文/何欣

摩根、羅伯特和麥克三人在合著的《構筑生涯發(fā)展規(guī)劃》一書中正式提出了“721 學習法則”，也叫“721 職業(yè)發(fā)展模型”。他們認為，成人的學習70%來自生活與工作實踐中經歷的工作任務與問題解決過程，20%來自與其他角色榜樣一起工作并觀察和學習經驗，10%來自正式的培訓。

這個法則很多人耳熟能詳，但真正到了需要學習的時候，大多數(shù)人卻又習慣性地一頭扎進課堂里去了。所謂知易行難，“實踐”“經驗”“理論”這三個關鍵詞大家都知道，但在具體操作時應該如何布局呢？

人才培養(yǎng)的“721 職業(yè)發(fā)展模型”

2016 年的一天，皮克斯動畫的設計師艾倫?巴里拉羅在離工作室不到一英里的海岸邊跑步，跑步過程中他注意到了成千上萬的鳥在每次潮漲潮落之間快速地折返奔跑，為的是躲避海浪，尋找被海浪席卷到沙灘上的貝殼等。

靈感就在這樣一個瞬間產生了。2016 年6 月10 日，由艾倫?巴里拉羅編劇和導演的動畫短片《鷸》在影院上映。這個6 分鐘的短片雖然只是《海底總動員2》的前貼片，但卻獲得了第44 屆安妮獎最佳動畫短片、第89 屆奧斯卡金像獎最佳動畫短片，同時又是第3 屆豆瓣電影年度榜單評分最高的短片。

短片的主角是一只饑餓的小鷸鳥，它剛開始是一個害怕海浪、不敢獨自覓食的“菜鳥”，后來它勇敢地走出舒適圈，從老鳥身上學到了覓食的標準化流程，從偶遇的寄居蟹身上學到了埋身進海浪里觀察捕食的技巧，最終把鳥類強大的移動速度與寄居蟹的捕食技巧相融合，成為整片海灘上捕食“業(yè)績”最高的“員工”。

表1 員工能力提升的鐵三角

我曾在不同的課堂上問過學員一個問題：對于新人來說，成長的關鍵是什么？是導師、環(huán)境，還是自身，抑或標準化培訓？答案毋庸置疑：一個人如果自己不愿意主動走出舒適圈的話，他永遠得不到成長，永遠無緣遇到生命中的貴人。只有不斷地參與實踐，才會獲得更多的成長、遇到更多的貴人，從而走向一個成長的正循環(huán)。親身實踐是成長的最大動力，而師父帶來的經驗指導、課堂學習帶來的理論框架則是成長的重要輔助。實踐、經驗、理論三者組合，才是培養(yǎng)人才的最佳策略。

遺憾的是，大部分企業(yè)管理者習慣性地認為人才培養(yǎng)就是從外面請老師來講課，將培養(yǎng)與課堂培訓畫等號。這樣的認知會讓管理者一步一步掉進理論的深坑，不斷強化課堂培訓，卻忽略了關鍵的“經驗”和“實踐”。

通過大量的人才培養(yǎng)實踐，我建構了一套“員工能力提升的鐵三角”，作為對“721 法則”在實踐角度的操作布局，其基本框架如下：

●實踐（70%）

有兩個關鍵的操作策略：輪崗、挑戰(zhàn)性任務。輪崗有三種類型，包括輪項目、輪部門、輪工作，這需要人同崗位之間產生輪換；挑戰(zhàn)性任務指的是“重要但不緊急”的工作，以“時間管理原則”來對任務進行合理分配，達到人與任務之間的匹配。

●經驗（20%）

有三個重要的操作策略：師帶徒、復盤、標桿交流。師帶徒是管理者或老師傅在工作場景中帶教，屬于“場景學習法”，重點是帶教的策略與動力建設；復盤是指定期對重要事項，如項目全盤、關鍵節(jié)點等進行“立足現(xiàn)在、放眼未來”的經驗、教訓分析，以指導下一步的完善與創(chuàng)新工作，形式可以是會議、培訓、團建等，達到“避免組織重復發(fā)明”的目的；標桿交流中的標桿可以有兩類，“內部標桿”是指組織內部績優(yōu)員工或榜樣，“外部標桿”是指行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、組織、個人。讓大家看到更好的，才能激發(fā)變得更強的動力。

