陳莉莉 長訊通信服務(wù)有限公司

自1998 年郵電分營實施以來，我國的通信行業(yè)便處于重組改革調(diào)整中，個別電信壟斷的行業(yè)經(jīng)營模式已然消失，諸多通信運營商共同競爭，再加上經(jīng)濟全球化進程的推進，外資不斷步入我國的通信市場，我國通信市場的競爭形勢變得越發(fā)激烈、復(fù)雜[1]?；诖耍覈耐ㄐ牌髽I(yè)應(yīng)當(dāng)做好績效管理，積極提升整體績效，以增強自身的綜合實力及市場競爭力。績效薪酬管理是通信企業(yè)管理工作中的重點內(nèi)容，通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)大力引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，構(gòu)建合理可行的績效薪酬激勵體系。

一、績效薪酬激勵體系概述

績效中的 “績” 代表業(yè)績，包含企業(yè)員工在工作中為達到目標(biāo)要求所付出的勞動價值， “效” 則代表成果，是對企業(yè)層次目標(biāo)具體落實情況的一種動態(tài)表達，薪酬的基礎(chǔ)性能為企業(yè)主要以貨幣形式向員工支付的勞動報酬補償，包含基礎(chǔ)工資、獎金提成等。在精神層面，薪酬還包含企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機會，包含員工的發(fā)展空間等。在企業(yè)管理工作中，績效考核與薪酬管理是關(guān)鍵內(nèi)容?？冃Э己斯ぷ骱凸芾眍I(lǐng)域內(nèi)的硬性評定標(biāo)準(zhǔn)存在一定的相關(guān)性，考核結(jié)果以硬性評定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，確切展現(xiàn)了員工的表現(xiàn)與達成情況，可更大程度激發(fā)員工的工作熱情，滿足員工的發(fā)展需求，有助于及時察覺考核開展過程中存在的問題并加以改進，促使員工早日實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。薪酬管理的內(nèi)涵為有組織性地實施薪酬的動態(tài)管理，涵蓋規(guī)劃、測量、確定等內(nèi)容。薪酬主要取決于員工的勞動價值，存在可變性，故而企業(yè)可通過動態(tài)調(diào)整形式來進行薪酬管理。合理的績效考核與薪酬管理制度能夠?qū)T工起到良好的激勵作用，現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開展注重績效薪酬激勵體系的構(gòu)建?？冃Э己伺c薪酬管理能夠起到相輔相成的作用，績效薪酬激勵體系的構(gòu)建與運用可輔助員工明確掌握企業(yè)的具體發(fā)展目標(biāo)，從而更好地通過自身勞動來滿足企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并在此過程中提高自身的收益。對于企業(yè)而言，構(gòu)建并運用科學(xué)可行的績效薪酬激勵體系能夠減少摩擦損耗，推動內(nèi)部平衡，增加綜合效益，同時還有助于融合員工個人行為與組織目標(biāo)，提升員工的價值認同感，達成員工和企業(yè)間的共贏。

二、通信企業(yè)績效薪酬激勵體系現(xiàn)存問題

（一）激勵模式太過單一

當(dāng)前，部分通信企業(yè)的管理理念較為落后，管理層未充分認識到優(yōu)化激勵模式的重要性，使得其企業(yè)的激勵模式太過單一，基本僅向員工發(fā)放薪酬獎勵，容易忽視員工的內(nèi)心需求[2-3]。另外，一些通信企業(yè)的績效考核與激勵內(nèi)容間的聯(lián)系不夠緊密，若通信企業(yè)能夠為員工提供良好的福利待遇，可增強員工對于企業(yè)的認同感與信任度[4]。但若是未能有效結(jié)合績效考核進行有效激勵，將會影響員工對于績效考核的重視程度，容易降低員工落實績效考核指標(biāo)的主動性。有時，通信企業(yè)為了在短時間內(nèi)完成業(yè)績目標(biāo)，會設(shè)置項目獎金等短期激勵，少數(shù)員工為獲取此類激勵會采用偏激的手段，甚至引發(fā)不良競爭。

（二）績效薪酬管理制度不健全

在通信企業(yè)管理工作中，績效薪酬管理是重點內(nèi)容，績效薪酬管理制度是推動管理活動開展的關(guān)鍵性基礎(chǔ)。若績效薪酬管理制度不健全，未能為員工提供適當(dāng)?shù)母＠?，無法滿足員工的發(fā)展需求，將會使得企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭性，容易導(dǎo)致人才流失。另外，如果通信企業(yè)在績效考核工作中沒有明確管理人員的職責(zé)范圍，可能會導(dǎo)致考核工作出現(xiàn) “踢皮球” 現(xiàn)象，對員工的工作熱情形成消極影響。

