摘要：校長領(lǐng)導(dǎo)力是推動“雙減”政策落實的內(nèi)核力。校長在組織發(fā)展引領(lǐng)力、團(tuán)隊效能提升力、三元關(guān)系構(gòu)建力方面有所作為，才能推動學(xué)校適應(yīng)“雙減”政策要求，扭正學(xué)校發(fā)展方向。在組織發(fā)展引領(lǐng)方面，校長要重塑學(xué)校組織定位，凝練發(fā)展愿景和價值觀，構(gòu)建有利于學(xué)校發(fā)展的組織環(huán)境；在團(tuán)隊效能提升方面，校長要轉(zhuǎn)變管理者角色，構(gòu)建連接緊密、共享、合作型的組織文化；在三元關(guān)系構(gòu)建方面，校長應(yīng)關(guān)注分享權(quán)力，提升中層干部執(zhí)行力，培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力，培育學(xué)生創(chuàng)新力。

關(guān)鍵詞：校長領(lǐng)導(dǎo)力；學(xué)校效能；組織發(fā)展引領(lǐng)；團(tuán)隊效能；三元關(guān)系

中圖分類號：G627" " " " 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A" " " " 文章編號：1003-8477（2023）03-0149-06

2021年7月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了 《關(guān)于進(jìn)一步減輕義務(wù)教育階段學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)和校外培訓(xùn)負(fù)擔(dān)的意見》（以下簡稱《意見》）。[1]《意見》以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，著眼于高質(zhì)量教育體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)學(xué)校教育主陣地作用，要求各部門站在中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略高度落實“雙減”政策?！半p減”政策作為現(xiàn)代化教育治理體系的組成部分，是一套系統(tǒng)性民生工程，需要多部門、多力量交互作用，才能真正落實。這些力量的內(nèi)核便是校長領(lǐng)導(dǎo)力。校長領(lǐng)導(dǎo)力是校長在促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的過程中對學(xué)校成員的影響力及相互作用力，一般表現(xiàn)為學(xué)校組織發(fā)展引領(lǐng)力、團(tuán)隊效能提升力和三元關(guān)系構(gòu)建力。本文即以此作為研究的邏輯框架，展開“雙減”背景下校長領(lǐng)導(dǎo)力提升的論述。

一、專注于組織發(fā)展引領(lǐng)力

自 1951年以來，我國共出臺中小學(xué)減負(fù)政策 35部，其中，針對減負(fù)的專項政策11部，相關(guān)政策24部，[2]（p191）足以顯示出國家對中小學(xué)減負(fù)的重視程度。然而，令人尷尬的現(xiàn)狀是學(xué)生負(fù)擔(dān)越來越重。究其根源，在過分強(qiáng)調(diào)學(xué)校教育選拔功能的社會背景下，學(xué)校一方面將學(xué)生異化為“學(xué)習(xí)機(jī)器”，擠占學(xué)生休息和鍛煉時間，損害了學(xué)生的身心健康；另一方面學(xué)校高度依賴社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其教育主體地位逐漸向社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)讓渡，很多校長和教師甚至理所當(dāng)然地認(rèn)為，“學(xué)校學(xué)得不好，可以在校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提前學(xué)或補(bǔ)習(xí)??！”在錯誤觀念的影響下，學(xué)校教育偏離了正軌。《意見》站在時代的高度，重新強(qiáng)調(diào)了學(xué)校教育的主體地位，校長必須以此為指導(dǎo)思想，反思和重塑學(xué)校教育的發(fā)展方向，引領(lǐng)教職工共同凝練組織愿景和核心價值觀。

（一）反思和重塑學(xué)校教育發(fā)展方向、凝練組織愿景和核心價值觀

“雙減”政策的目標(biāo)指向是立德樹人。德者，才之帥也，是根本；才者，德之資也，是核心。國無德不興，人無德不立。校長需要把培養(yǎng)富有德行、主體精神和創(chuàng)造力的人作為學(xué)校發(fā)展的方向。

1.學(xué)校組織定位

根據(jù)巴納德組織三要素理論，學(xué)校組織應(yīng)是一個用愛貫穿立德樹人目標(biāo)始終，以溝通和交流為主要手段，高度適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的協(xié)作共同體。

