摘要：近年來，美國(guó)流媒體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，新起之秀和老牌巨頭紛紛進(jìn)入市場(chǎng)挑戰(zhàn)奈飛（Netflix）的行業(yè)霸主地位。由于奈飛在海外市場(chǎng)深耕多年，面對(duì)美國(guó)本土的破壞性浪潮和用戶增速減緩態(tài)勢(shì)的挑戰(zhàn)，其多種隨機(jī)應(yīng)變、因地制宜的創(chuàng)新策略效果顯著。文章依托破壞性創(chuàng)新理論，從時(shí)間發(fā)展維度運(yùn)用比較分析法，對(duì)比奈飛早期自我破壞創(chuàng)新和后期海外以韓國(guó)為代表的維持性創(chuàng)新策略展開個(gè)案研究，包括本土的低端破壞錄像帶租賃業(yè)務(wù)和混合破壞付費(fèi)電視行業(yè)，海外市場(chǎng)的維持性技術(shù)創(chuàng)新、在地合作和全球用戶共享的長(zhǎng)尾策略，遞進(jìn)式揭示流媒體平臺(tái)如何在全球破壞性浪潮中體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，韓國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新策略也體現(xiàn)出奈飛在內(nèi)容培育、分檔定價(jià)和商業(yè)模式上有別于本土的觀照和手段。奈飛在運(yùn)營(yíng)理念上所體現(xiàn)的平臺(tái)世界主義文化能夠?yàn)轫n國(guó)影視產(chǎn)業(yè)賦能，價(jià)格差異化、口味精細(xì)化和內(nèi)容共享化無不挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的娛樂產(chǎn)品營(yíng)銷體系，成為非英語“邊緣”文化孕育全球現(xiàn)象級(jí)爆款的重要基礎(chǔ)。通過以上分析，可以得出奈飛在本土化和國(guó)際化策略中的訴求——用戶增長(zhǎng)的長(zhǎng)尾效應(yīng)和消費(fèi)者剩余最小化，該策略不僅具有對(duì)抗美國(guó)本土破壞性浪潮的有效性，還能將奈飛面對(duì)破壞的經(jīng)驗(yàn)逐漸融入原有的業(yè)務(wù)組織，為將來進(jìn)行新的自我破壞打下基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：奈飛；流媒體平臺(tái)；破壞性創(chuàng)新；維持性創(chuàng)新；韓國(guó)影視；韓國(guó)市場(chǎng)

中圖分類號(hào)：J943；G206 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8883（2023）19-0221-04

奈飛是美國(guó)最大的流媒體平臺(tái)，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但美國(guó)的流媒體市場(chǎng)發(fā)展迅猛，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手葫蘆（Hulu）、家庭影院頻道（HBO）、亞馬遜和蘋果等平臺(tái)也不斷發(fā)起挑戰(zhàn)，蠶食奈飛的用戶和市場(chǎng)。奈飛從2010年起開始布局海外市場(chǎng)，經(jīng)歷了日本、印度等亞太地區(qū)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)積累，2016年將目光轉(zhuǎn)向韓國(guó)，以韓劇為代表的亞洲原創(chuàng)內(nèi)容迅速成為奈飛吸引全球用戶的關(guān)鍵。

2019年起，美國(guó)多家老牌電影公司紛紛進(jìn)軍流媒體平臺(tái)，迪士尼推出Disney+，環(huán)球打造孔雀（Peacock）。尤其是Disney+來勢(shì)洶洶，僅僅推出16個(gè)月全球用戶便超過1億人次，達(dá)到了奈飛總用戶人數(shù)的一半，而奈飛獲得此成就卻花了7年時(shí)間。因此，奈飛加強(qiáng)在海外的項(xiàng)目研發(fā)。

2021年9月，奈飛投資拍攝的韓劇《魷魚游戲》，上線四周全球用戶觀看數(shù)達(dá)到1.11億次，直接帶來了217萬的新用戶增量，成為奈飛首部觀看人數(shù)破億的劇集。2022年底至2023年初連續(xù)上線的《黑暗榮耀》第一、第二季更是好評(píng)如潮，帶來180萬新增用戶。奈飛在韓國(guó)深度參與內(nèi)容開發(fā)和建立當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品不僅質(zhì)量高，而且低成本、本土化和定制化，反向彌補(bǔ)了美國(guó)本土營(yíng)收增速疲軟的態(tài)勢(shì)。