（三）績效考評模式不夠合理

當(dāng)前，部分通信企業(yè)將員工最終創(chuàng)造的經(jīng)濟效益當(dāng)作主要績效考核指標(biāo)，將其作為評估員工貢獻的基礎(chǔ)。績效考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有結(jié)合不同崗位的具體職責(zé)與工作內(nèi)容展開相應(yīng)調(diào)整，大部分員工需要完成一致的考核指標(biāo)，不夠合理[5]。另外，一些通信企業(yè)的績效考核指標(biāo)太過簡單，難以營造良好的內(nèi)部競爭氛圍，甚至可能降低員工的工作積極性。在完成績效考核之后，一些通信企業(yè)缺乏反饋機制，考核人員未能向員工及時反饋其考核結(jié)果，使得員工無法通過考核結(jié)果來了解自身在工作中的不足，沒能有效發(fā)揮出績效考核結(jié)果的指導(dǎo)性作用。

三、通信企業(yè)績效薪酬激勵體系改革策略

（一）促進激勵方式多元化

通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用多元化的激勵機制來激發(fā)員工的工作積極性，以建立長效激勵機制的手段加大自身的人才吸引力度。通信企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)重視員工在生活、尊重、自我價值實現(xiàn)等多方面的內(nèi)在需求，為其制定有針對性且恰當(dāng)?shù)募顑?nèi)容，可通過設(shè)置職位晉升激勵、獎金激勵、精神激勵等手段來滿足不同層級員工的內(nèi)在需求[6-7]。同時，通信企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)積極強化激勵機制與績效考核間的聯(lián)系，按照績效考核結(jié)果來選取對應(yīng)的激勵模式，以提升員工對于績效考核的重視程度，引導(dǎo)員工主動落實各項績效考核指標(biāo)的相關(guān)要求。

（二）完善績效薪酬管理制度

在通信企業(yè)績效薪酬管理制度的改革過程中，管理層應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況與發(fā)展趨勢來優(yōu)化管理制度，確保績效薪酬管理制度符合企業(yè)的發(fā)展需求。在完善績效薪酬管理制度時，通信企業(yè)管理層需明確不同部門的職責(zé)范圍，比如部門管理人員需負責(zé)采集員工的工作數(shù)據(jù)，掌握員工的工作完成情況，為考核評價工作提供可靠且全面的數(shù)據(jù)支持，保證可構(gòu)建規(guī)范、合理的考核模式。若是企業(yè)各部門的職責(zé)范圍模糊不清，一旦出現(xiàn)問題容易產(chǎn)生相互推諉的不良現(xiàn)象，會對企業(yè)的運行產(chǎn)生不良影響。

（三）改進績效考評體系

績效考核指標(biāo)主要可歸納為任務(wù)指標(biāo)、權(quán)限目標(biāo)、專項考核指標(biāo)與激勵指標(biāo)這四種類型，通信企業(yè)管理層想要改進績效考評體系，就應(yīng)當(dāng)對績效考核指標(biāo)進行細化，保證考核指標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)具有一致性，而后將經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)分解至考核指標(biāo)內(nèi)。通信企業(yè)管理層還應(yīng)選取恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǎ员Ｕ峡己斯ぷ鞯暮侠硇约叭嫘訹8]。在改進績效考評體系時，通信企業(yè)管理層可采用多元化的評價方式，積極拓展評價主體，從而提升評價的有效性。比如，企業(yè)管理層可對各部門的工作情況開展總體評價，部門與部門間可相互開展評價。