首先，學(xué)校是用愛貫穿立德樹人目標(biāo)始終的組織。學(xué)校是專門進(jìn)行教育活動的組織，其本質(zhì)屬性是培養(yǎng)人的活動。[3]（p106）培養(yǎng)什么樣的人？培養(yǎng)具有堅定理想信念、崇高道德品質(zhì)、良好能力素養(yǎng)的社會主義事業(yè)建設(shè)者和接班人。怎樣培養(yǎng)人？通過愛。用愛黏合德智體美勞，用愛培育愛、激發(fā)愛、傳播愛，實現(xiàn)一個心靈喚醒另一個心靈。愛的關(guān)系的普遍存在，是學(xué)校組織區(qū)別于非人格化科層制組織的顯著特征。因此，校長需要將愛作為學(xué)校教育的抓手，通過“愛育”知識的傳授，讓學(xué)生知道什么是愛；通過“愛育”實踐活動，使學(xué)生生出愛；通過反復(fù)的“愛育”教育，鍛造學(xué)生堅強(qiáng)的意志品質(zhì)、高尚的信仰；最終以德化人，以德成才，實現(xiàn)立德樹人根本目標(biāo)。

其次，學(xué)校是實現(xiàn)教育目標(biāo)的協(xié)作共同體。無論是立德樹人的長期目標(biāo)，還是減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)的短期目標(biāo)的實現(xiàn)，都與教職工貢獻(xiàn)努力的意愿緊密相關(guān)。教職工有協(xié)作意愿，意味著其能實行自我克制，交出個人行為的控制權(quán)，讓學(xué)校進(jìn)行控制，使個人行為非個人化。如果沒有這種意愿就不可能獲得對學(xué)校有利的、持續(xù)的個人努力，也就不可能把個人的努力有機(jī)地結(jié)合在一起繼而實施學(xué)校協(xié)作活動。教職工協(xié)作意愿的強(qiáng)弱，取決于他對貢獻(xiàn)與誘因的比較。當(dāng)貢獻(xiàn)大于誘因時，協(xié)作意愿消失；當(dāng)貢獻(xiàn)小于誘因時，則產(chǎn)生協(xié)作意愿。既要減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)，又要保證教育質(zhì)量，則需要教師貢獻(xiàn)個性化、差異化、質(zhì)量化的延時輔導(dǎo)和高水平的課堂教學(xué)。教師的協(xié)作意愿取決于所獲得的課程、技術(shù)、財務(wù)、職業(yè)生涯發(fā)展等的資源滿足。校長“應(yīng)為學(xué)校成員提供必要的基本支持與資源，進(jìn)而充實教師的課程專業(yè)知識和能力，發(fā)展優(yōu)質(zhì)學(xué)校教育方案，促進(jìn)教師間的交流與觀摩，促使學(xué)校形成合作與不斷改進(jìn)的文化，最后把學(xué)校發(fā)展成社群，達(dá)成卓越教育的目標(biāo)”。[4]（p94）

再次，學(xué)校應(yīng)以溝通和交流作為主要工作手段。溝通和交流是學(xué)校組織與具有協(xié)作意愿的管理者、教職工、學(xué)生、家長相聯(lián)系的紐帶。如果沒有恰當(dāng)?shù)臏贤ń涣?，校長無法了解中層干部、教職工、學(xué)生、家長的協(xié)作意愿，學(xué)校的共同目標(biāo)也不會被中層干部、教職工、學(xué)生、家長理解，校長、中層干部、教職工、學(xué)生、家長的努力也就無法形成有序的協(xié)作勞動?！皽贤ń涣鳑Q定了組織形式和組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)性?！盵5]（p68）《意見》下發(fā)后，教職工、學(xué)生和家長都站在自己的立場對政策進(jìn)行了解讀。教職工認(rèn)為“雙減”政策的實施會增加工作負(fù)擔(dān)；學(xué)生認(rèn)為“雙減”就是徹底的放松；家長擔(dān)心“雙減”會影響教學(xué)質(zhì)量，更加焦慮。面對協(xié)作共同體的“分道揚(yáng)鑣”，校長要通過口頭語言、書面語言、行為語言等方式向教師、學(xué)生和家長解讀政策，實現(xiàn)相互了解、理解和認(rèn)同。