●理論（10%）

有三個基礎的操作策略：閱讀、課堂培訓、標準化。閱讀時間長、見效慢，但一旦形成思維引導—一種“潤物細無聲”的價值觀植入力量，就可以代表“管理者意志”；課堂培訓的價值在于啟發(fā)思維，在于“少而精”，定期安排優(yōu)質的內外部培訓，拓寬員工視野、啟發(fā)思維，再通過內部研討、轉化的形式推動行動；標準化是企業(yè)內部的工作流程、方法，以線上或固化學習、考試為主，它能讓員工避免犯錯，但不能讓一個人變得更加優(yōu)秀。

接下來，我會對操盤“鐵三角”的細節(jié)逐一加以分析。

輪崗的三種形式

職業(yè)經理人成長最好的方式就是挑戰(zhàn)與實踐。在主流的人才培養(yǎng)方式中，輪崗是企業(yè)內部通過崗位輪換鍛煉人才的方式，屬于實踐培養(yǎng)最好的方法之一。

有一次我去學校接大女兒放學，體育老師正在教孩子們排隊投籃球。一個小男孩投籃結束后站在球場另一邊練球，一不留神手肘懟到后面男孩的頭上，對方瞬間鼻子出血。受傷的男孩一拳揮回去，結果兩個小男孩就這樣廝打在一起。體育場很喧鬧，老師沒看到，站在校門外的家長沒辦法進去。我正在想這出鬧劇該如何收場的時候，從角落里沖出來一個身體較為強壯的男孩，他既沒有動手幫任何一方，也沒有出手拉架，只是用他的身體隔開了打架的兩個人，面前那個孩子移動腳步想要突破他的防線，他就隨之移動步伐，成功完成拆擋。這個男孩介入了“戰(zhàn)爭”，而又不為“戰(zhàn)爭”所傷害，家長平時是怎么培養(yǎng)他的呢？

一次家長會，我遇到了這個孩子的父親。我好奇于他是否特意學習過管理，結果并不是。他是一家奶茶品牌的加盟商，投資開了5 家奶茶店，平時忙得腳打后腦勺，店里人工貴，他和家人經常到各個店里幫忙。我問他：“忙的時候孩子誰管？”他說：“放學就到店里寫作業(yè)、幫忙，如果有題目不會，我們也沒時間教，但我告訴他，題目不會一定要在學校找老師問清楚，如果不當面從老師那里搞定難題，那么回家是沒人幫他的。店里人手不夠，我會讓他寫完作業(yè)后幫我接待一下客人，有的客人脾氣不好，等久了有意見，我就讓他出馬，小孩子安撫一下客人通常很有效，他經常處理這樣的事情?！?/p>

要知道，大部分的父母會幫孩子搞定問題，或讓孩子專心學習，不要接觸其他的人和事。而這個父親的教育方式則是非常規(guī)的，他制定規(guī)則，讓孩子在學習和生活場景中接受實打實的鍛煉。在這個過程中，他告訴了孩子兩項規(guī)則：作業(yè)不會要在學校搞定，客人有意見你要學著去安撫。剩下的行為部分，都屬于實踐環(huán)節(jié)。實際上，這個孩子分別輪換了兩個“崗位”：一是幫孩子找老師解決問題的父母，二是安撫客戶的客服。這些實踐使這個孩子很早就具有了比較強的資源掠奪意識，知道必須要想盡辦法從老師那里搞定問題，不然沒人幫他；很早就處理過一些人際糾紛，面對爭執(zhí)見怪不驚、冷靜地處理且不傷害自己。

