tǒng)上傳原始數(shù)據(jù)與憑證，各成員企業(yè)財務(wù)部將原始數(shù)據(jù)與憑證審核后提交到成本控制共享中心，成本控制共享中心填制并復(fù)核記賬憑證，然后進(jìn)行集中核算，定期匯總編制成本報表。

4.3" "搭建成本控制信息管理系統(tǒng)

企業(yè)成本控制內(nèi)容有采購成本、物流成本、銷售成本等的控制［6］。就財務(wù)共享模式下的采購成本控制而言，企業(yè)可以在財務(wù)共享的基礎(chǔ)上構(gòu)建集中采購信息管理系統(tǒng)，打破與供應(yīng)商、客戶市場之間的信息屏障，緊緊圍繞客戶需求集中采購重點產(chǎn)品，降低采購成本，同時為供應(yīng)商與客戶提供采購與購買結(jié)算的一站式服務(wù)，建立多邊共贏的合作伙伴關(guān)系。同時，集中采購信息系統(tǒng)還能借助財務(wù)共享大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)對供應(yīng)商信用資質(zhì)進(jìn)行智能化篩選、識別、整理與維護(hù)，建立供應(yīng)商資源共享庫，便于開發(fā)出有合作潛力的供應(yīng)商，從而開發(fā)與吸引更多更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商客戶。在物流成本方面，企業(yè)可以搭建庫存管理系統(tǒng)，加強(qiáng)總部對各成員企業(yè)庫存管理的監(jiān)督，并給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提高管理精細(xì)化水平。建設(shè)運輸配送管理系統(tǒng)，模擬出最節(jié)約成本的配送運輸路徑，為運輸人員智能設(shè)計最有利的運輸路徑，提高配送效率，達(dá)到降低配送成本的目的。企業(yè)還可以建設(shè)智慧物流供應(yīng)鏈平臺，通過財務(wù)共享中心對旗下多物流中心、多級運力系統(tǒng)等進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度指揮與監(jiān)控［7］。在銷售成本控制方面，企業(yè)可以再造銷售費用報銷流程，從實物提交流程、影像傳輸流程以及業(yè)務(wù)審批流程等方面，保證費用報銷的合規(guī)性與真實性，節(jié)約審批流程與時間，降低違約報銷率，加強(qiáng)對費用的控制。建立客戶資信管理系統(tǒng)，使其對客戶資信進(jìn)行自動風(fēng)險識別、歸類與預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)異常與即將到期的應(yīng)收賬款，對客戶資信等級進(jìn)行自動調(diào)整，以便企業(yè)及時開展催收清理工作，減少壞賬損失［8］。

5" " "結(jié)束語

財務(wù)共享模式的應(yīng)用被視為財務(wù)管理工作的“工業(yè)化革命”，將成為企業(yè)的業(yè)務(wù)中心和數(shù)據(jù)中心，是企業(yè)不斷實現(xiàn)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化、信息化和智能化的重要保障。傳統(tǒng)成本控制模式下，企業(yè)成本控制低效、被動、可靠性低、價值創(chuàng)造性不足；而財務(wù)共享模式下，企業(yè)則可以通過設(shè)立獨立的成本控制共享中心、再造成本控制標(biāo)準(zhǔn)化流程、搭建成本控制信息管理系統(tǒng)的途徑來實現(xiàn)高效的成本控制，從而達(dá)到降本增效的目的。

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