最后，學(xué)校是主動適應(yīng)環(huán)境的實踐主體?！半p減”背景下，校長應(yīng)主動領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校適應(yīng)更加復(fù)雜多變的教育環(huán)境，將對權(quán)威高度依賴的舊思維轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃佣ㄎ弧⒅鲃犹剿?、主動?chuàng)新的新思維；引領(lǐng)教職工從被動開設(shè)國家規(guī)定課程轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)符合學(xué)校組織愿景與核心價值觀的校本課程，將課后服務(wù)從補(bǔ)課轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣；引領(lǐng)教師進(jìn)行課堂教學(xué)改革，利用信息技術(shù)改變傳統(tǒng)的教學(xué)方式。學(xué)校教育改革處于具體的情境之中，校長要不斷提升自身的專業(yè)發(fā)展能力，用先進(jìn)的專業(yè)知識、理念和能力，引領(lǐng)其追隨者緊密結(jié)合學(xué)校實際，主動創(chuàng)新，形成合力。

2.聚焦個人成長

“雙減”背景下，學(xué)校要實現(xiàn)立德樹人的組織目標(biāo)，就要以尊重人、理解人、發(fā)展人作為學(xué)校教育的邏輯起點。校長應(yīng)引領(lǐng)教職工遵循“以人為本”的哲學(xué)觀，將學(xué)生充分、自由發(fā)展和社會化過程辯證結(jié)合起來，培養(yǎng)合格人才；引領(lǐng)教職工理解學(xué)生的本性，尊重學(xué)生的生命價值，遵循個體成長的規(guī)律，按年齡階段特征的需要循序漸進(jìn)地開展教育，切忌“拔苗助長”，主動凈化教育生態(tài)；引領(lǐng)教職工以完善人、發(fā)展人為培養(yǎng)目標(biāo)，將教育現(xiàn)代性要素融入教育全過程，培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新力。同時，校長還應(yīng)尊重和理解教師的合理需求，通過組織培訓(xùn)、績效和薪酬管理、職業(yè)生涯管理等手段引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展?！敖逃M織的獨特之處在于教育使命，學(xué)校必須是有助于成長的教育組織；促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)進(jìn)步和個人成長與發(fā)展，鼓勵不斷成熟，增進(jìn)自信與自尊、滿足感、主動性和對自己行為的責(zé)任感?！盵6]（p17）

（二）營造有利于學(xué)校發(fā)展的組織環(huán)境

“雙減”背景下，學(xué)校發(fā)展面臨著更多不確定性因素?！半p減”政策提出，將學(xué)科類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一登記為非營利性機(jī)構(gòu)，[7]（p24）校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)利益受損，部分轉(zhuǎn)為“暗箱操作”；家長作為政策推行的重要對象主體，其教育觀念的轉(zhuǎn)變尚需時日。目前仍有很多家長被教育焦慮裹挾，成為地下教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的消費對象，家庭教育和學(xué)校教育難以共同發(fā)力；社會教育資源，如圖書館、少年宮、科技館等，與學(xué)校教育撕裂，不能被有效整合進(jìn)學(xué)校課后輔導(dǎo)中；部分教師的專業(yè)能力不足以支撐高質(zhì)量的課堂教學(xué)、延時服務(wù)及作業(yè)設(shè)計，仍采用“灌輸法”“題海戰(zhàn)術(shù)”等方式?；诖?，校長必須敏銳識別環(huán)境，捕獲事物發(fā)展的本質(zhì)，主動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和功能，引領(lǐng)教職工共同跨越心理障礙、認(rèn)知障礙、信息障礙和資源障礙，以適應(yīng)教育環(huán)境的變化。

