■ 陳祖雄

2023年10月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《2022年全國工程勘察設(shè)計統(tǒng)計公報》，2022年工程設(shè)計收入5629.3億元，與上年相比減少2.0%；工程總承包收入45077.6億元，與上年相比增長12.6%；其他工程咨詢業(yè)務(wù)收入1014.5億元，與上年相比增長5.2%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部和國家發(fā)展改革委聯(lián)合出臺《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12號）后，工程總承包項目和工程咨詢業(yè)務(wù)量持續(xù)增加，而傳統(tǒng)的工程設(shè)計業(yè)務(wù)迎來了“寒冬期”或萎縮期。目前，盡管工程總承包項目和全過程工程咨詢服務(wù)等工程咨詢項目良莠不齊、爭議不少，但都是我國設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向之一，也是與國際接軌的發(fā)展之路。工程總承包、全過程工程咨詢服務(wù)和建筑師負責(zé)制項目實施中的關(guān)鍵是如何在現(xiàn)有條件下做好項目的管理工作，項目管理是根據(jù)每個項目的實施地、人文、現(xiàn)狀和特點等不同，圍繞如何創(chuàng)造項目績效、取得共贏或多贏開展的一系列諸如范圍、相關(guān)方（干系人）、風(fēng)險、設(shè)計、采購、施工、進度、成本、質(zhì)量安全、溝通等的管理活動，這就需要項目各相關(guān)方的支持、配合和齊心協(xié)力。因此，做好項目相關(guān)方的管理是項目能否獲得成功的重要因素之一。

項目的相關(guān)方

以純設(shè)計項目為例，工程設(shè)計合同與業(yè)主簽訂后，設(shè)計方主要依據(jù)合同、法律法規(guī)和相應(yīng)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)有針對性地進行設(shè)計工作，其服務(wù)的對象主要是業(yè)主、審圖公司以及施工過程中的設(shè)計配合服務(wù)工作，其他項目諸如項目審批和實施由業(yè)主負責(zé)報批和進行，設(shè)計方以技術(shù)為主進行配合服務(wù)工作。設(shè)計項目設(shè)計方、相關(guān)方的管理比較簡單，其考慮的主要是怎樣利用好企業(yè)內(nèi)的資源服務(wù)于參與項目的業(yè)主團隊，能否順利實施取決于業(yè)主和項目實施團隊。兩支團隊決策清晰，管理統(tǒng)籌能力強、水平高，項目就能如期順利完成；反之，兩支團隊之間意見常有分歧達不成統(tǒng)一時，實施起來就會修改多、周期長、成本高，績效不如預(yù)期。一般來講，設(shè)計方內(nèi)部因為有成熟的經(jīng)驗，只需根據(jù)項目的規(guī)模大小、復(fù)雜難易程度等項目特點，配備相應(yīng)的團隊和管理制度，其內(nèi)部管理相對輕車熟路，大多數(shù)項目能否如期完成往往簡單地取決于業(yè)主。

項目相關(guān)方

項目相關(guān)方組成

PMI《項目管理知識體系（PMBOK?體系）指南第六版》（以下簡稱“第六版”）中的“相關(guān)方”和第七版中的“干系人”，在英文版中都是用的同一個單詞“Stakeholder”?？梢?，第六版和第七版兩者表達的相關(guān)方和干系人是同一個意思，只是翻譯不同而已。文中涉及二個版本的各自叫法按中文版進行。

第七版中“干系人”（按中文版的翻譯）展示了一張“項目干系人示例”圖，由三圈包圍，核心圈包括項目經(jīng)理、項目管理團隊和項目團隊，被中圈治理機構(gòu)、項目管理辦公室（PMO）和指導(dǎo)委員會包圍，其外部再被供應(yīng)商、客戶、最終用戶和監(jiān)管機構(gòu)所包圍。該圖展示了一個項目的實施成敗需要與這些人、群體和機構(gòu)團體進行合作，爭取各方的共同參與，與大家一起實現(xiàn)對項目的期望。

對于國家和各省市推行的工程總承包、全過程工程咨詢服務(wù)、建筑師負責(zé)制項目模式，設(shè)計方需要面對的外部和內(nèi)部環(huán)境中的相關(guān)方顯得復(fù)雜得多、生疏得多、管理薄弱得多。下面，以工程總承包為例（不管是設(shè)計為龍頭的，還是設(shè)計牽頭的項目）作進一步闡述。

政府部門干系人

設(shè)計院（或工程公司）牽頭或全面實施的工程總承包項目，不同于純設(shè)計項目的設(shè)計方可以依賴業(yè)主對政府相應(yīng)部門或施工的協(xié)調(diào)，需要自身按照項目合同的要求去進行各方面的溝通管理，甚至有些業(yè)主的工作還委托承包方（或牽頭方）去辦理。由于國內(nèi)這類模式還在摸索推進中，從法律法規(guī)到機制尚不夠成熟，所以這類項目能不能做、如何才能使得項目順利落地建設(shè)、如何才能使項目的費用按合同要求進行結(jié)算審計完成、如何管理滿足合同的其他要求等，其難度可想而知。為了培養(yǎng)、鍛煉和提升各方面的管理能力，需要在相關(guān)方管理上做大量的工作，才能實施真正意義上的工程總承包項目。表1展示了某年某市政府投資房屋建筑項目審批過程中，涉及的項目審批方及監(jiān)管的干系人，包括但不限于所述幾種類型。