在過往針對(duì)奈飛的研究中，學(xué)者更關(guān)注其發(fā)展歷程中本土化和國(guó)際化的深度融合。彭錦主要分析了日本市場(chǎng)的具體策略[1]；夏融杰聚焦韓國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)與美劇成功經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移的探析[2]；王亮針對(duì)奈飛早期發(fā)展歷程中的破壞性創(chuàng)新闡釋給予本文較大啟發(fā)，但主要分析奈飛與HBO的競(jìng)爭(zhēng)，并未聚焦海外市場(chǎng)策略[3]。

基于以上背景與過往研究，本文試圖通過比較分析和個(gè)案研究的方法回答以下問題：奈飛在韓國(guó)的發(fā)展策略與本土有何不同？競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生變化的內(nèi)在邏輯是什么？奈飛在韓國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？如何理解韓國(guó)爆款背后的國(guó)際化策略？本文據(jù)此總結(jié)流媒體平臺(tái)公司的海外經(jīng)驗(yàn)，揭示韓國(guó)市場(chǎng)策略對(duì)抗美國(guó)本土破壞性浪潮的有效性。

一、奈飛發(fā)展早期的自我破壞性創(chuàng)新

（一）破壞性創(chuàng)新理論

1997年，哈佛大學(xué)學(xué)者克萊頓·克里斯坦森提出破壞性創(chuàng)新理論[4]，根據(jù)創(chuàng)新引起的組織和市場(chǎng)變化程度，將創(chuàng)新劃分為破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新。破壞性創(chuàng)新指企業(yè)在主流技術(shù)與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)下，引入簡(jiǎn)單方便的低端產(chǎn)品或能夠開辟新市場(chǎng)的新性能產(chǎn)品，吸引大量非主流消費(fèi)群體，隨著技術(shù)的改進(jìn)，逐步侵蝕原有的主流市場(chǎng)。

維持性創(chuàng)新指企業(yè)在現(xiàn)有技術(shù)與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)下對(duì)主流產(chǎn)品性能進(jìn)行改進(jìn)，針對(duì)愿意為高性能支付高價(jià)格的主流市場(chǎng)消費(fèi)群體，充分利用積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高或維系企業(yè)的效率與利潤(rùn)。

破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新的本質(zhì)區(qū)別在于是否具有技術(shù)上的重大躍遷、是否改變了現(xiàn)有行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或是否重構(gòu)了原有的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新涉及后發(fā)追趕者和行業(yè)在位者兩個(gè)主體。

后發(fā)追趕者會(huì)對(duì)行業(yè)在位者進(jìn)行顛覆和超越[5]；行業(yè)在位者亦可對(duì)自身傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)進(jìn)行顛覆，在展開自我破壞的同時(shí)主動(dòng)避免行業(yè)其他在位者或后發(fā)追趕者的破壞。

（二）奈飛的自我破壞歷程

奈飛自1997年成立以來，經(jīng)歷過兩次重大的技術(shù)與市場(chǎng)躍遷。2007年，奈飛從傳統(tǒng)錄像帶租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為核心的流媒體供應(yīng)商平臺(tái)，首創(chuàng)視頻點(diǎn)播包月服務(wù)。2013年，奈飛轉(zhuǎn)變市場(chǎng)定位，從內(nèi)容渠道商變?yōu)閮?nèi)容供應(yīng)商，不斷精進(jìn)推薦算法，根據(jù)用戶需求自制多樣化精品內(nèi)容。在兩次技術(shù)與市場(chǎng)躍遷中，奈飛都在原有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上重構(gòu)了新的商業(yè)模式，改變了原有的行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其自我革新伴隨著對(duì)在位企業(yè)的顛覆。