1.與教職工共同跨越心理障礙

“雙減”政策要真正落實到位，意味著學(xué)校要打破現(xiàn)有的均衡狀態(tài)，學(xué)校的教師、課程、教學(xué)、組織結(jié)構(gòu)等各種組織要素要不斷優(yōu)化、聯(lián)動，才能做到內(nèi)外部環(huán)境的有機(jī)協(xié)調(diào)。這是一項系統(tǒng)性治理工程，治理得好，校長“功成名就”；治理不好，“身敗名裂”。于是，“校長有很多機(jī)會蓄意破壞學(xué)校的發(fā)展——不是直接阻撓，而是采取‘觀望’態(tài)度，或保持中立立場，或?qū)δ切┮庖娤嘧蟮慕處煶謶岩蓱B(tài)度?！盵4]（p93）巴納德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是務(wù)實，要能看到行動的必要性，哪怕行動的結(jié)果不可預(yù)見；領(lǐng)導(dǎo)要有理想，要設(shè)定一個高遠(yuǎn)的目標(biāo)，或許這個目標(biāo)要靠幾代領(lǐng)導(dǎo)的努力才能實現(xiàn)。[8]（p79）“雙減”政策是站在中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略高度做出的重大教育改革戰(zhàn)略，每一位校長都應(yīng)樹立崇高的職業(yè)理想，認(rèn)清肩負(fù)的歷史使命，克服故步自封的“心理障礙”，為真正落實立德樹人的根本任務(wù)而采取行動。為此，校長一要就組織現(xiàn)狀與優(yōu)秀案例進(jìn)行對比，找出差距，讓教職工意識到“雙減”政策的必要性與緊迫性，幫助其改變現(xiàn)有態(tài)度和行為；二要向教職工講明“雙減”政策的理念和措施，使教職工認(rèn)識到“雙減”政策帶來的長遠(yuǎn)利益，消除其畏難情緒，增加心理上的安全感；三要創(chuàng)造開放、民主的氛圍，提高教職工落實“雙減”政策的信心。

2.與教職工共同跨越認(rèn)知障礙

學(xué)校是以知識教育為核心的文化教育機(jī)構(gòu)。知識教育是從知識的視角來理解人類的各種文化，[9]（p50）是以知識為本的教育，關(guān)注的是工具理性。文化教育是以人為本的教育，[10]（p14）關(guān)注的是價值理性。如果學(xué)校夸大工具理性的作用，會導(dǎo)致教職工認(rèn)為知識最重要，忽視創(chuàng)造知識的人及其蘊(yùn)含知識的整個文化；[9]（p50）體現(xiàn)在教育上就是教師關(guān)注書本知識的傳授，忽視對學(xué)生的文化涵養(yǎng)；使學(xué)生采用記憶、反復(fù)訓(xùn)練的方式，忽視學(xué)生的創(chuàng)造性發(fā)展。因此，校長應(yīng)主動帶領(lǐng)教職工跨越認(rèn)知障礙，關(guān)注學(xué)生全面發(fā)展的價值理性，以價值理性引領(lǐng)工具理性的發(fā)展。

3.與教職工共同跨越信息障礙

在“雙減”政策落地的過程中，校長應(yīng)組織教師學(xué)習(xí)“雙減”政策的文本內(nèi)容，解讀政策背后的深層含義，便于教師了解、理解、認(rèn)同政策的本質(zhì)。很多校長從傳統(tǒng)行政管理的思維出發(fā)，認(rèn)為教師只需要知道怎樣執(zhí)行即可，對“雙減”政策的本質(zhì)是什么、為什么要出臺這樣的政策避而不談。結(jié)果是教師的不理解、不認(rèn)同，行為上敷衍了事。因此，校長應(yīng)主動搭建各種學(xué)習(xí)平臺，采用靈活多樣的學(xué)習(xí)方式，如委派教師校外專題培訓(xùn)、邀請專家進(jìn)校等，讓教師從思想上接納政策，在行為上執(zhí)行政策。同時，校長要把握原則性和教師實施的靈活性之間的關(guān)系，[11]（p23）如在北方的冬季可適當(dāng)提前課后服務(wù)結(jié)束時間。

4.與教職工共同跨越資源障礙

“雙減”政策執(zhí)行一段時間后，很多教職工已經(jīng)接受了新變化，但慣有的組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)則、權(quán)力關(guān)系、技術(shù)等依舊制約教職工的行為。因此，校長要給教職工提供落實政策的新視角、新信息、新技術(shù)、新行為支持?！敖M織鼓勵新的選擇、解釋變革的合理性，提供培訓(xùn)以幫助員工掌握所需要的新技能?！盵12]（p610）校長可以引進(jìn)校外優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)資源，教師采用線上線下相結(jié)合的方式展開課后延時服務(wù)；打造Uamp;S合作共同體（University amp; School Community），學(xué)校與大學(xué)共同研發(fā)層次化的學(xué)業(yè)負(fù)擔(dān)監(jiān)測指標(biāo)體系，提高校本課程開發(fā)和作業(yè)設(shè)計的科學(xué)性；建設(shè)包容開放的校園文化，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會教育資源走進(jìn)學(xué)校，走進(jìn)課堂；爭取政府和社會多渠道資金支持，落實教師課后服務(wù)費；引導(dǎo)家長委員會參與學(xué)校管理，宣傳解讀“雙減”政策，緩解家長教育焦慮。