表1 某市政府投資房屋建筑項目審批中涉及的審批方干系人

表1中各地政府部門職能不同會有所不同，年份不同也會根據(jù)機構(gòu)的調(diào)整有所不同，具體工程總承包項目的實施，需要根據(jù)具體的項目實施地進行調(diào)研和了解獲得，并加以分析判斷。

項目其他外部干系人

在設(shè)計院（或工程公司）牽頭或全面實施的工程總承包項目干系人中，除業(yè)主外，還有全過程工程咨詢服務(wù)（有些工程總承包項目規(guī)定有）、監(jiān)理，施工方、施工分包、勘察方，設(shè)備和材料供應(yīng)商、調(diào)試運維方，政府監(jiān)管部門等。

項目企業(yè)內(nèi)部干系人

除工程總承包項目經(jīng)理和項目團隊外，企業(yè)內(nèi)部的干系人還包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人員、設(shè)計采購施工的分管主管部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人員，以及項目實施團隊部門領(lǐng)導(dǎo)及人員等。一般來講，實施企業(yè)規(guī)模越大、管理越精細精準(zhǔn)，涉及的干系人就越多，需要防止推諉和低效；實施企業(yè)規(guī)模小、干系人相應(yīng)較少，資源貧乏，看似處理問題效率高，但管理效果并不一定理想。

相關(guān)方的影響力

干系人（相關(guān)方）一般是指對實施項目的決策、活動、成果和利益產(chǎn)生積極或消極影響的個人、群體和組織。PMI第七版中描述了干系人可以影響到項目的許多方面，包括但不限于范圍/需求、進度、項目團隊、計劃、成果、文化、收益實現(xiàn)、風(fēng)險、質(zhì)量和成功。對實施項目來講，還體現(xiàn)在安全、政策、法規(guī)等方面的影響力。

例如，某些工程總承包政府項目雙方合同按采用固定總價方式簽訂，合同條款中采用最終結(jié)算按雙方約定的變更與調(diào)整外，合同總價一般不予調(diào)整，但項目結(jié)束時，有些財政部門對項目的審計往往根據(jù)自身的審計規(guī)定，并不認可此合同條款，還是要以完成的工程量實物實際清單重新計算，這就要求在雙方擬訂合同時，對合同條款涉及的項目相關(guān)干系人或部門要進行調(diào)研，共同商定合同條款的有效性。如果此條合同條款不能成立，則固定總價合同方式就不能成立。

又如，采用設(shè)計牽頭與施工組合的工程總承包項目，施工方站在原施工總承包方獲得最大利益的立場，不能在工程總承包合同總條款的框架下進行實施，牽頭方又缺乏有效的管理機制，項目最終結(jié)果往往是進度延遲、超概嚴(yán)重，各方都不滿意。

但是也有許多優(yōu)秀項目案例，如有些在國外實施的石化、水泥、電力等工程總承包項目，同樣是在國外某些地區(qū)實施，有的企業(yè)能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厣鐣鷳B(tài)、人文環(huán)境、地質(zhì)情況、供應(yīng)商、人力資源等做深入細致的調(diào)研并能逐項落實，對相關(guān)方又能管理到位，加上自身企業(yè)和項目管理體系完善、管理技術(shù)工具先進和人員綜合素質(zhì)高，甚至在項目實施前和過程中就建立起了能進行“推演沙盤”式的數(shù)字模擬及數(shù)字孿生管理，不但項目提前完成，還取得了很好的經(jīng)濟效益。

相對來講，房建和市政工程總承包項目雖然項目數(shù)量、質(zhì)量等在不斷提升中，由于實施中涉及的法規(guī)、各方的認識和觀念等還在不斷完善中，不少實施企業(yè)對項目管理知識掌握和運用較弱、項目爭議較多，這就更需要在每個實施項目中與相關(guān)方做深入溝通，對一些合同條款中涉及的重大內(nèi)容達成共識。

綜上所述，在項目實施周期中，干系人對項目的影響程度會成為項目能否產(chǎn)生績效或成敗關(guān)鍵因素影響之一。

項目相關(guān)方的管理

相關(guān)方管理定義

PMI指南第六版共分13個章節(jié)，分別是引論、項目運行環(huán)境、項目經(jīng)理的角色、項目整合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目相關(guān)方管理，其中，項目相關(guān)方管理作為獨立的章節(jié)，可見相關(guān)方的管理越來越被全球重視。

