摘要 隨著城市軌道交通建設(shè)水平的不斷提高，系統(tǒng)設(shè)備施工逐步從非集中化向集中化、非社會化向社會化方向發(fā)展，通過總承包的管理模式在有效解決系統(tǒng)間接口關(guān)系、統(tǒng)籌項目資源，以及實現(xiàn)項目進度、質(zhì)量、成本目標等方面起到了重要作用。文章通過研究系統(tǒng)設(shè)備總承包項目管理，提出新思路和新方法，旨在有效提升項目管理水平，實現(xiàn)管理向項目賦能。

關(guān)鍵詞 城市軌道交通；系統(tǒng)設(shè)備；總承包管理

中圖分類號 U231.3 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2023）07-0151-03

0 引言

近年來，城市軌道交通發(fā)展得到了國家政策和地方政府大力支持，在有效解決城市交通出行問題、促進地方經(jīng)濟發(fā)展等方面貢獻突出。城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備包含供電、接觸網(wǎng)、通信、信號、綜合監(jiān)控、綜合安防、自動售檢票、電扶梯、站臺門等二十余個系統(tǒng)，以其強大的功能在保障城市軌道交通高效運營中起到關(guān)鍵作用。借助近年來在系統(tǒng)設(shè)備施工總承包管理調(diào)研方面的一些經(jīng)驗，該文就城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備施工總承包在實施準備階段和實施階段的管理進行研究。

1 施工總承包管理的背景

施工總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，在發(fā)達國家是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展自然發(fā)展起來的，在我國是作為政府推行的一項改革措施而出現(xiàn)。積極推行施工總承包，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程安全、質(zhì)量和投資等效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。

近年來，我國城市軌道交通投資規(guī)模日益擴大，對工程進度、質(zhì)量、成本等要求也更加嚴格，同時也要取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，通過施工總承包管理，培養(yǎng)和發(fā)展城市軌道交通項目總承包管理企業(yè)，使我國項目管理的規(guī)范化和標準化日趨完善，增強國內(nèi)城市軌道建筑企業(yè)的國際競爭力，開拓國際市場，為實現(xiàn)城市軌道交通“走出去”的國家戰(zhàn)略儲備先進的項目管理經(jīng)驗。

城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備是面向乘客、面向運營，實現(xiàn)單線運行、聯(lián)網(wǎng)運行的關(guān)鍵系統(tǒng)。施工總承包管理考慮項目實施全生命周期，建立“以終為始”的項目建設(shè)理念，“終”即項目在全生命周期內(nèi)的安全可靠建設(shè)和運營，“始”即項目建設(shè)的開始，建設(shè)的開始和過程要堅持以最終的目標來衡量和判定項目建設(shè)的目標。推行城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備施工總承包管理，能更加有效地解決各系統(tǒng)間的技術(shù)接口、管理接口和界面劃分，實現(xiàn)工序順利銜接，整合人、機、料等項目建設(shè)的關(guān)鍵要素，對有效控制項目各階段建設(shè)目標具有十分重要的意義。

2 城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備總承包管理研究

從項目實施各個階段和不同維度研究城市軌道交通系統(tǒng)設(shè)備總承包管理，把對項目全方位、科學的管理作為為項目賦能的關(guān)鍵措施，起到強化項目管理，提升項目建設(shè)水平的目的。

2.1 項目實施準備階段

2.1.1 健全組織機構(gòu)，優(yōu)化項目管理

項目組織機構(gòu)承接對外溝通和協(xié)調(diào)，對內(nèi)組織和管理的主要職能，要在項目特點、屬性和實施范圍的基礎(chǔ)上，充分考慮對進度、安全、質(zhì)量、物資、機械設(shè)備、投資及成本、財務(wù)、技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)新等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，組建項目管理機構(gòu)。系統(tǒng)設(shè)備專業(yè)多、專業(yè)屬性強、接口復雜、技術(shù)含量高等一系列特點，造成項目管理難度加大，因此，組織機構(gòu)要充分考慮職責分工在層次管理上順暢、界面上清晰、任務(wù)上主次關(guān)系明確。健全的項目組織機構(gòu)能保證項目平穩(wěn)運行和實施，也充分體現(xiàn)了組織和人在項目實施中的關(guān)鍵作用。隨著項目實施的階段不同，項目組織機構(gòu)設(shè)置或職能作用也可根據(jù)項目實際情況進行適當調(diào)整，以充分發(fā)揮項目管理的最大優(yōu)勢[1]。

在項目管理調(diào)研過程中探索了“項目班子——職能部門——項目分部”的系統(tǒng)設(shè)備總承包項目層級管理模式，有效實現(xiàn)了項目層次管理、統(tǒng)籌指揮、分工協(xié)作、共同實施的目標。某項目系統(tǒng)設(shè)備項目組織機構(gòu)示意圖如圖1所示。