二、團(tuán)隊效能的提升

組織發(fā)展的不同階段對校長領(lǐng)導(dǎo)力有不同層面的要求。組織變革剛開始時，樹立組織愿景是非常重要的；隨著變革的深入，要將實現(xiàn)愿景的組織結(jié)構(gòu)擺到突出位置上。

（一）從行政命令走向?qū)I(yè)引領(lǐng)

在現(xiàn)代學(xué)校治理體系下，校長同時身兼行政管理者和引領(lǐng)者等多種角色。實踐中，校長的行政管理者角色經(jīng)常被放大，專業(yè)引領(lǐng)者的角色卻容易被忽略。校長的專業(yè)引領(lǐng)主要體現(xiàn)在課程、教育教學(xué)和教師成長等方面。如果說領(lǐng)導(dǎo)力是一種精神上的影響力，那么專業(yè)引領(lǐng)者的角色則能夠讓學(xué)校高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。校長不應(yīng)囿于日常管理工作，而要站在全局的高度，把握學(xué)校發(fā)展的方向，為師生發(fā)展?fàn)I造良好的組織環(huán)境。

1.變革學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)

學(xué)校組織通過任務(wù)分工、組合，把分散的、相互區(qū)別的各職能部門聯(lián)系在一起，形成一個有機(jī)的整體，通過管理制度等現(xiàn)代管理手段強(qiáng)制性地規(guī)約教師和學(xué)生的行為，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。

“雙減”政策引領(lǐng)了教育觀、教師觀、課程觀、學(xué)生觀、學(xué)習(xí)觀的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過宣傳和實施，學(xué)校的中層干部和教師基本接受了相關(guān)理念和要求。但原有的組織結(jié)構(gòu)、管理規(guī)則、課程體系、信息技術(shù)、教學(xué)手段等仍是“雙減”持續(xù)深入落實的瓶頸。校長應(yīng)有意識地調(diào)整學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)，發(fā)展學(xué)校的動態(tài)適應(yīng)能力，以適應(yīng)新形勢的需要。為此，校長應(yīng)與教職工充分溝通協(xié)商，進(jìn)行職能部門的增減、合并；減少縱向組織層級結(jié)構(gòu)，保證信息傳遞的真實性；在確保部門職責(zé)清晰的前提下，加強(qiáng)橫向部門的溝通和協(xié)商，實行整體化治理；改變對職能部門發(fā)布行政命令的管理方式，強(qiáng)調(diào)授權(quán)，使學(xué)校發(fā)展成為一個具備創(chuàng)新能力、重視團(tuán)結(jié)與協(xié)作的生成性組織。

2.鼓勵教師非正式組織的創(chuàng)建

學(xué)校不僅是科層制組織，也是松散結(jié)合的組織，尤其是“學(xué)校的中心活動——教學(xué)，由于沒有行政人員的直接控制而被看成是松散結(jié)合”。[13]（p111）學(xué)校的雙重組織特征，使其有可能成長為一個專業(yè)的學(xué)習(xí)型組織、一個員工發(fā)展的基礎(chǔ)組織，即包括所有在職員工的教學(xué)、校本教學(xué)專題小組、合作教學(xué)和同輩在職輔導(dǎo)培訓(xùn)。[14]（p59-65）校長應(yīng)正視學(xué)校內(nèi)部的非正式學(xué)習(xí)組織，鼓勵教師根據(jù)專業(yè)興趣自動自發(fā)建立非正式教研組織，如各類課后服務(wù)課程研發(fā)小組、教師教學(xué)技能提升交流群、學(xué)生自愿參加的教師興趣組、文化沙龍等，培養(yǎng)教師的研究意識、合作意識和創(chuàng)新意識。在這個過程中，教師是根據(jù)自身興趣愛好而做出的自主選擇，有利于調(diào)動教師的參與熱情，間接促進(jìn)教師專業(yè)化水平的提升。需要注意的是，由于非正式組織缺少正式規(guī)章制度的約束，教師的參與行為往往會隨著時間的流逝而熱情遞減，這時就需要學(xué)校行政組織的及時干預(yù)，如資金、技術(shù)、制度的支持。