PMI指南第六版中，項目相關(guān)方管理內(nèi)容如下：項目相關(guān)方管理包括用于開展下列工作的各個過程：識別能夠影響項目或會受項目影響的人員、團體或組織，分析相關(guān)方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與項目決策和執(zhí)行。用這些過程分析相關(guān)方期望，評估他們對項目或受項目影響的程度，以及制定策略來有效引導(dǎo)相關(guān)方支持項目決策、規(guī)劃和執(zhí)行，這些過程能夠支持項目團隊的工作。

PMI第七版在項目績效域章節(jié)，提出了干系人、團隊、開發(fā)方法和生命周期、規(guī)劃、項目工作、交付、測量、不確定性共8個績效域，其中，將干系人績效域放在第一位。

項目相關(guān)方管理過程包括識別相關(guān)方、規(guī)劃相關(guān)方參與、管理相關(guān)方參與和監(jiān)督相關(guān)方參與，一切都圍繞著相關(guān)方的需求、期望、利益、參與展開，即項目的實施最終應(yīng)使顧客/業(yè)主滿意，并兼顧到其他相關(guān)方的期望和要求。在項目實施的不同階段充分與相關(guān)方溝通是關(guān)鍵，這也印證了為什么項目經(jīng)理要將90%以上的時間用于溝通；其他項目團隊的成員同樣在做好本崗位的技術(shù)工作外，也需要與本崗位的相關(guān)方做好溝通工作，掌握和運用相關(guān)方管理的技能。

項目相關(guān)方管理的設(shè)想

國內(nèi)相關(guān)方管理要求在兩個現(xiàn)行的規(guī)范中有描述，其中，《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358—2017）將相關(guān)方內(nèi)容編寫在第15章“項目溝通和信息管理”中，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326—2017）分別在第3章節(jié)“基本規(guī)定”和第16章節(jié)“溝通管理”有相關(guān)的內(nèi)容，可加以學(xué)習(xí)掌握?，F(xiàn)針對目前不少冠名為“工程總承包或EPC項目”存在的實際上種種非工程總承包項目情況，對項目實施過程中項目相關(guān)方管理提出如下建議：

相關(guān)方識別

一個項目從開始到完成，通常由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個邏輯關(guān)系的過程組成。啟動過程中，首先需要識別項目的相關(guān)方，建議進行如下工作：一是梳理項目實施中涉及的相關(guān)方種類；二是識別實施各過程中的相關(guān)方；三是逐個分析整理相關(guān)方的要求、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功實施合同條款的影響程度等；四是分類登記造冊并排出優(yōu)先級；五是確定需要重點落實的事項。譬如，上文提到的采用固定總價方式的工程總承包項目，當(dāng)?shù)氐膶徲嫷仁欠衲軐⒑贤瑮l款落實到位，都需要了解、明確到位。

相關(guān)方管理

對于相關(guān)方的管理，一是要根據(jù)具體項目的實施情況，有針對性地編制項目相關(guān)方管理計劃；二是要明確項目部內(nèi)對相關(guān)方管理的項目經(jīng)理、項目部等各崗位人員職責(zé)分工；三是要確立相關(guān)方各類的基本原則、遇到瓶頸時的協(xié)調(diào)機制；四是要與相關(guān)方建立互利共贏的合作關(guān)系；五是要及時整理與相關(guān)方的溝通記錄，跟蹤處理和解決過程中遇到的問題。

相關(guān)方評估

對于相關(guān)方的評估，一是要隨著項目的進展和環(huán)境的變化，分析評估和實施對相關(guān)方的變更；二是更新項目相關(guān)方的管理計劃；三是要通過對相關(guān)方滿意度的測評，提升相關(guān)方管理水平，確保項目履行合同的要求。

結(jié)語

項目相關(guān)方和干系人在項目管理中為同一個意思（按PMI英文版的描述），從PMI第六版將項目相關(guān)方管理作為獨立的章節(jié)和第七版將干系人績效域作為第一個績效域進行編排的結(jié)構(gòu)可以看出，重點關(guān)注項目相關(guān)方的管理是全球的趨勢，是制約項目成敗的一個重要因素。希望國內(nèi)現(xiàn)有的兩個規(guī)范在將來修訂時，能考慮增補完善項目相關(guān)方管理的章節(jié)。

另外，由于在工程總承包、全過程工程咨詢服務(wù)和建筑師負責(zé)制項目實施過程中，政策法規(guī)等還在不斷完善，除了文中舉例的要重點關(guān)注合同價方式外，其他諸如項目合同備案、稅收、質(zhì)量安全監(jiān)管、設(shè)計優(yōu)化的落實、施工許可證領(lǐng)取、過程中幾種模式在管理文件中的簽字位置、施工資料和歸入城建檔案資料上的幾方如何編排、設(shè)計與施工的融合等，都需要各相關(guān)方的支持、參與和創(chuàng)造性地開展工作，也希望各級政府和監(jiān)管部門、業(yè)主和最終用戶、各類供應(yīng)商和施工分包商、項目設(shè)計牽頭方及企業(yè)等共同努力，為進一步推動和推廣這類模式的有效落地和高質(zhì)量發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻。