摘要：通過闡述不同項目管理知識體系中關(guān)于價值交付的內(nèi)涵，明確項目價值交付的內(nèi)涵及邊界。項目管理知識體系包括PMBOK指南（第7版）、PRINCE2、ISO 21502：2020、APM BoK，重點對比項目成功與價值的關(guān)系、不同利益相關(guān)方的價值訴求、全生命周期價值交付、對管理人員能力的要求和價值在多種項目類型的實現(xiàn)，進而確定項目價值交付的內(nèi)涵，以期為項目價值交付實踐提供參考。

關(guān)鍵詞：價值交付；項目管理知識體系；利益相關(guān)方；項目生命周期

0 引言

項目作為組織和項目網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造載體，逐漸受到越來越多的關(guān)注［1］ 。傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于在規(guī)定的時間內(nèi)按照項目預(yù)算，在限定時期內(nèi)保質(zhì)保量地完成目標(biāo)，而忽視了項目價值創(chuàng)造的過程［2］。Winter等［3］發(fā)起的“項目管理的再思考”提出項目管理5個發(fā)展方向之一是從關(guān)注項目實體交付到項目價值創(chuàng)造。但當(dāng)前項目價值交付的內(nèi)涵研究不足，導(dǎo)致實踐與理論難以結(jié)合，價值邊界模糊不清也會導(dǎo)致項目產(chǎn)生負(fù)面效益。

項目管理知識體系作為描述項目管理的最佳實踐，包含管理過程中采用的多種工具、方法，評估項目人員的管理能力，滿足利益相關(guān)方的需求。因此，分析對比項目管理知識體系中價值交付的內(nèi)涵和邊界，有助于全面認(rèn)識、充分了解項目價值交付的內(nèi)涵及邊界。

1 項目管理知識體系中體現(xiàn)價值交付的內(nèi)容

1.1 PMBOK指南（第7版）

PMBOK指南（第7版）在前6版的基礎(chǔ)上，提出以價值為導(dǎo)向的項目管理價值交付系統(tǒng)（圖1），從組織環(huán)境、產(chǎn)品管理考慮因素、創(chuàng)造價值、組織治理系統(tǒng)、項目職能5個方面進行闡述。任何系統(tǒng)都存在于一定的環(huán)境之中，因此進行項目價值交付時需要考慮組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境；價值交付系統(tǒng)中包括不同形式的項目類型，如項目、項目集、項目組合，它們與產(chǎn)品管理等領(lǐng)域的相互關(guān)聯(lián)性逐漸增強。運營會影響項目組合、項目集和項目及其他業(yè)務(wù)職能，項目組合、項目集和項目之間會相互影響，也會影響運營。項目中的組織通過不同的方式為利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。此外，組織治理和組織中管理人員的能力在一定程度上會促進價值交付。在價值交付系統(tǒng)中，還存在不同形式的以項目為背景的價值工程，這些價值工程可以將客戶、執(zhí)行組織或其他利益相關(guān)方的價值最大化，價值是項目的最終成功指標(biāo)和驅(qū)動因素。

1.2 PRINCE2

PRINCE2（Project IN Controlled Environment）是由英國政府商務(wù)部于1996年推廣的項目管理方法。PRINCE2并沒有明確將價值交付列入其原則、主題和流程，但強調(diào)了“商業(yè)論證”和“商業(yè)計劃”，表明PRINCE2不是簡單地著眼于項目的可交付物，而是追求項目效益的實現(xiàn)，將項目效益作為項目的驅(qū)動因素。需要特別注意的是，PRINCE2中“關(guān)注產(chǎn)品”原則并不意味著其關(guān)注產(chǎn)品而非效益。該原則中強調(diào)的“關(guān)注產(chǎn)品”與“工作導(dǎo)向”相對，要求項目以產(chǎn)品的交付和質(zhì)量為導(dǎo)向，而不是以工作為導(dǎo)向。PRINCE2中項目交付以產(chǎn)品為形式產(chǎn)出，這就導(dǎo)致組織業(yè)務(wù)發(fā)生了改變，創(chuàng)造了成果，這些成果可以讓業(yè)務(wù)實現(xiàn)效益（圖2），從而為項目提供業(yè)務(wù)驗證。