首先，奈飛在進(jìn)入錄像帶租賃市場(chǎng)時(shí)，便開發(fā)了與當(dāng)時(shí)全美最大的錄像帶租賃公司百視達(dá)不同的經(jīng)營(yíng)模式。奈飛把租賃服務(wù)搬到網(wǎng)上，19.9美元的包月會(huì)員平均價(jià)格較低，不限時(shí)間和租借數(shù)量，且沒有罰金。網(wǎng)站會(huì)根據(jù)大數(shù)據(jù)計(jì)算用戶偏好進(jìn)行個(gè)性化推薦。奈飛的服務(wù)面向?qū)Π僖曔_(dá)高昂罰金不滿的用戶，對(duì)傳統(tǒng)的錄像帶租賃市場(chǎng)發(fā)起了低端破壞性創(chuàng)新。

其次，2007年，奈飛開始拋棄自己已經(jīng)非常成熟的錄像帶租賃業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而提供流媒體視頻點(diǎn)播服務(wù)。相對(duì)于HBO等傳統(tǒng)有線付費(fèi)電視臺(tái)自制的高品質(zhì)內(nèi)容，奈飛一開始只是購(gòu)買版權(quán)，內(nèi)容質(zhì)量不能把控，但是奈飛的基礎(chǔ)包月價(jià)格較低，且用戶能隨時(shí)觀看、多平臺(tái)觀看、一次性觀看全集，自由選擇權(quán)較大。相對(duì)傳統(tǒng)電視臺(tái)的高收費(fèi)、定時(shí)定量播放和單一觀看平臺(tái)，奈飛獲取了對(duì)付費(fèi)電視不滿的用戶，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)付費(fèi)電視臺(tái)低端市場(chǎng)和新市場(chǎng)的混合破壞。

二、韓國(guó)電視劇播出平臺(tái)和制播模式簡(jiǎn)介

對(duì)奈飛來說，拓展海外市場(chǎng)是必然的發(fā)展路徑。2017年，奈飛的國(guó)際用戶數(shù)已超過美國(guó)用戶數(shù)。2020年，奈飛在北美的用戶訂閱數(shù)量同比增幅只有9.2%，在拉丁美洲的增幅為19.47%，但在亞太地區(qū)的增幅卻高達(dá)57%[6]。2022第三財(cái)季內(nèi)，奈飛新增付費(fèi)會(huì)員有46%來自亞太地區(qū)[7]。和2019年相比，2020年亞洲地區(qū)韓國(guó)內(nèi)容的觀看次數(shù)增加了4倍。60%的奈飛用戶在2022年至少觀看了一部韓劇[8]。為什么亞洲可以成為奈飛全球用戶增速最快的地區(qū)？為什么在奈飛的全球策略中，韓國(guó)影視作品可以成為現(xiàn)象級(jí)爆款？這既得益于奈飛在海外市場(chǎng)多年積累的在地合作經(jīng)驗(yàn)和多元文化包容理念，也同韓國(guó)本土靈活和具有全球視野的電視劇制作理念有關(guān)。

（一）韓國(guó)電視劇播出平臺(tái)

韓國(guó)電視劇播出平臺(tái)主要包括三個(gè)部分。

首先，主流電視臺(tái)包括KBS（韓國(guó)放送公社）、MBC（韓國(guó)文化放送株式會(huì)社）和SBS（株式會(huì)社），屬于傳統(tǒng)的免費(fèi)電視臺(tái)。

其次，私營(yíng)電視臺(tái)包括tvN（綜合娛樂頻道）、OCN（有線電視臺(tái)）和JTBC（韓國(guó)中央東洋放送株式會(huì)社），其中tvN和OCN隸屬于同一家母公司希杰（CJ EM）娛樂集團(tuán)，該集團(tuán)是韓國(guó)最大的娛樂媒體公司。tvN制作過《未生》（2014）和“請(qǐng)回答”系列等在韓國(guó)知名度極高的劇集，OCN則有《住在清潭洞》（2011）和《壞家伙們》（2014）等高口碑劇集。

