文/劉寶霞 古譽(yù)琦

自從勝任力模型批著光鮮的服飾進(jìn)入我國(guó)，管理者就希望這個(gè)模型能更加科學(xué)有效地助力績(jī)效考核工作。但是直到今天，一些號(hào)稱(chēng)基于勝任力模型的績(jī)效考核依然是換湯不換藥，好看卻不好用。傳統(tǒng)的績(jī)效考核是事先把目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)告知員工，對(duì)照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。而構(gòu)建勝任力模型的目的是實(shí)現(xiàn)人員、職業(yè)、組織之間的匹配，促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，提高工作績(jī)效。勝任力模型為構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理系統(tǒng)提供了邏輯起點(diǎn)，選擇合適的人做適合的事，從而保證了人力資源管理其他各個(gè)環(huán)節(jié)能夠有規(guī)可依，有序展開(kāi)，這其中也融合了一些績(jī)效考核的特點(diǎn)。

基于模型的考核

基于勝任力的績(jī)效考核不僅強(qiáng)調(diào)組織對(duì)成員的要求，更加強(qiáng)調(diào)如何發(fā)揮人的潛能，利用人的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，因此對(duì)應(yīng)于績(jī)效管理系統(tǒng)而言，組織的績(jī)效管理理念從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向，從關(guān)注員工的短期績(jī)效轉(zhuǎn)為關(guān)注員工的長(zhǎng)期績(jī)效。這樣，通過(guò)勝任力模型就能夠?qū)T工未來(lái)的績(jī)效進(jìn)行合理有效的預(yù)期，為組織的績(jī)效考核提供有益的指導(dǎo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)后續(xù)的晉升調(diào)配、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等活動(dòng)。

這就要求管理者在對(duì)員工進(jìn)行基于勝任力模型的績(jī)效考核時(shí)，不僅要關(guān)注員工在達(dá)成績(jī)效過(guò)程中的不足與問(wèn)題，包括知識(shí)與技能的差距、行為方式的規(guī)范與改善等，還要幫助員工關(guān)注自己的潛能，即“我擅長(zhǎng)干什么”“如何開(kāi)發(fā)我的潛能影響我未來(lái)的績(jī)效”等，而不是只關(guān)注“我不能干什么”“我應(yīng)該改進(jìn)什么”等。

勝任素質(zhì)模型，又叫勝任特征，最早由哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭于1973 年提出。它是依據(jù)某一個(gè)角色承擔(dān)某一特定職位所應(yīng)具備的基本素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，清晰地規(guī)劃出崗位對(duì)員工所需的能力要素。勝任素質(zhì)模型最具代表性的是冰山模型，它是對(duì)崗位工作者勝任能力的專(zhuān)業(yè)評(píng)估模型，也是區(qū)分可勝任工作者以及不可勝任工作者的模型之一。冰山模型主要有六方面內(nèi)容，其中包括處于最表層、最容易觀察、改善難度小的知識(shí)和技能，以及處于深層、不容易觀察、改善難度大的社會(huì)角色、自我概念、個(gè)性特征以及動(dòng)機(jī)，這六個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體。在素質(zhì)冰山模型中，知識(shí)和技能也被稱(chēng)為一個(gè)工作者最基礎(chǔ)的工作能力。社會(huì)角色、自我概念以及個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)位于冰山水位線以下，越往下，越難發(fā)現(xiàn)，也越難通過(guò)時(shí)間和培訓(xùn)來(lái)改變，它們是區(qū)分不同崗位工作者勝任素質(zhì)的決定性指標(biāo)。本文以某單位對(duì)中層干部的績(jī)效考核為例，嘗試構(gòu)建勝任力模型，為組織的績(jī)效考核提供依據(jù)。

構(gòu)建勝任力模型

在績(jī)效考核流程中，勝任素質(zhì)模型因具有導(dǎo)向明顯、清晰明了的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，貫穿績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效行動(dòng)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋的績(jī)效環(huán)節(jié)各階段，引導(dǎo)組織逐步開(kāi)展精細(xì)化、科學(xué)化管理。以勝任素質(zhì)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，以績(jī)效計(jì)劃為起點(diǎn)，構(gòu)建績(jī)效管理組織體系，制定整個(gè)考核體系計(jì)劃，然后通過(guò)績(jī)效行動(dòng)，構(gòu)建以勝任素質(zhì)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，再通過(guò)細(xì)化考核指標(biāo)，補(bǔ)齊短板，對(duì)中層管理人員的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)，最后通過(guò)績(jī)效面談，將考核結(jié)果告知中層管理者，指出其在工作中存在的不足并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助中層管理人員提升自我。