2.1.2 加強項目調(diào)查，做好項目分析

項目調(diào)查是項目管理人員清晰認識項目，厘清項目管理思路的必要條件。項目調(diào)查是一個持續(xù)的過程，既要充分掌握目前相關(guān)專業(yè)施工現(xiàn)狀、環(huán)境因素等情況，還要收集與系統(tǒng)設(shè)備相關(guān)專業(yè)進度計劃及其存在的影響因素，如土建、軌道、裝飾裝修、常規(guī)機電等專業(yè)與系統(tǒng)設(shè)備實施的邊界條件，并向相關(guān)專業(yè)提出系統(tǒng)設(shè)備需求前置條件。

在項目調(diào)查基礎(chǔ)上，項目管理團隊要做好項目分析，分析在全生命建設(shè)周期內(nèi)存在建設(shè)的難點和重點。難點即在項目實施中要重點克服的內(nèi)容，重點即在項目實施中要把控重點內(nèi)容，還要分析環(huán)境因素對項目產(chǎn)生的影響等。

2.1.3 統(tǒng)籌項目策劃，把控關(guān)鍵要素

項目管理策劃是項目的整體管理思路，系統(tǒng)設(shè)備總承包項目管理策劃要從整體統(tǒng)籌出發(fā)，以“工序——專業(yè)——系統(tǒng)”的關(guān)聯(lián)思維方式開展項目管理策劃，把控項目實施各階段“人、機、料、法、環(huán)、測、評”等關(guān)鍵要素，匹配各要素平衡關(guān)系，避免項目實施過程中出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”，影響工程整體目標實現(xiàn)。系統(tǒng)設(shè)備總承包“工序——專業(yè)——系統(tǒng)”思維分析示意圖如圖2所示，系統(tǒng)設(shè)備總承包施工策劃關(guān)鍵要素分析示意圖如圖3所示。

2.1.4 強化圖紙審核，厘清接口關(guān)系

圖紙審核是施工準備階段一項重要的工作，是了解施工現(xiàn)場和了解設(shè)計意圖的主要手段。系統(tǒng)設(shè)備接口關(guān)系復雜，圖紙審核也是直接了解接口關(guān)系最快速和最權(quán)威的方式。系統(tǒng)設(shè)備設(shè)計圖紙數(shù)量多，出現(xiàn)問題概率較大，在圖紙審核過程中，要審核設(shè)計錯誤點和遺漏點，厘清設(shè)計界面與合同界面的差異點，并形成審核意見文件，嚴格按管理流程反饋給設(shè)計單位。圖紙審核的深度和全面性影響項目管理人員對項目的認識和理解，導致項目管理的決策和管理出現(xiàn)偏差，所以做好圖紙審核和厘清接口關(guān)系，可以有效地避免將設(shè)計問題帶到施工現(xiàn)場，提高現(xiàn)場施工質(zhì)量；有效減少施工現(xiàn)場的返工，控制項目成本；有效提供項目決策依據(jù)，提高項目管理水平。

2.1.5 做好招標策劃，前置項目招標

在項目合同簽訂完成后，要充分分析和判斷項目，制定招標策劃。招標策劃以滿足項目需求為出發(fā)點，重點從標段劃分、批次劃分、招標方式、招標前置條件、招標完成時間等方面重點考慮。在系統(tǒng)設(shè)備招標中往往存在招標前置條件受制約的情況，系統(tǒng)總承包管理要發(fā)揮協(xié)調(diào)和溝通作用，通過反向訴求促進條件的形成，順利推進招標工作的開展。

系統(tǒng)設(shè)備總承包項目主要涉及物資設(shè)備、專業(yè)和勞務(wù)分包及試驗檢測機構(gòu)的招標，因其專業(yè)多的特點，招標體量較大，招標完成后還要進行相應(yīng)的合同談判、設(shè)計聯(lián)絡(luò)、出廠驗收等工作，影響周期較長，前置項目招標有利于項目資源配置和快速推進[2]。

2.2 項目實施階段

2.2.1 進度管理

系統(tǒng)設(shè)備是城市軌道交通建設(shè)的“關(guān)門工程”，總承包項目在進度管理方面要滿足合同及建設(shè)方對工期節(jié)點的要求，尤其涉及“電通”“冷熱滑”“聯(lián)調(diào)聯(lián)試”“各項驗收”及相關(guān)條件的節(jié)點?？偝邪谶M度管理中要高效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，匹配生產(chǎn)要素，分階段強化重點區(qū)域、專業(yè)和工序的實施，同步關(guān)注和推進其他區(qū)域、專業(yè)和工序的實施。對制訂的進度計劃要及時結(jié)合現(xiàn)場實際進度情況進行分析，對于進度滯后的內(nèi)容，要及時通過組織管理和匹配資源糾偏，以達到項目整體推進的局面[3]。