最后，“韓國(guó)三大免費(fèi)電視臺(tái)也有自己的官方網(wǎng)站，觀眾可以在電視臺(tái)官網(wǎng)上觀看電視劇直播”[9]。

（二）韓國(guó)電視劇制播模式

韓國(guó)電視劇的制播模式主要有兩種：制播合一和制播分離。制播合一即電視臺(tái)自己制作和播出電視劇的模式，每年三大主流電視臺(tái)以此模式制作的電視劇占當(dāng)年韓國(guó)電視劇總數(shù)量的2/3左右。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于能夠以高效率、低成本的形式充分利用自有資源，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)廣告市場(chǎng)和國(guó)際版權(quán)市場(chǎng)的利益雙豐收，其中亞洲國(guó)家如中國(guó)和日本的電視轉(zhuǎn)播權(quán)收益占總數(shù)的1/3。制播分離分為完全外包和與電視臺(tái)合作制片兩種方式。以tvN和OCN為代表的獨(dú)立制作公司便以此為主要制作模式，并逐漸通過母公司建立自有制片，轉(zhuǎn)向制播合一模式。這些優(yōu)秀的獨(dú)立制作公司近年不斷推出的高質(zhì)量和高口碑劇集沖擊了三大電視臺(tái)在電視劇市場(chǎng)的壟斷格局。

三、奈飛在韓國(guó)市場(chǎng)的維持性創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（一）靈活的在地合作

奈飛在亞洲的運(yùn)營(yíng)模式主要有兩種。其一，奈飛以靈活合作或購(gòu)買本土內(nèi)容的全球流媒體獨(dú)播權(quán)和發(fā)行權(quán)為主，或以參與出品的形式進(jìn)行合作。例如《愛的迫降》（2019）由韓國(guó)本土有線電視臺(tái)tvN制作和播出，奈飛因參與投資而獲得同步播出權(quán)。其二，奈飛與本土頂級(jí)知名團(tuán)隊(duì)合作，投資制作原創(chuàng)內(nèi)容。例如，《王國(guó)》（2019）和《魷魚游戲》（2021）的播出平臺(tái)便只有奈飛，且按奈飛一貫的播出模式一次性播放全集。

值得關(guān)注的是，《魷魚游戲》的制作公司龍工作室（Studio Dragon）同樣隸屬于希杰娛樂，其制作劇集數(shù)和版權(quán)數(shù)為韓國(guó)第一，制作過《鬼怪》《未生》和《秘密森林》等眾多高口碑、高收視的劇集，是韓國(guó)電視劇制作的頭部公司之一。2019年11月，奈飛購(gòu)入希杰4.99%股份并簽約3年，與龍工作室合作制作劇集。由此可見，奈飛瞄準(zhǔn)韓國(guó)市場(chǎng)最受歡迎的電視劇，其次是電影和綜藝，且以吸引本土用戶為首要目的。

但這并不意味著奈飛沒有考慮其他地區(qū)的需求?！遏滛~游戲》關(guān)注的社會(huì)階層與貧富差距的主題對(duì)全球觀眾來說并不陌生，同時(shí)引入童年游戲、殘酷機(jī)制和血腥場(chǎng)面等元素，令劇情易懂又刺激，也符合奈飛一貫的“高概念、強(qiáng)懸疑、大尺度”的制作風(fēng)格。

有學(xué)者總結(jié)，奈飛在韓國(guó)投資一系列具有現(xiàn)實(shí)主義批評(píng)精神的作品，“一方面，填補(bǔ)了來自非東亞文化圈受眾的異域想象；另一方面，又具有鮮明的‘文化接近性’和‘意識(shí)形態(tài)通約性’，以對(duì)人性的根本考驗(yàn)為切入點(diǎn)，講述著全球各國(guó)都需要面對(duì)和解決的共通性社會(huì)問題”[10]。

龍工作室亦有拓展全球用戶的野心，其已在海外設(shè)立工作室，與奈飛合作可以提高其國(guó)際知名度以便尋找全球市場(chǎng)定位。制作理念與全球視野的一致性可緩解韓國(guó)本土企業(yè)面對(duì)奈飛作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力，可謂雙贏。