如表1 所示，通過(guò)績(jī)效這四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，使組織中層管理人員更加關(guān)注如何通過(guò)勝任素質(zhì)的提高來(lái)獲得現(xiàn)在或未來(lái)績(jī)效的提高，強(qiáng)化了責(zé)任和使命，使其更加重視所承擔(dān)的責(zé)任、更加注重其不良績(jī)效行為的改變，有助于進(jìn)一步完善組織績(jī)效管理體系。

制定績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)

在績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)階段，組織可設(shè)立績(jī)效管理工作小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織績(jī)效工作。高層管理人員需要充分發(fā)揮指揮中樞的作用，并需明確在未來(lái)的績(jī)效周期中，中層管理人員應(yīng)對(duì)照勝任素質(zhì)詞典做什么、怎么做。從頂層設(shè)計(jì)上，績(jī)效小組要全面推進(jìn)勝任素質(zhì)的績(jī)效考核工作，清楚地了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)要根據(jù)組織運(yùn)營(yíng)情況調(diào)整小組成員及其工作職責(zé)。高層領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)定性訪談和定量調(diào)研獲取相關(guān)數(shù)據(jù)并加以分析，確認(rèn)勝任力指標(biāo)、定義描述和相應(yīng)的行為等級(jí)水平，建立勝任力模型。對(duì)于不同維度的勝任力要素，可以采取專(zhuān)業(yè)化考核測(cè)評(píng)（如360 度評(píng)價(jià)）和直接上級(jí)評(píng)定測(cè)評(píng)相結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。結(jié)合中層管理者的能力及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用BSC 和KPI，遵循SMART 原則，從上到下、層層分解構(gòu)建組織、部門(mén)、崗位三個(gè)層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系。

作為績(jī)效考核體系的第一個(gè)環(huán)節(jié)，組織可利用勝任力模型，將績(jī)效管理工作前置，實(shí)現(xiàn)由上而下、從里到外的績(jī)效考核水平的優(yōu)化，促使組織有效進(jìn)入績(jī)效考核狀態(tài)，保障工作的順利開(kāi)展。勝任力模型與工作績(jī)效緊密相連，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)融入崗位勝任力因素，可以有效避免績(jī)效管理陷入單純考核的怪圈，真正實(shí)現(xiàn)中層管理者能力持續(xù)提高、績(jī)效持續(xù)改善、組織績(jī)效整體提升的目的。

建立考核指標(biāo)體系

在績(jī)效行動(dòng)階段，根據(jù)勝任素質(zhì)詞典，結(jié)合組織績(jī)效考核的指標(biāo)，制定以勝任素質(zhì)為導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)體系（如表2）。該考核體系區(qū)分三個(gè)不同的行為表現(xiàn)程度，每個(gè)級(jí)別附有簡(jiǎn)單的說(shuō)明，便于區(qū)分中層管理人員在該勝任素質(zhì)下處于哪種水平。該考核體系還鼓勵(lì)中層管理人員不斷提升自己的勝任素質(zhì)，以達(dá)到高一級(jí)的素質(zhì)要求。

表2 中層管理人員勝任素質(zhì)下的績(jī)效考核的指標(biāo)體系

在初一級(jí)勝任力特征庫(kù)建立后，可按照中層管理人員績(jī)效訪談和調(diào)查結(jié)果，形成勝任力特征行為描述。從考核可操作性出發(fā)，每一個(gè)行為描述賦予不同級(jí)別的分?jǐn)?shù)。本文以敬業(yè)奉獻(xiàn)為例進(jìn)行描述（見(jiàn)表3）。評(píng)估者依據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)打分。在同一勝任素質(zhì)下，中層管理人員得到的評(píng)價(jià)等級(jí)越高，表明在實(shí)際工作中表現(xiàn)出與該勝任素質(zhì)相對(duì)應(yīng)的那些行為的好評(píng)率越高或強(qiáng)度越大，工作績(jī)效就越好。