在系統(tǒng)設(shè)備總承包項目管理調(diào)研過程中研究總結(jié)了“時間空間分隔法”“合并同類項”兩種有效的進度管控方法，充分發(fā)揮了總承包管理在系統(tǒng)設(shè)備施工方面的統(tǒng)籌和管理作用?！皶r間空間分隔法”即在空間上將軌道交通建設(shè)區(qū)域合理地劃分為若干個分區(qū)域。時間分隔即按作業(yè)班組工作時間以8 h或12 h將每天的工作時間進行時段劃分，在時間和空間的交集點合理安排施工內(nèi)容，有效地避免了系統(tǒng)設(shè)備在有限空間、有限作業(yè)時間交叉作業(yè)，提高了施工效率?！昂喜⑼愴棥奔磳⑼粎^(qū)域內(nèi)相同的作業(yè)內(nèi)容同步實施，如涉及在同一區(qū)間供電支架、弱電支架、接觸網(wǎng)懸掛裝置用軌行車輛同步運輸，運輸完成即可開放人工施工作業(yè)點，實現(xiàn)了資源的整合和共享，有效減少對公共資源的占用。時間空間分隔表如表1所示。

2.2.2 質(zhì)量管理

系統(tǒng)設(shè)備施工質(zhì)量對運營的安全性、可靠性影響重大，要全過程、全系統(tǒng)、全生命周期地進行質(zhì)量管理，系統(tǒng)設(shè)備總承包管理一是要樹立全員的質(zhì)量意識，把“人”的因素作為質(zhì)量控制的重點，尤其在關(guān)鍵工序要匹配符合條件的技術(shù)技能人才來實施。二是要制定質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，通過標準化的工藝質(zhì)量圖冊嚴格約束工藝質(zhì)量標準，過程中要嚴格執(zhí)行樣板引路，統(tǒng)一標準。三是要嚴格把控檢測、檢驗和驗收關(guān)，對進場原材料應(yīng)檢盡檢，杜絕不合格材料進入現(xiàn)場，把好質(zhì)量管理源頭關(guān)；隱蔽工程嚴格落實“先驗收、合格后才能隱蔽”的原則；施工過程嚴格執(zhí)行“自檢、互檢、交接檢”三檢制度。總承包管理要通過事前、事中、事后三個階段的控制實現(xiàn)質(zhì)量管理目標。

2.2.3 成本管理

系統(tǒng)設(shè)備總承包成本管理通過標前成本測算要進行項目成本預算工作，原則上項目成本預算要小于標前成本測算，通過成本預算制定項目的責任成本目標。系統(tǒng)設(shè)備總承包成本管理過程中一是要樹立全員成本意識，總承包項目通過合理的方式制定項目成本考核制度，明確責權(quán)和獎罰標準，提高全員成本管理意識。二是要抓成本管控的主要方面，如物資設(shè)備的采購成本、分包成本等，采購過程中要分析市場的變化規(guī)律，如銅、鋼材原材料的價格變動，同時還要控制好物資采購的數(shù)量，實現(xiàn)精準提料，避免造成材料的超量申請和過度損耗。分包要嚴格控制好分包的合同管理，過程中要控制好施工的節(jié)奏和工序的銜接，避免造成大量窩工。三是要充分做好應(yīng)驗盡驗、應(yīng)收盡收工作，利用好資金的時間價值，為項目爭取更多的利益。四是要做好項目二次經(jīng)營工作，涉及合同變更、材料調(diào)差等積極收集和準備資料，與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等相關(guān)單位溝通協(xié)調(diào)，爭取早日落地為安。系統(tǒng)設(shè)備總承包的成本管理是一個長期而動態(tài)的過程，總承包項目管理過程中還要針對成本管理適時召開經(jīng)濟活動分析會，分析項目資金運行情況，對成本管理過程中存在的問題及時糾偏，實現(xiàn)項目成本管理效益最大化。

3 結(jié)語

城市軌道交通作為工廠化屬性的產(chǎn)品，承載著高質(zhì)量運營的目標，系統(tǒng)設(shè)備總承包管理的探索和研究為實現(xiàn)最終目的提供一種管理思路和經(jīng)驗，能更好地維護整個行業(yè)的健康發(fā)展。隨著“雙碳”目標的落實、科學技術(shù)水平的發(fā)展，智能建造、BIM技術(shù)、設(shè)備的迭代升級都會對原有的管理思維和模式帶來新的改變，只有不斷地研究和探索，才能使系統(tǒng)設(shè)備總承包管理水平不斷提升，更有效地解決人民高質(zhì)量出行需求與現(xiàn)有交通設(shè)施不夠完善之間的矛盾，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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[3]劉世豪， 丁偉， 李剛， 等. 城市軌道交通站后工程總承包模式的探討[J]. 科技視界， 2021（30）： 117-118.