（四）優(yōu)化薪酬體系

企業(yè)的薪酬策略包含跟隨、平均與領(lǐng)先這三種。如果企業(yè)內(nèi)部具有充足的資金，希望加大人才吸引力度，可采用領(lǐng)先策略，借助比其他企業(yè)更為良好的薪資待遇來引入更多人才。若企業(yè)的資金實力相對較差，可采用跟隨策略，讓企業(yè)薪酬略微低于市場的平均水平，以縮減人工成本。而平均策略則是指企業(yè)薪酬接近市場平均水平，二者無明顯差異[9-10]。企業(yè)確定薪酬策略后，還需樹立合理的薪酬理念，以構(gòu)建完善的薪酬管理體系。另外，在構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)還需做好調(diào)研工作，盡量了解競爭對手的薪酬待遇及行業(yè)中的薪酬管理變化趨勢，以此作為依據(jù)來進行薪酬調(diào)整[11]。薪酬激勵對提升員工的企業(yè)認同感、主觀能動性等方面可發(fā)揮重要作用，完善的績效考評體系需要相配套的薪酬體系進行對應(yīng)。通信企業(yè)管理層在優(yōu)化薪酬體系時，可融入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是指針對多個薪酬等級與原先較為狹小的薪酬變動范圍來進行重組，轉(zhuǎn)變?yōu)閮H有較少的薪酬等級與相對應(yīng)的較寬薪酬變動范圍，是一種新型薪酬模式。該薪酬模式能夠支撐扁平的組織結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)員工注重個人技能的提高，還可對員工起到較強的薪酬激勵作用。

（五）明確績效考核目標(biāo)與原則

企業(yè)管理層想要構(gòu)建績效薪酬激勵體系，首先需要明確績效考核的目標(biāo)，引導(dǎo)不同層次的管理人員改進任務(wù)分配，保證員工能夠明確自身的工作內(nèi)容。管理層可將績效考核結(jié)構(gòu)和薪資待遇、晉升水平等相結(jié)合，以充分發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能，促使員工提升自身的工作能力，同時能夠更為公正、客觀地評估員工的工作能力，有利于增強企業(yè)的綜合實力，推動企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益[12-13]。而后，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)明確績效考核的原則，包括績效考核和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的原則、公平與客觀原則、定性與定量考核原則等。其中，績效考核和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的原則是指在開展績效考評時將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和考評內(nèi)容相結(jié)合，讓員工充分認識到績效考核的重要性。公平與客觀原則是指在開展各級指標(biāo)權(quán)重計算時，需構(gòu)建清晰的形式與評估標(biāo)準(zhǔn)來進行績效考核，此過程向全體員工公開并鼓勵員工參與，以保障考核結(jié)果的公正性。定性與定量考核原則是指在維系績效考核的客觀性與準(zhǔn)確性的過程中，如果不能量化，需要通過定性考核形式進行干預(yù)[14]。

（六）將部門績效與個人薪酬進行聯(lián)動

當(dāng)前，在企業(yè)內(nèi)部，將個人薪酬和個人績效相對接的聯(lián)動方式十分常見，而將部門績效與個人薪酬相對接的聯(lián)動方式則較為少見。在一些通信企業(yè)中，大力鼓勵部門整體業(yè)績，此時不僅個人績效和個人薪酬待遇相關(guān)，部門績效同樣也和個人薪酬待遇相關(guān)。將部門績效與個人薪酬進行聯(lián)動，有利于消除部門中的 “個人主義” 情況，可在一定程度上強化部門員工之間的交流與協(xié)作，能夠為營造和諧向上的企業(yè)內(nèi)部氛圍提供便利，更好地樹立企業(yè)團隊精神。相關(guān)人員在將部門績效與個人薪酬進行聯(lián)動時，首先需要從個人績效的角度來考量問題，不可將部門績效當(dāng)作個人薪酬的代表，而應(yīng)當(dāng)將部門績效當(dāng)作個人薪酬的影響因素之一。相關(guān)人員主要可采取以下兩種方法將部門績效與個人薪酬進行聯(lián)動，即比例掛鉤法與指數(shù)掛鉤法。其中，比例掛鉤法是指員工個人薪酬績效基數(shù)的百分之三十和部門績效考核系數(shù)的乘積加上員工個人薪酬績效基數(shù)的百分之七十和個人績效的考核系數(shù)的乘積的和來代表員工個人的績效薪酬。指數(shù)掛鉤法則是指員工個人績效考核系數(shù)和部門績效考核系數(shù)與員工個人薪酬績效基數(shù)的乘積來代表員工個人的績效薪酬。值得注意的是，企業(yè)管理層需合理調(diào)節(jié)部門績效和個人薪酬間的關(guān)聯(lián)性，以免部分群體出現(xiàn) “吃大鍋飯” 的情況，造成在實際工作中，工作積極性高、業(yè)績突出的員工被消極員工所影響，降低其工作熱情與收入水平，甚至提高優(yōu)秀員工的離職率。