表3 中層管理人員敬業(yè)奉獻(xiàn)的行為描述和對(duì)應(yīng)分值

在分析最終得分的所有情況后，依據(jù)中層管理人員勝任素質(zhì)的總分來(lái)劃分五個(gè)等級(jí)：0-305 分不具備培養(yǎng)潛質(zhì)，可調(diào)崗位和降級(jí)；306-515 分具有再培訓(xùn)潛質(zhì)，可作為重點(diǎn)管理培養(yǎng)對(duì)象；516-595 分為基本勝任狀態(tài)，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)部門(mén)可給予輔助，幫助管理人員提升綜合能力；596-615 分為勝任狀態(tài)，可給予一定的正向獎(jiǎng)勵(lì)；616-630 分為最佳勝任狀態(tài)，可以考慮調(diào)任高一級(jí)崗位。

開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)

根據(jù)勝任素質(zhì)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，能全面考核中層管理人員德能勤績(jī)廉，幫助組織實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。勝任素質(zhì)模型能區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和一般績(jī)效，能有效引導(dǎo)中層管理人員向更勝任的崗位目標(biāo)前進(jìn)，從而保障組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織常采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)或360 度評(píng)估。360 度評(píng)估一般選取最少1 名上級(jí)、3 人以上的同級(jí)與下級(jí)、結(jié)合自評(píng)來(lái)進(jìn)行全方位考核，在確定評(píng)估關(guān)系的環(huán)節(jié)，可以允許被評(píng)估者及上級(jí)提出修改意見(jiàn)，確定評(píng)估關(guān)系后可以采用現(xiàn)場(chǎng)訪談或問(wèn)卷的方式來(lái)收集數(shù)據(jù)，在對(duì)數(shù)據(jù)處理方面要提出無(wú)效選項(xiàng)（差異、極端和矛盾原則），然后對(duì)數(shù)據(jù)分值進(jìn)行匯總。在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，組織逐步實(shí)現(xiàn)全方位的考核，建立一套適合本單位使用的績(jī)效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)確識(shí)別勝任素質(zhì)，能夠精準(zhǔn)辨別優(yōu)秀績(jī)效，并對(duì)收集到的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析。對(duì)績(jī)效不良的中層管理者進(jìn)行早干預(yù)、早處理。

定期回顧績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效反饋是績(jī)效考核體系的最后一環(huán)。在績(jī)效反饋中，回顧中層管理人員在過(guò)去的績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效狀況，產(chǎn)生不良績(jī)效的原因，增強(qiáng)績(jī)效實(shí)施情況的檢查反饋，確?？?jī)效管理工作的有效實(shí)施和順暢運(yùn)行。組織可定期開(kāi)展績(jī)效調(diào)查評(píng)價(jià)，對(duì)典型案例進(jìn)行分析，讓中層管理人員充分參與到該環(huán)節(jié)中，討論管理者在個(gè)人勝任素質(zhì)發(fā)展方面取得的進(jìn)步以及在下一個(gè)周期應(yīng)當(dāng)進(jìn)行怎樣的績(jī)效計(jì)劃，如何促進(jìn)績(jī)效的提升。

通過(guò)對(duì)管理者勝任力素質(zhì)的績(jī)效反饋，了解為了挖掘中層管理人員的勝任素質(zhì)，應(yīng)提供何種支持、資源或者培訓(xùn)計(jì)劃。中層管理者通過(guò)績(jī)效面談，從上級(jí)、同事、下屬處明白自身的優(yōu)勢(shì)和不足，如何通過(guò)提高勝任素質(zhì)，符合發(fā)展目標(biāo)，提升績(jī)效水平，強(qiáng)化績(jī)效考核成果。

當(dāng)前，部分組織建立勝任力模型，更多是將該模型作為業(yè)績(jī)考核的補(bǔ)充，特別是在組織出現(xiàn)一些非業(yè)績(jī)方面的問(wèn)題時(shí)，植入勝任力考核可以有效使問(wèn)題顯性化?；趧偃瘟δＰ偷目?jī)效考核不是只強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和職位職責(zé)，而是根據(jù)員工的能力制定考核標(biāo)準(zhǔn)；不是只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核結(jié)果，而是更強(qiáng)調(diào)員工在工作的過(guò)程中提升能力；不是只對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核，還要對(duì)人的潛能和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。