（二）維持性的技術(shù)創(chuàng)新

維持性創(chuàng)新是指漸進(jìn)的、連續(xù)的改進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新，它以現(xiàn)有技術(shù)為依托，不斷強(qiáng)化現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。奈飛在海外市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新并不是韓國(guó)獨(dú)有的，而是融匯在奈飛的全球戰(zhàn)略中。奈飛的利潤(rùn)模式主要依靠用戶訂閱付費(fèi)，因此，重視用戶體驗(yàn)一直是其發(fā)展基石。從早期錄像帶租賃業(yè)務(wù)到流媒體平臺(tái)，奈飛一直致力于舒適度、實(shí)用度與便捷度的提升。如果說破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)問題在于“一家公司越重視傳統(tǒng)客戶的需求，越可能淪為破壞的受害者”[11]，那么奈飛如此重視用戶體驗(yàn)還在持續(xù)前進(jìn)的奧秘或許就在海外市場(chǎng)的策略邏輯之中，這體現(xiàn)為更加細(xì)節(jié)的技術(shù)升級(jí)。

早在2008年，奈飛就與機(jī)頂盒廠商合作，推出內(nèi)置奈飛內(nèi)容的機(jī)頂盒，或在機(jī)頂盒上添加奈飛專屬按鈕，使用戶可輕松觀看奈飛頻道。

首先，在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，奈飛與電信業(yè)軟銀（SoftBank）合作，使用戶在支付環(huán)節(jié)更加便捷。

其次，奈飛和日本松下、夏普、索尼、東芝多家終端平臺(tái)合作，在電視遙控器上設(shè)置奈飛的專屬按鈕，方便用戶選擇奈飛頻道。

最后，奈飛還提供多國(guó)字幕譯配服務(wù)，研發(fā)軟件工具“關(guān)鍵名稱和短語”（Key Names and Phrases，簡(jiǎn)稱KNP），“該工具為一張巨大的表格，其中包括小說中的地名、只存在于科幻作品里的術(shù)語、流行語、口頭禪等名詞，不管是希臘語、西班牙語、瑞典語還是越南語，KNP都知道這些千奇百怪的名詞和短語是什么、怎么念”[12]。奈飛還推出全新線上字幕與翻譯測(cè)試及索引系統(tǒng)HERMES，并向全球征集配音人才以便全球流通。

（三）一國(guó)生產(chǎn)、全球發(fā)行的長(zhǎng)尾效應(yīng)

面對(duì)亞洲市場(chǎng)的布局，奈飛的內(nèi)容主管、聯(lián)席CEO泰德·薩蘭多斯曾表示，奈飛對(duì)亞太地區(qū)每個(gè)國(guó)家實(shí)施不同的發(fā)展舉措。2015年，奈飛從日本進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，便先瞄準(zhǔn)具有本土特色的動(dòng)漫題材，并購(gòu)入包括《新世紀(jì)福音戰(zhàn)士》在內(nèi)的大量經(jīng)典動(dòng)畫版權(quán)。2018年，奈飛在印度投資更受本土歡迎的電影而非電視劇或動(dòng)畫，推出合拍片《方寸之愛》。2019年，奈飛在韓國(guó)的首部原創(chuàng)劇集《王國(guó)》一經(jīng)播出便成為熱門作品，通過購(gòu)買發(fā)行權(quán)和獨(dú)家制作原創(chuàng)劇集，亞洲的原創(chuàng)內(nèi)容已經(jīng)成為奈飛吸引全球用戶的關(guān)鍵。

截至2023年第二季度末，奈飛的全球流媒體付費(fèi)用戶數(shù)為2.38億，同比增長(zhǎng)8%。分地區(qū)來看，美國(guó)和加拿大付費(fèi)用戶數(shù)新增117萬，歐洲、中東和非洲地區(qū)付費(fèi)用戶數(shù)新增 243萬，拉丁美洲付費(fèi)用戶數(shù)新增122萬，亞太地區(qū)付費(fèi)用戶數(shù)新增107萬[13]。由此不難看出全球化策略的重要性。長(zhǎng)尾理論強(qiáng)調(diào)需求不大和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相當(dāng)，甚至更大。這里的長(zhǎng)尾主要指的是非美國(guó)制作的、非英語為主要語言的“邊緣”產(chǎn)品，是相對(duì)于美國(guó)本土“主流”產(chǎn)品而言的。當(dāng)韓國(guó)出現(xiàn)現(xiàn)象級(jí)的爆款在全球文化中“出圈”時(shí)，也會(huì)帶動(dòng)奈飛其他地區(qū)用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往，海外市場(chǎng)的用戶規(guī)模就可以超過美國(guó)本土市場(chǎng)。