（二）構(gòu)建連接緊密、共享、合作型的文化

校長在團(tuán)隊層面的文化領(lǐng)導(dǎo)力是校長領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容。文化對組織成員的行為起著軟規(guī)約作用，校長通過組織文化的塑造活動，將學(xué)校的發(fā)展愿景和價值觀滲透給教職工，并以此影響他們的信念、價值觀和教育教學(xué)行為?！半p減”政策的最終落地需要全體教職工的共同努力，努力構(gòu)建連接緊密、共享、合作型的組織文化氛圍，使抽象的組織文化顯性化并得到全體教職工的認(rèn)同，是校長作為一個正向組織文化引領(lǐng)者、塑造者和踐行者的重要職責(zé)。首先，校長要構(gòu)建與學(xué)校發(fā)展愿景和價值觀相適應(yīng)的組織文化形象、選擇適合本校的特色辦學(xué)理念，在培養(yǎng)目標(biāo)、課程設(shè)施、教育方法、教學(xué)科研等方面選擇一個或者多個作為學(xué)校辦學(xué)的突破口，并通過媒體宣傳、召開會議、宣傳辦學(xué)理念，創(chuàng)造濃濃的環(huán)境氛圍。其次，要加強(qiáng)相關(guān)教育和培訓(xùn)。有目的的教育和培訓(xùn)，能夠使教職工有意識地理解“雙減”政策所倡導(dǎo)的辦學(xué)方向和價值理念，強(qiáng)化其對組織文化的認(rèn)同感。再次，在日常工作中，校長應(yīng)注重言傳身教、身體力行，自覺表現(xiàn)出與“雙減”政策理念一致的價值觀念和行為，潛移默化地影響團(tuán)隊成員。最后，利用特殊事件的成功處理，促進(jìn)教職員工對重要價值觀和辦學(xué)理念的認(rèn)同。[15]（p210）學(xué)校在日常管理中，經(jīng)常會突發(fā)一些特殊事件，如“雙減”以來個別教師依然壓縮學(xué)生的戶外鍛煉時間。校長對類似事件的處理方式會不自覺地遵循某些價值觀念和與之相適應(yīng)的行為準(zhǔn)則，事件的成功處理會使這些價值觀念和行為準(zhǔn)則為教職工所認(rèn)同和模仿，學(xué)校組織文化便可能在這種自覺模仿或認(rèn)同的基礎(chǔ)上逐漸形成。

三、三元關(guān)系構(gòu)建力的提升

受時空所限，校長必須將權(quán)力做適當(dāng)分配，因此以授權(quán)和分享權(quán)力為特征的分布式管理走進(jìn)了校長的視野。

（一）關(guān)注組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力

“雙減”雖是“減負(fù)”政策的延續(xù)，但其政治站位之高、影響范圍之廣、執(zhí)行決心之大，在教育史上實屬罕見。這就要求學(xué)校必須同時展開自上而下和自下而上的改變，有力回應(yīng)政策需求。學(xué)校價值的轉(zhuǎn)變、校本課程的開發(fā)與實施、延時服務(wù)的效果等最終的實施者和落腳點是教師和學(xué)生，是真正的“局中人”，他們有參與和分享管理權(quán)的需求，其權(quán)力的大小與工作和學(xué)習(xí)的積極性和主動性直接相關(guān)。依據(jù)斯皮蘭分布式領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境三者的互動過程。[16]（p45）教師和學(xué)生的參與管理絕不意味著取代了校長的權(quán)力，而是雙方既各有分工，又有自發(fā)或自覺的互動與合作。從這個視角看，領(lǐng)導(dǎo)力存在于學(xué)校的許多職位和角色中：既存在于中層干部的管理實踐中，也存在于教師的教學(xué)實踐中，甚至存在于學(xué)生的非正式領(lǐng)導(dǎo)實踐中。作為校長，要關(guān)注學(xué)校內(nèi)部的其他領(lǐng)導(dǎo)力，因勢利導(dǎo)，以力借力，讓自己成為“領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)力”，提升學(xué)校發(fā)展效能。

（二）構(gòu)建三元能力

構(gòu)建三元能力是指校長關(guān)注學(xué)校中層干部、教師和學(xué)生的能力提升，將其作為組織發(fā)展的核心動力。學(xué)校三元能力的發(fā)展，勢必使組織績效得到大幅提升。學(xué)校能力建設(shè)的內(nèi)容包括提升學(xué)校中層干部執(zhí)行力、培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力和培育學(xué)生創(chuàng)新力，其中培育學(xué)生創(chuàng)新力是核心，培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力是動力，提升學(xué)校中層干部執(zhí)行力是保障。