大女兒告訴我，這個男孩是班長。顯然，老師也很認可他。

無論是生活還是工作，人的成長永遠不能脫離實踐。而輪崗，尤其是在一定規(guī)則引導下的合理化輪崗，是人才實踐的極佳形式。企業(yè)內的輪崗要如何操盤？我以輪項目、輪部門、輪工作三種形式詳加說明。

●輪項目

這是最大范圍的輪崗。將公司不同業(yè)務形態(tài)、不同業(yè)務單元、不同業(yè)務區(qū)域作為輪崗范圍，以達到“鍛煉能力、強弱幫助、預防貪腐”的目的。舉例來說，華潤集團旗下的很多戰(zhàn)略事業(yè)部，如零售、金融、地產、電力、燃氣、水泥等，都有跨業(yè)態(tài)的管理干部輪崗鍛煉。管理干部經過幾次在不同業(yè)態(tài)的實踐錘煉，最終到集團公司擔任高管。碧桂園的“營銷戰(zhàn)訓計劃”，讓處在項目營銷后期（已開盤）的管培生以項目開盤倒數(shù)15 天為起點，前往新項目協(xié)助進行開盤前期的籌備工作，這樣以后自己擔任營銷總時，最起碼打過項目開盤這場硬仗，會積累一些經驗。而萬達規(guī)定，招標采購類崗位必須每兩年左右輪崗一次，原采購人員需調離原城市或所在項目去其他項目任職，這樣操作可以減少資源掌控型崗位滋生貪腐的可能性。

●輪部門

這主要是在一個業(yè)態(tài)或項目之內的不同崗位輪換，以達到“鍛煉能力、前后協(xié)同”的目的。寶潔、中海、華為等企業(yè)安排管培生到研發(fā)、制造、營銷、客服等不同崗位輪崗，鍛煉其基于業(yè)務價值鏈的全流程管理能力；一些綜合管理崗人員甚至需要到人力資源、財務、信息化等后臺崗位輪崗，確保其既理解業(yè)務，也理解人、財、物；某些人力資源崗位人員甚至要求從業(yè)務一線選拔，或具有業(yè)務一線輪崗經歷，確保職能人員理解業(yè)務。在這類輪崗環(huán)節(jié)中，可以安排部門負責人、老師傅帶教，設定一定輪崗時間及實踐任務，在輪崗結束前，由對應部門出題考試或模擬操作，以推動輪崗者更好地理解新崗位的工作。

●輪工作

這是最小范圍的輪崗，主要在部門之內或單一工種范圍內進行工作事項的輪換，以達到“鍛煉能力、工作協(xié)同”的目的。比如，人力資源部的新人小李本月協(xié)助老劉進行財務人員的招聘工作，下個月協(xié)助老張做培訓的組織工作，通過嘗試不同類型的工作，在協(xié)助老員工的同時綜合鍛煉其能力。如果管理者權限不夠，或公司沒有實施整體的輪崗活動，那么可以在部門內通過這種形式實施小范圍的輪崗鍛煉。

挑戰(zhàn)性任務及任務分配的四種類型

我是《碟中諜》的忠實粉絲，從1996 年第一部上映追到2019 年的第六部，主角在每一部中都面臨一個難度極大的挑戰(zhàn)性任務，無愧于電影的英文名稱“Mission Impossible”—不可能完成的任務。

不過，電影中的主角是一名熟練的特工，如果是個新手，組織要鍛煉他，是斷不敢給他安排這種“不可能完成的任務”的。

那么，組織在鍛煉新人的時候，怎樣設置合理的“挑戰(zhàn)性任務”呢？我的觀點是，設置挑戰(zhàn)性任務，應該把重要與緊急程度綜合起來思考。

●重要且緊急的工作

比如公司安排人力資源部組織總經理大會，這件事很重要，且為了配合老板的行程，時間僅剩不足一周。那么，人力資源部負責人必須帶著熟手親自上，力求用最短的時間無偏差地完成任務，而不能把這件事交給新人。如果要鍛煉新人，至多讓他們打打輔助，決不能負主責，因為任務緊急，沒時間讓新人練手和試錯。