1.3 ISO 21502：2020

2020年，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）技術(shù)委員會正式發(fā)布了ISO 21502，增加了有關(guān)項目如何交付成果以及促進價值實現(xiàn)的內(nèi)容，并增加了“效益管理”（Benefits Management）的新主題，提出管理交付的最終目的是實現(xiàn)項目的成果和效益，并且需要效益管理來幫助項目發(fā)起組織和客戶從項目成果中獲取預(yù)期效益。如果收益的實現(xiàn)在項目的范圍內(nèi)，那么收益應(yīng)該是項目計劃的一個組成部分。效益管理包括三個方面：確定和分析效益、監(jiān)控效益和維持效益。通過項目和項目群創(chuàng)造價值的流程（圖3），根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和目標(biāo)定義項目及項目組合，完成成果、產(chǎn)出和交付物能夠?qū)崿F(xiàn)效益，促進策略、目標(biāo)達成。

1.4 APM BoK

APM BoK（The APM Body of Knowledge）由英國項目管理協(xié)會（Association for Project Management，APM）制定，2019年已更新至第7版。APM BoK同樣強調(diào)項目的效益實現(xiàn)，認(rèn)為效益是組織實施項目的主要原因，所有的項目都應(yīng)為發(fā)起組織帶來效益，效益可以是有形的或無形的，顯示了投資所創(chuàng)造的價值。此外，為達到最終的效益實現(xiàn)，項目的生命周期相比傳統(tǒng)定義的項目需增加“效益實現(xiàn)”的階段（圖4）。為了促進在延長的項目生命周期內(nèi)實現(xiàn)效益，效益實現(xiàn)（包括識別、定義、量化、規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤、監(jiān)控和審查）需要作為一項額外活動，將效益方面表達的需求轉(zhuǎn)化為成功的部署和實現(xiàn)，并對其進行管理。

2 項目價值交付內(nèi)涵的比較

通過上述對比可以發(fā)現(xiàn)，項目交付不再局限于產(chǎn)品本身，而是需要整合價值交付活動來實現(xiàn)項目目標(biāo)。針對項目價值交付的邊界，需要重點考慮項目成功與價值交付的關(guān)系、組織中不同利益相關(guān)方的價值訴求、全生命周期不同階段對價值交付的影響、價值交付對管理人員能力的要求和價值在多種項目類型的實現(xiàn)。項目管理體系中價值維度的對比見表1。

2.1 項目成功與價值交付的關(guān)系

近年來，國內(nèi)外學(xué)者對基于價值判斷項目成功的觀點關(guān)注較多［4］。傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于在規(guī)定的時間內(nèi)按照預(yù)算（“鐵三角”）完成目標(biāo)，忽視了產(chǎn)生價值的過程［2］，例如，悉尼歌劇院項目決算是預(yù)算的14倍，延期10年方完成，如果用“鐵三角”評估這個項目的成功與否，則被認(rèn)為是一個重大的失敗。然而，該項目作為澳大利亞的標(biāo)志性建筑，民眾現(xiàn)在并將永遠(yuǎn)享受這個標(biāo)志性大型項目所產(chǎn)生的價值。

不同的項目管理知識體系對項目成功的定義不同，不僅僅只關(guān)注交付的產(chǎn)品。PMBOK指南（第7版）指出，價值是項目成功的最終指標(biāo);APM BoK則認(rèn)為項目成功是一個相對的概念，項目成功標(biāo)準(zhǔn)與收益不同，主要由利益相關(guān)方判斷。其他兩種項目管理知識體系均認(rèn)為收益有助于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)在我們對于項目成功的理解更加深入，不再是收益的增加，更多是價值實現(xiàn)，最終能夠達到價值交付的程度。