1.提升中層干部執(zhí)行力

在我國中小學(xué)校組織域內(nèi)，中層干部主要指教導(dǎo)主任、政教主任、教研室主任、年級組長等，其主要職責(zé)是將學(xué)校集體領(lǐng)導(dǎo)決策客觀合理地向下傳達(dá)給教師并指導(dǎo)教師的具體行為，將教師的工作表現(xiàn)及發(fā)展需求向上傳遞給校長。因此，學(xué)校中層干部領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)校信息溝通順暢、各項決策得以順利執(zhí)行的保證。

“雙減”背景下，學(xué)校各項決策都將發(fā)生方向性轉(zhuǎn)變，這就需要中層干部有力配合校長“正確地做事”，即提高執(zhí)行力。實際上，限于中層干部個人管理理念、能力等因素，“正確地做事”并不容易。校長要提升中層干部執(zhí)行力，一要加強(qiáng)中層干部現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)知識和技能的培訓(xùn)，促使其轉(zhuǎn)變管理理念，提升管理品質(zhì)；二要重視中層干部對課程和教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，培養(yǎng)其先進(jìn)的課程和教學(xué)理念；三要提升中層干部的溝通能力，構(gòu)建有效的溝通機(jī)制。

2.培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力

學(xué)校組織的核心活動是教學(xué)，考驗的是教師專業(yè)發(fā)展力，是學(xué)校落實“雙減”政策的核心動力因素。教師專業(yè)發(fā)展力一方面依靠教師內(nèi)部成就動機(jī)的驅(qū)動，另一方面依賴于學(xué)校為教師專業(yè)發(fā)展提供的資源支持，充分的資源支持會強(qiáng)化教師的內(nèi)部動機(jī)。為培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力，校長可從以下幾點發(fā)力：第一，要構(gòu)建有利于教師專業(yè)發(fā)展的學(xué)校組織制度體系，營造與社會道德期待一致的教師專業(yè)發(fā)展組織環(huán)境，生成教師自身專業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力。第二，校長不僅是管理者，亦是教育教學(xué)專家。校長應(yīng)不斷提高課程和教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力，用先進(jìn)教育教學(xué)理論，如課程與教學(xué)論、學(xué)生生理心理發(fā)展理論、學(xué)習(xí)理論、學(xué)科教學(xué)法等，引領(lǐng)教師教育教學(xué)實踐。第三，引領(lǐng)教師發(fā)展多元文化理解能力，以包容、理解、民主、開放的心態(tài)構(gòu)建和諧師生關(guān)系。

3.培育學(xué)生創(chuàng)造力

“雙減”政策的本質(zhì)是要培育學(xué)生創(chuàng)造力。培育學(xué)生創(chuàng)造力具有極強(qiáng)的引領(lǐng)和關(guān)聯(lián)效應(yīng)，會拉動校本課程、教學(xué)方式、學(xué)習(xí)方式、管理方式的整體改革。[17]（p376）校長應(yīng)抓住問題的本質(zhì)，在以下幾點下功夫，做行業(yè)的引領(lǐng)者。首先，引領(lǐng)教師在備課、課后作業(yè)的內(nèi)容和形式等方面滲透思維訓(xùn)練，甚至可以在延時服務(wù)中進(jìn)行專門的思維訓(xùn)練。其次，打破延時服務(wù)單一的班級授課組織模式，根據(jù)課程內(nèi)容、學(xué)生學(xué)習(xí)風(fēng)格和學(xué)習(xí)能力采用個別教學(xué)、分層教學(xué)、小組討論教學(xué)等教學(xué)組織模式，為學(xué)生的探究式學(xué)習(xí)提供條件。再次，改革評價內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。在考試和作業(yè)設(shè)計的內(nèi)容中融入創(chuàng)新性元素，加大創(chuàng)新性題目占比，突出對學(xué)生創(chuàng)新力的考查，以考試促進(jìn)學(xué)生創(chuàng)新力的發(fā)展；在學(xué)生的綜合素質(zhì)評價中加大對學(xué)生創(chuàng)造力評價的權(quán)重。最后，引領(lǐng)教師構(gòu)建民主型的師生關(guān)系。師生關(guān)系影響學(xué)生創(chuàng)造力，校長應(yīng)積極推進(jìn)學(xué)校民主管理建設(shè)，讓學(xué)生在學(xué)校和班級事務(wù)中擁有更多的話語權(quán)、參與權(quán)，為學(xué)生創(chuàng)造力的發(fā)展?fàn)I造寬松、民主的氛圍和文化環(huán)境。

總之，落實“雙減”政策要關(guān)注校長領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)，著力構(gòu)建校長領(lǐng)導(dǎo)力的組織發(fā)展、團(tuán)隊效能和三元關(guān)系三維體系，其中組織發(fā)展引領(lǐng)力是方向，團(tuán)隊效能提升力是依托，三元關(guān)系構(gòu)建是基礎(chǔ)。需要說明的是，校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升并非按照組織、團(tuán)隊和基層關(guān)系自上而下的順序展開，而是要根據(jù)學(xué)校的實際情況選擇切入點。“雙減”政策實施后，很多教師抱怨工作量增加，抵觸情緒明顯。交易型校長可通過給教師發(fā)放課后輔導(dǎo)補(bǔ)助、實行彈性工作制等方法換取教師順利開展工作。在這個過程中，校長應(yīng)重視提供支持性氛圍，增加教師的效能感、成就感和尊嚴(yán)感。當(dāng)教師逐漸接受了“雙減”政策提倡的教育教學(xué)理念和方式時，校長就可以與教師積極溝通重塑學(xué)校發(fā)展愿景與核心價值觀，并引領(lǐng)教職工共同投入實踐過程。與此同時，校長要靈活、及時地調(diào)整學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，逐漸將“雙減”政策的內(nèi)核制度化。

參考文獻(xiàn)：

[1]中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步減輕義務(wù)教育階段學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)和校外培訓(xùn)負(fù)擔(dān)的意見》[EB/OL].http：//www.gov.cn/zhengce/2021-07/24/content_5627132.htm，2021-07-24.

[2]李幗靜.中小學(xué)減負(fù)政策執(zhí)行過程的偏差分析[J].現(xiàn)代交際，2021，（21）.

[3]劉智運(yùn)，胡德海.對教育本質(zhì)的再認(rèn)識[J].北京大學(xué)教育評論，2004，（10）.

[4][挪威]波·達(dá)林.理論與戰(zhàn)略：國際視野中的學(xué)校發(fā)展[M].范國瑞，譯.北京：教育科學(xué)出版社，2001.

[5][美]切斯特·I.巴納德.經(jīng)理人員的職能[M].王永貴，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013.

[6][美]羅伯特·G·歐文斯.教育組織行為學(xué)——適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)與行為改革[M].竇衛(wèi)霖，溫建平，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

[7]駢茂林.教育領(lǐng)域“行政許可”的規(guī)制功能拓展——以社會力量提供公共教育服務(wù)為面向的分析[J].復(fù)旦教育論壇，2021，19（6）.

[8][美]切斯特·I.巴納德.組織與管理[M].杜建芳，譯.北京：北京理工大學(xué)出版社，2014.

[9]喻平.發(fā)展學(xué)生學(xué)科核心素養(yǎng)的教學(xué)目標(biāo)與策略[J].課程·教材·教法，2017，37（1）.

[10]孟建偉.從知識教育到文化教育——論教育觀的轉(zhuǎn)變[J].教育研究，2007，（1）.

[11]張爽.校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升[J].教育理論與實踐，2010，（7）.

[12][美]詹姆斯·坎貝爾·奎克，等.組織行為學(xué)：現(xiàn)實與挑戰(zhàn)[M].劉新智，等，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2013.

[13][美]羅伯特·G.歐文斯.教育組織行為學(xué)[M].竇衛(wèi)霖，等，譯.上海：華東師范大學(xué)出版社，2001.

[14]HopkinsD.Instuructional Leadership School Improvement[M]//A.Harris，D.Hopkins，M.Hadfield，AHargreaves，C.Chapman.Effective.Leadership.London：Routledge Falmer，2003.

[15]周三多.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2005.

[16]Spillane，J P.Distributed Leadership [M].San Francisco：Jossey-Bass，2006.

[17]褚宏啟.教育現(xiàn)代化的路徑[M].北京：教育科學(xué)出版社，2021.

責(zé)任編輯" "王" "京