●重要不緊急的工作

同樣是組織總經理大會，如果距離大會時間還有一個月，那么這時我們就可以把各項任務分給不同的人，尤其是新人，讓他們有機會練練手。需要注意，將任務分配給新人之后，要讓他們列出工作計劃，每隔一個小的時間節(jié)點向部門領導反饋一次，領導來指導進程、糾正過程中出現(xiàn)的一些小問題，這樣才能讓他們在實踐中得到提升。下次到他們獨立操作的時候就會熟練很多。從人才培養(yǎng)角度看，這類任務就是“挑戰(zhàn)性任務”。

●緊急但不重要的工作

比如，交易過程中要為客戶辦理一下貸款流程。這是每天都會遇到的事情，屬于事務性工作，公司負責人沒必要全程跟進。但萬一客戶就在門口等著，需要把單據(jù)馬上打印出來簽字，這類問題能不能交給新人？一家公司的營銷總就遇到過同樣的問題，他把事情交給一個新員工，結果過了半個小時貸款流程還沒走完。他回來一問，才知道新員工不熟悉貸款流程，對單據(jù)填寫模板也不熟，所以打印出來幾遍都沒填對，導致客戶對公司的專業(yè)性產生了懷疑。其實在這種場景下，雖然事情很普通，但客戶著急，最好還是交給熟手直接完成，新人可以從旁觀摩，下次再由他來操刀，這樣安排更好。

●不重要不緊急的工作

這樣的事例很多。比如我的部門開一個例會，結束后我想安排人寫個會議記錄，供我自己參考一下。這件事情既不重要也不緊急，就算不去做也出不了大問題。此類事務被稱作“打雜性工作”，一定要交給新人去鍛煉，讓他們從基礎或細節(jié)開始提升。如果這類事務不放手讓新人去做，一方面鍛煉不了新人，另一方面還會帶來“管理的降維打擊”，即總經理干了總監(jiān)的事，總監(jiān)干了員工的事，員工只能無事可做。

綜合上述幾類事務，我們可以把“挑戰(zhàn)性任務”的范疇更加具體化——它是待分配工作中的“重要不緊急”事項，可以交給新人練手，管理者或老師傅做好過程監(jiān)控與指導即可。除此之外，“不重要不緊急”的事項也可以鍛煉新人，是為“打雜性工作”。而其他兩類工作則無法鍛煉新人，管理者或老師傅應是執(zhí)行的主力，以完成任務而不是鍛煉新人為導向。同時要解釋一下，這里的“新人”不光是指剛加入公司的新人，也可以是剛輪崗到部門的員工、剛接受某一個新項目的新人—他可能過去是老師傅，但對當下的工作或崗位來說卻是個新人。

傳幫帶，再一再二不再三

傳幫帶是一個古老的經驗傳承技巧，從遠古時期起，人類的經驗就靠傳幫帶一代代傳承。在人才培養(yǎng)活動中，只要是涉及操作類的技能，傳幫帶的效果就遠勝于課堂培訓。

一家制造業(yè)公司的HR 提到一個令她無奈的現(xiàn)象：公司新入職員工，人力資源部為他們做了非常詳細的入職培訓，包括企業(yè)文化、標準化流程、產品介紹等內容，培訓結束了還特意安排考試考核大家的學習情況，大部分人都能考滿分。但一到實際工作中，很多新人就會在細節(jié)上出現(xiàn)問題。比如，報銷流程是每個新人都應該熟練掌握的，因為如果票據(jù)貼得不規(guī)范，財務部門不予驗收，他們就拿不到報銷款。人力資源部在組織入職培訓時，特意在PPT 里安排了粘貼票據(jù)的操作方法和示意圖，還特意請同事在現(xiàn)場進行示范，訓后考試還專門有一道題目與之相關。即便是這樣，仍然有很多新員工在粘貼票據(jù)時不按規(guī)范操作。久而久之，就有人抱怨入職培訓“不到位”“沒有用”。為此，她不斷強化培訓，又安排了內容更加細致生動的課程，但仍然有員工在這道“送分題”上出錯。