（七）將企業(yè)整體績效與個人薪酬進行聯(lián)動

通信企業(yè)管理層可通過將企業(yè)整體績效和個人薪酬相聯(lián)動的方式來優(yōu)化企業(yè)的整體績效，聯(lián)動之后，員工的個人績效不會影響個人的全部薪酬，而員工個人的薪酬水平和企業(yè)的整體經(jīng)營效益情況存在一定的相關(guān)性，如果企業(yè)的利益受到損傷，員工的個人利益也會遭受損傷。將企業(yè)整體績效和個人薪酬進行聯(lián)動，當(dāng)企業(yè)獲取經(jīng)濟效益時，員工的個人利益也會隨之提升，有助于激發(fā)員工的工作熱情，提升其工作的主動性與積極性。企業(yè)管理層可通過直接對接、比重對接、指數(shù)對接等方式來將企業(yè)整體績效和個人薪酬進行聯(lián)動。其中，直接對接主要是員工個人績效薪酬基數(shù)和企業(yè)整體績效系統(tǒng)的乘積。比重對接是指員工個人薪酬績效基數(shù)的二分之一和個人績效考核系數(shù)的乘積加上員工個人薪酬績效基數(shù)的二分之一和企業(yè)整體績效系數(shù)的二分之一的乘積，員工的個人薪酬即為二者之和。指數(shù)對接是指將員工個人績效考核系數(shù)和員工薪酬績效基數(shù)與企業(yè)整體績效系數(shù)的乘積。企業(yè)管理層若是決定將企業(yè)整體績效和個人薪酬進行聯(lián)動，需合理調(diào)控企業(yè)整體績效對于員工個人薪酬的影響程度，在積極調(diào)動員工工作積極性的同時需確保員工能夠?qū)崿F(xiàn)多勞多得，以免干擾員工的工作熱情及進取心。

四、通信企業(yè)績效薪酬激勵體系改革的意義與成效

人才是推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的核心要素，通信企業(yè)需掌握大量的優(yōu)質(zhì)人才方可有效加強自身的市場競爭力。通信企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，激發(fā)其員工的工作熱情尤為重要。通過有效改革績效薪酬激勵體系能夠設(shè)置恰當(dāng)?shù)募罘绞剑瑢ζ髽I(yè)員工的工作情況實施合理考核，并按照考核結(jié)果為其提供相應(yīng)的獎勵，可有效提升員工的工作積極性，調(diào)動其內(nèi)在工作動力，使得員工主動提升工作業(yè)績，有效落實企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，從而增強企業(yè)的綜合實力。以某市通信企業(yè)為例，在2003 年以前，該企業(yè)的績效薪酬激勵體系是建立于薪酬分配方法的基礎(chǔ)上，未設(shè)置績效考核評價體系，員工薪酬由崗位工資、津貼補貼與績效工資組合而成，全區(qū)工資總額分配進行一體化管理。該企業(yè)原有的績效薪酬激勵體系中主要存在缺少系統(tǒng)的績效考核體系、績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理、績效考核目標(biāo)模糊等問題。而后，該企業(yè)為提升人力資源管理的有效性與科學(xué)性，消除上述弊端，對績效薪酬激勵體系進行改革與完善，并取得了良好的成效。該企業(yè)在內(nèi)部實行寬帶薪酬體系，將績效考核結(jié)果與薪酬相掛鉤，采用多元化的激勵方式，對績效考評體系不斷進行改進，并且每年對員工的所處崗位實施考核，若考核結(jié)果不合格便讓員工轉(zhuǎn)崗。該企業(yè)所采取的這些措施有效提升了員工的工作積極性，特別是對年輕員工起到了良好的激勵效應(yīng)，同時增強了干部員工的危機意識，進一步增強了整支干部隊伍的綜合素質(zhì)。

五、結(jié)語

現(xiàn)如今，通信市場競爭激烈，通信企業(yè)想要掌握更多的優(yōu)質(zhì)人才，需積極加大人才吸引力度，為員工提供適當(dāng)?shù)母＠觯M足員工的發(fā)展需求。想要提升通信企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活動可從績效薪酬角度著手，激勵員工自主落實工作任務(wù)要求。績效薪酬激勵體系改革能夠?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)納入績效考核指標(biāo)中，使得員工滿足考核指標(biāo)與企業(yè)落實經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)同時推進，可為通信企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。通信企業(yè)管理層能夠通過績效考核結(jié)果來了解員工的工作能力，從而合理調(diào)配崗位，優(yōu)化人力資源配置，使得企業(yè)實現(xiàn) “人盡其才” ，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供可靠助力。