（四）全球化中的消費(fèi)者剩余最小化

消費(fèi)者剩余理論是紐約大學(xué)教授馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中提出的， 它是指消費(fèi)者在購(gòu)買某種商品或者服務(wù)時(shí)愿意支付的價(jià)格和實(shí)際支付的價(jià)格之間的差額。消費(fèi)者剩余使購(gòu)買者的意愿和能力實(shí)現(xiàn)了最大化，也使賣家利益實(shí)現(xiàn)了最大化。消費(fèi)者剩余越小，雙方利益就越大；反之，剩余越大，雙方收益就越小。奈飛在全球化的運(yùn)營(yíng)策略中的消費(fèi)者剩余最小化主要體現(xiàn)在價(jià)格差異化、口味精細(xì)化和內(nèi)容共享化三個(gè)層面。

一方面，奈飛會(huì)根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)的滲透率進(jìn)行定價(jià)。會(huì)員價(jià)格以每月為單位計(jì)算，日本約7.15美元，中國(guó)臺(tái)灣約8.75美元，韓國(guó)約9.43美元，印度約7.17美元，泰國(guó)約8.78美元，美國(guó)和英國(guó)約15.49美元（不含廣告）。

奈飛在韓國(guó)的基礎(chǔ)定價(jià)相比美國(guó)本土優(yōu)勢(shì)明顯，相比韓國(guó)本土tvN付費(fèi)網(wǎng)站的包月費(fèi)用也只高出10%左右，但產(chǎn)品內(nèi)容卻是全球共享的。為了抵抗?fàn)I收壓力，2022年奈飛在全球多國(guó)推出每月6.99美元的含廣告會(huì)員套餐，這比奈飛之前最便宜的套餐還便宜3美元，只不過受版權(quán)限制，該套餐會(huì)員有5%～10%的節(jié)目無法收看[14]。

另一方面，奈飛與韓國(guó)團(tuán)隊(duì)靈活的合作模式則可以降低成本，不需要自己培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)便可迅速找到與本土觀眾對(duì)話的通路。在海外市場(chǎng)，奈飛亦可多渠道挖掘異國(guó)文化的特色故事。

例如《魷魚游戲》的劇本10年前便已寫好，但韓國(guó)本土公司畏其主題黑暗而一直擱置，直到奈飛將其發(fā)現(xiàn)。異國(guó)特色在多樣化類型中增加了更多細(xì)化的方向，一旦成為爆款，在全球發(fā)行中的獲益會(huì)形成連鎖效應(yīng)，自然而然帶動(dòng)用戶數(shù)量增長(zhǎng)。《魷魚游戲》開播2個(gè)月后，熱度持續(xù)發(fā)酵，觀眾滲透率不斷提高，奈飛在韓國(guó)分別上調(diào)兩個(gè)層級(jí)的會(huì)員費(fèi)用12.5%和17.2%[15]，以實(shí)現(xiàn)賣家利益的最大化。

四、結(jié)語

本研究通過對(duì)比奈飛早期自我破壞性創(chuàng)新和后期海外維持性創(chuàng)新的具體策略，發(fā)現(xiàn)奈飛的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移。它的用戶是全球的，渠道也是全球的，在價(jià)格差異、口味精細(xì)和內(nèi)容共享上追求全球市場(chǎng)的長(zhǎng)尾與消費(fèi)者剩余最小化。奈飛在海外擁有靈活合作模式、技術(shù)創(chuàng)新、全球渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許不是奈飛獨(dú)有的，但先入局的奈飛可以在海外以低成本方式建立新的組織架構(gòu)來主動(dòng)避免破壞。韓國(guó)市場(chǎng)的短期成功便驗(yàn)證了這種模式的有效性，它雖然建立在傳統(tǒng)影視內(nèi)容生產(chǎn)上，但整合新架構(gòu)的組織能力可以將對(duì)破壞的回應(yīng)逐漸融入原有的組織架構(gòu)，當(dāng)奈飛開拓游戲或電商業(yè)務(wù)時(shí)，便可以利用維持發(fā)展的創(chuàng)新能力助力未來新的自我破壞。

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作者簡(jiǎn)介 劉雨舒，助教，研究方向：影視文化與傳播、影視產(chǎn)業(yè)管理。