其實，這位HR 所說的“入職培訓”專指“課堂培訓”，而課堂授課一般側重于理論認知，不適合操作類的技能學習。只要涉及操作類的技能，傳幫帶的效果就遠勝于課堂培訓。換句話說，不是培訓師課講得不好，而是培訓方法不對。類似貼票報銷這種要求動手操作的技能，哪怕新員工考試得了一百分，但實際動手的時候依然會出錯，正所謂“一聽就會，一做就廢”；如果旁邊有一位老員工動手指導一下，這項技能分分鐘就會被新員工掌握。

我結合業(yè)務一線工作經驗，總結出一個“崗位工作指導三步法”，我稱之為“再一再二不再三”。

舉一個業(yè)務前臺的例子。假如我是一個銷售冠軍，公司讓我?guī)降堋Ｈ绻谜n堂培訓法，我會開發(fā)一門課程，叫作“客戶拜訪的五個基本步驟”，講完后給他安排考試。但我相信，等他獨自拜訪客戶的時候，還是會在細節(jié)上出現(xiàn)問題。所以我選擇更為直觀的方法—直接帶他去拜訪客戶，在場景中帶教：第一次，我和客戶約好時間后帶他過去，由我跟客戶對接，他來準備材料打打雜，順便現(xiàn)場學習；第二次，我讓他做好準備跟客戶對接，這一次主要由他去談，我在旁邊做輔助，發(fā)現(xiàn)不對或有風險的地方及時給他補位、防范風險；第三次，和客戶約好時間之后，我讓徒弟自己過去，遇到拿不準的事隨時給我打電話或微信交流。這個“三步法”的脈絡既簡單又清晰：第一次，以我為主，以他為輔；第二次，以他為主，我來補位；第三次，以他為主，我遠程協(xié)助。這里的“三”相當于是“從三到N”，是一個不斷鍛煉、鞏固的過程。新人雖稚嫩，但總要放手讓他出山，不然永遠成長不了。

再舉一個職能后臺的例子。假如我是公司的人力資源負責人，公司要我教會一個應屆畢業(yè)生做招聘。如果用課堂培訓法，我就開發(fā)一門叫作“招聘技巧”的課程，內容囊括行為面試、結構面試等等，再安排考試。這個新手學完之后自己去招聘，還是會遇到一些意想不到的細節(jié)問題。所以最直觀的方法，就是直接把他帶到招聘現(xiàn)場：第一次，我是主面試官，向應聘者發(fā)問，新人全程不提問題，僅寒暄、觀察、做筆記；第二次，新人嘗試擔任主面試官，去實踐他第一次觀察與記錄的知識，我在旁邊補位；第三次，如果再有人過來面試，就會發(fā)現(xiàn)對面只有一個面試官，就是這位新人，而我只提供遠程協(xié)助。“從三到N”，必須放手給新人機會實踐。只要不是“搞砸了會出人命”的大場面，我都可以將其作為“第三次”讓新人獨立去嘗試。

表2 傳幫帶三步法

“三步法”是一個傳幫帶的簡化技巧，其中少不了老師傅在場景中對徒弟的輔導、囑托，以及事后復盤。此法廣泛適用于操作型技能的帶教環(huán)節(jié)。

教會徒弟，餓死師傅怎么辦

在生產力不發(fā)達的時代，手工技術從業(yè)者對徒弟永遠會留一手，只有臨終之前才會將絕活兒傳給徒弟，避免“傳了無義人，餓死鬼找上門”。

即便是科技高速發(fā)展的現(xiàn)今，傳幫帶仍是一個非常重要的人才培養(yǎng)手段。這就意味著，師傅的擔憂也會一直存在。那么，組織如何解決師帶徒意愿不足的問題呢？