2.2 不同利益相關(guān)方的價值訴求

Jiang等［5］認(rèn)為，價值實現(xiàn)包括三大目標(biāo)、利益相關(guān)方的滿意度，以及潛在的合作機會。針對客戶和利益相關(guān)方需求，項目型企業(yè)和運營型企業(yè)存在顯著差異。運營型企業(yè)（如學(xué)校、醫(yī)院）是通過運營項目交付物（如資產(chǎn)）為客戶提供服務(wù)，滿足客戶需求。而項目型企業(yè)（如施工企業(yè)、軟件公司）是通過交付項目滿足客戶需求。運營是長期存在的，而項目交付是短暫性、階段性的。項目利益相關(guān)方可以促進項目成功的基本要素之一是考慮項目利益相關(guān)方的需求和對其需求進行管理［6］。為了克服以產(chǎn)出為中心的項目管理方法的局限性，研究者逐漸將關(guān)注重點轉(zhuǎn)移至項目利益相關(guān)方及組織所貢獻的價值，如一些研究人員通過整合強調(diào)價值重新定義了“項目”［7-8］，將其定義為“旨在實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果的獨特過程”。

項目價值交付時需考慮利益相關(guān)方的需求，除ISO 21502：2020，其他三種項目管理知識體系均描述了通過關(guān)注利益相關(guān)方的需求來創(chuàng)造價值。PMBOK指南（第7版）認(rèn)為，組織要為不同的利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。項目的不同階段有不同的利益相關(guān)方，內(nèi)部最核心的是項目團隊，再外部是治理機構(gòu)、項目管理辦公室和指導(dǎo)委員會，外部環(huán)境是供應(yīng)商、客戶、最終用戶和監(jiān)管機構(gòu)（圖5）。項目組織可以關(guān)注基于財務(wù)度量指標(biāo)確定的商業(yè)價值，客戶可以將價值定義為使用產(chǎn)品的特定特性或功能的能力，為項目外部環(huán)境的干系人創(chuàng)造社會價值，包括對群體、社區(qū)或環(huán)境的貢獻。

PRINCE2將項目利益相關(guān)方劃分為三個主要類別：商業(yè)、用戶和供應(yīng)商（圖6）。商業(yè)是指項目產(chǎn)品應(yīng)滿足一種商業(yè)需求，證明投資的合理性和投資價值，項目總監(jiān)角色負(fù)責(zé)商業(yè)利益。其中，用戶的商業(yè)論證和供應(yīng)商的商業(yè)論證分別討論，確保雙方能夠在其所從事的項目工作中獲得收益。

APM BoK中提到的利益相關(guān)方包括承包商、客戶和項目團隊，其中項目團隊交付產(chǎn)出，承包商主要負(fù)責(zé)客戶項目的開發(fā)、移交、關(guān)閉及效益實現(xiàn)；客戶負(fù)責(zé)運營成果來提供效益。為了獲得最終的效益實現(xiàn)，項目價值實現(xiàn)需要和利益相關(guān)方的目標(biāo)吻合，利益相關(guān)方的需求表達和利益映射可以是一個迭代的過程，需要良好的業(yè)務(wù)分析技能和影響利益相關(guān)方的能力。

2.3 全生命周期價值交付

傳統(tǒng)項目管理關(guān)注于項目建設(shè)階段“鐵三角”的實現(xiàn)，隨著全生命周期價值交付理念的引入，研究人員逐漸關(guān)注“鐵三角”的“前”“后”［9］。Zwikael和Smyrk［10］在此基礎(chǔ)上提出應(yīng)超越項目的建設(shè)階段，關(guān)注項目使用階段的價值實現(xiàn)（圖7），該框架考慮了項目建設(shè)全生命周期的發(fā)展和各階段的價值關(guān)注點。

項目型企業(yè)和運營型企業(yè)的全生命周期劃分不同。其中，項目型企業(yè)全生命周期主要包括銷售設(shè)計階段、現(xiàn)場實施階段和售后服務(wù)階段；運營型企業(yè)全生命周期主要包括前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、現(xiàn)場實施、運營階段和拆除階段。

ISO 21502：2020和APM BoK均未提到在產(chǎn)品交付之后如何維持效益及在運營階段如何提升價值。PMBOK指南（第7版）認(rèn)為運營與項目組合、項目集和項目及其他業(yè)務(wù)職能相互影響；PRINCE2提到在項目后續(xù)交付階段和最終確認(rèn)收益的交付階段，要進行維護商業(yè)論證，根據(jù)實際和目前預(yù)測的成本與收益更新商業(yè)論證，評估預(yù)期收益是否已經(jīng)全部實現(xiàn)。此兩種項目管理知識體系均考慮交付后的持續(xù)收益情況。