北京一家創(chuàng)業(yè)公司的老板，創(chuàng)業(yè)之初鼓勵人人帶教，他也親自帶他的助理；隨著公司的發(fā)展，老板嘗到了帶教的甜頭—初創(chuàng)團隊中不少人成為管理骨干、技術骨干，他們能力強、忠誠度高，老板頗為欣慰，并想將人人帶教堅持下去。但是隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，初創(chuàng)管理團隊已經沒有精力再一個一個帶人了，只能鼓勵更多的老師傅去帶教。豈料老師傅們以各種理由推脫，即使勉強接受，帶教效果也遠不如公司創(chuàng)始時期。老板為此很生氣，總覺得大家藏著掖著，開會批評過很多人：公司花大力氣把你們培養(yǎng)出來，你們?yōu)槭裁床荒軒凸径嗯囵B(yǎng)幾個人，難道不懂感恩？

我在和這家公司“不懂感恩”的中層干部、技術骨干交流時，梳理了一下他們拒絕帶教的理由，主要有三類：

1.工作太忙：平時老板交辦的任務已經不少了，實在沒精力帶人；

2.經驗太重：我的經驗經過了長年累積，非三兩句話說得清楚；

3.人的差異：我努力帶了，但人的悟性有高低之分，不一定都能帶出來。

上述理由可稱之為師傅不愿意帶教的三個“不可抗力”。聽起來冠冕堂皇，但句句都是為了拒絕。那么，組織遇到這種情況，應該如何處理呢？

●首先，堅決不能打壓

讓一個人脫下外套，最好的方式是陽光普照，而不是寒風勁吹。案例中這家公司的老師傅本來就有各種顧慮，老板再一公開批評，更讓他們覺得領導對他們有意見，“現(xiàn)在一技傍身還能活命，如果交出自己的技能，就相當于陷自己于險地”。

●其次，要認可師傅的忠誠度

每一個“自私”的師傅其實都對組織充滿了忠誠度。一個時刻準備離職高就的人是不會擔心“教會徒弟餓死師傅”的，他之所有此顧慮，就是希望在這家公司長久地干下去。

●最后，建立合理的激勵策略

激勵策略可分為三條線。

管理線：發(fā)展激勵。將帶出徒弟與對應的晉升發(fā)展通道掛鉤。比如，近年來發(fā)展比較快的東方雨虹民用建材集團，一個分公司業(yè)績規(guī)模達到一定標準之后，可以從內部裂變?yōu)閮蓚€甚至多個分公司，原分公司副總升任新分公司的總經理；而原分公司的總經理除繼續(xù)擔任原職以外，還擔任新任總經理的師傅，持續(xù)幫扶一兩年，享有公司給予的物質激勵與精神激勵，以及未來提拔的優(yōu)先權。

業(yè)務線：利潤激勵。將帶出徒弟與相應的物質獎勵、抽成比例掛鉤。有的業(yè)務管理者既屬于業(yè)務線也屬于管理者，而對銷售這類純業(yè)務人員的激勵就更為直接。比如某代理公司規(guī)定，達到一定銷售業(yè)績的銷售員可以稱為“銷售冠軍”，銷售冠軍除了可被納入銷售經營俱樂部，享有參與每年的董事長懇談會、外部游學的機會，更可以成為新銷售員的師傅；一個銷售冠軍可以帶1—7 個徒弟，這些徒弟成交的傭金在半年內抽出10%作為師傅的公傭激勵。個傭獎勵個體銷售，公傭獎勵師帶徒，雙線傭金激勵，使得大量的銷冠不僅努力成交，而且愿意“多快好”地把徒弟帶出來。

職能線：績效激勵。帶出徒弟與績效加分項、評優(yōu)、學習機會掛鉤。職能線無法采取傭金獎勵、利潤激勵等策略，但可以通過管理評價行為來引導。比如，華潤集團很多戰(zhàn)略事業(yè)部的干部考核設有人才發(fā)展項，要求分管領導自己擔任內部講師、導師，親自帶徒弟，優(yōu)秀者有績效加分項。還有一些企業(yè)規(guī)定，年底參與評優(yōu)的，必須是工作滿一定年限且?guī)С鲞^固定數(shù)量的徒弟，徒弟本人的績效為A 的老師傅或管理者。有的企業(yè)要求申請外部進修的人才必須當過師傅、帶過徒弟。