2.4 價值交付對管理人員能力的要求

上述4種項目管理知識體系中均描述了管理人員應(yīng)該具備何種能力以增加價值，實現(xiàn)最終價值交付。

PMBOK指南（第7版）認(rèn)為，項目交付是由人驅(qū)動，人們通過有效率且有效果地履行項目所必需的職能來實現(xiàn)這一目標(biāo)。在價值交付系統(tǒng)中人員具有以下要求：提供監(jiān)督和協(xié)調(diào)、提出目標(biāo)和反饋、引導(dǎo)和支持、開展工作并貢獻洞察、運用專業(yè)知識、提供業(yè)務(wù)方向和洞察、提供資源和方向、維持治理。此外，要求項目團隊評估進展并進行適應(yīng)性調(diào)整，從而使期望的價值最大化。

PRINCE2提出了商業(yè)論證的管理職責(zé)，不同角色針對價值實現(xiàn)對應(yīng)不同的職能，分別指出從項目管理方到項目支持方各類角色的具體職責(zé)。

ISO 21502：2020管理交付一節(jié)提到根據(jù)項目批準(zhǔn)的計劃監(jiān)控、測量和控制分配的工作。必要時，應(yīng)采取預(yù)防和糾正措施，并提出變更請求，以實現(xiàn)指定的工作目標(biāo)。

APM BoK提到想要實現(xiàn)價值需要和利益相關(guān)方的目標(biāo)相吻合，不同利益相關(guān)方對成功有不同的看法，對項目專業(yè)人員有兩種角色要求：探索對成功和利益的感知；盡量促進一個商定的立場。

2.5 關(guān)注價值在多種項目類型的實現(xiàn)

項目不僅以單獨形式存在，還可以以多種組件形式成立，如項目組合、項目集、項目、產(chǎn)品和運營。項目在項目集環(huán)境下能夠通過各組件的輸出和成果相互協(xié)調(diào)互補，為組織帶來效益，創(chuàng)造價值。項目經(jīng)理需提高協(xié)調(diào)合作能力，確保各項目按照預(yù)期實現(xiàn)；項目在項目組合環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)總體資源的合理利用和更廣泛的內(nèi)外部環(huán)境溝通，成功通過項目組合的總體投資效果和實現(xiàn)的效益進行衡量，實現(xiàn)對所有組合部分的綜合風(fēng)險預(yù)測的集中式管理，最終促進價值實現(xiàn)。

PMBOK指南（第7版）認(rèn)為，可以單獨或共同使用組件以創(chuàng)造價值，這些組件共同組成一個符合組織戰(zhàn)略的價值交付系統(tǒng)，運營可以直接支持和影響。PRINCE2提到如果項目是項目群中的一部分，項目群通常會定義商業(yè)論證的開發(fā)方法，也會為項目提供概要商業(yè)論證。收益通常會由項目群管理團隊進行定義、追蹤和管理，項目的收益管理方法也可以是項目群收益實現(xiàn)計劃的一部分。APM BoK提到在項目集中效益會反映組織的整體績效指標(biāo)，項目組合中單個項目或計劃會對整體績效產(chǎn)生一定影響。

3 結(jié)語

本文基于4種項目管理知識體系，對比有關(guān)價值交付的內(nèi)容，探討項目價值交付的內(nèi)涵及邊界，主要從5個方面進行分析：項目價值交付與項目成功密切相關(guān)，進行交付時需要考慮不同的利益相關(guān)方的價值訴求，在全生命周期的不同階段實現(xiàn)價值交付的方式不同，提高管理人員的能力，以及價值可以在多種項目類型中實現(xiàn)。

研究發(fā)現(xiàn)，項目管理知識體系有助于進一步明確項目價值交付內(nèi)涵，更好地應(yīng)用于實踐。但項目價值交付的內(nèi)涵和邊界在項目管理知識體系中均沒有充分體現(xiàn)，本研究提出需要區(qū)分運營型企業(yè)和項目型企業(yè)價值交付的邊界，進而明確在價值鏈不同階段價值交付的不同時間點。

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收稿日期：2022-09-17

作者簡介：

張麗婷（1999—），女，研究方向：項目管理。

寧延（1985—），男，教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向：工程項目管理。