■ 中機國際工程設計研究院有限責任公司 陳國輝 謝美航

近年來，受宏觀經濟下行、產業(yè)結構調整與發(fā)展轉型等多重因素影響，工程設計行業(yè)持續(xù)增長與競爭加劇的挑戰(zhàn)并存、市場需求驅動與企業(yè)內生變革驅動并存、競爭格局深化演進與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新加速并存，工程設計行業(yè)正處在一個動態(tài)、復雜、模糊、交融的大變局之中。2019年，住房和城鄉(xiāng)建設部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12號），對工程總承包既有模式產生了較大的沖擊：一是明確提出采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包；二是參與投標的工程總承包單位應當同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質和施工資質，或組成聯(lián)合體；三是鼓勵設計單位申請取得施工資質，或施工企業(yè)申請取得設計資質。從國際成熟做法以及我國工程建設領域的改革目標來看，向工程總承包升級是工程設計企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。本文研究工程設計企業(yè)向工程總承包升級的必要性、緊迫性，分析當前工程總承包實施過程中存在的問題，并從思想認識、組織架構、項目管理、資源保障、過程控制角度提出工程設計企業(yè)向工程總承包升級的若干路徑。

工程設計企業(yè)為何要向工程總承包升級

工程設計企業(yè)置身競爭內卷，增長壓力巨大

“十三五”期間，工程總承包業(yè)務合同和營業(yè)收入的年均復合增長率分別達到49.3%和46.1%，遠遠超過傳統(tǒng)勘察設計業(yè)務的增速，一些優(yōu)秀設計院的工程總承包管理業(yè)務占比已經超過80%。房屋建筑行業(yè)內存在大量以民用建筑設計為主要業(yè)務的傳統(tǒng)建筑設計院，多數尚未做好轉型工程總承包業(yè)務的準備，在新模式的沖擊下，原有設計業(yè)務的市場份額和利潤都受到了影響[1]。上市企業(yè)要保持20%的增長才能穩(wěn)住市盈率和市值；央企、國企有上級集團的考核壓力，也要保持20%以上的增長；民企雖然沒有特別的增長壓力，但也要以較快的增長才能保持在市場上的競爭力、對人才和資源的吸引力，增長壓力倒逼著工程設計企業(yè)向工程總承包轉型。

工程設計企業(yè)利潤日漸走低，必須向產業(yè)鏈縱深拓展利潤空間

在工程建設產業(yè)鏈中，工程設計的收費水平一直處于較低狀態(tài)，目前的工程勘察設計企業(yè)設計收費一般在《工程勘察設計收費標準》（計價格〔2002〕10號）的基礎上取五折，大都是以建安費的3%、甚至是2%收取的。2022年，中國勘察設計協(xié)會發(fā)布《工程勘察服務成本要素信息（2022版）》，一些省份也發(fā)布了工程勘察設計收費新標準，工程勘察設計收費提高了30%左右，但設計費率仍處于低位，工程設計企業(yè)低利潤的局面并沒有得到根本改善。要提升設計服務的利潤和價值，必須要在工程總承包（EPC、EPC+O）、全過程工程咨詢、全生命周期服務等業(yè)務模式下提供集成化、一體化的設計服務，向產業(yè)鏈的前后端縱深拓展空間，提高設計服務的衍生價值和附加值，這也是工程設計企業(yè)供給側結構性改革的重要組成部分。

工程設計企業(yè)現(xiàn)有的經營管理模式難以實現(xiàn)其商業(yè)價值

一直以來，作為典型的技術型企業(yè)，設計研發(fā)能力是工程設計企業(yè)的核心競爭力。技術研發(fā)領域有標準化的工藝、流程，但企業(yè)的經營管理缺乏標準化，導致經營模式和商業(yè)模式的落后，在STP（S-segment市場細分，T-target目標市場，P-position行業(yè)定位）中也就沒有標準化，失去定力[2]。工程設計企業(yè)中不乏大量的技術專家，存在優(yōu)勢心態(tài)和貴族氣質，企業(yè)內部的管理分散、不能集權，導致對管理創(chuàng)新的重要性和緊迫性認識不強、管理效益低下，與高難度的改革之間形成了較大的偏差。

向工程總承包轉型，就是從思想、組織、技術、資源、隊伍等方面對現(xiàn)有管理模式進行全方位變革，重塑工程設計企業(yè)的工程總承包管理體系，實現(xiàn)設計、施工、采購、運營的相互融合、相互滲透，更好地發(fā)揮設計的真龍頭作用、靈魂作用、放大作用，拉長產業(yè)價值鏈，升級獲利方式，實現(xiàn)工程總承包模式的商業(yè)價值。

當前工程總承包實施過程中存在的問題

工程總承包管理的意識不高、思想認識不到位

升級的起點是思想認識的升級和變革。工程設計企業(yè)要真正做工程總承包，就要認識到工程總承包模式跟設計咨詢模式是不一樣的，向工程總承包轉型的重點不在于接業(yè)務，而在于體系、能力、資源的建設。很多設計企業(yè)認為，做工程總承包風險很大，最后就“假做”工程總承包，僅僅是收1%—2%、最多3%的項目管理費，這種方式其實比“真做”工程總承包的風險更大。這種做法究其根源是一個意識問題，認識上的偏差帶來了實踐中的偏差。在向工程總承包升級的過程中，有的企業(yè)墨守成規(guī)、不愿意離開舒適區(qū)，改革也停在表面，不去啃硬骨頭；有的企業(yè)的項目管理理念依然停留在設計、施工—總承包階段，還是用專業(yè)思維管EPC項目；有的企業(yè)管理思路不清晰，缺乏系統(tǒng)思維、統(tǒng)籌策劃及前置管理意識，組織協(xié)調能力差，駕馭項目魄力不夠、底氣不足。這些工程管理的思路還稱不上工程總承包。

“聯(lián)而不合、合而不和、和而不順”，與工程總承包的初衷相去甚遠

工程總承包的本意是希望總承包企業(yè)能對項目的設計、施工、采購進行全面管理，達到節(jié)約工期、降低成本、提高效率之目的。而從目前的實施情況來看，很少有單個企業(yè)能完全勝任這一角色，取而代之的是折中“聯(lián)合體承包”。從設計院轉型的總承包商，傾向于以E牽頭，C外包，形成“EP+C”的模式：EP由總承包方負責，施工C發(fā)包出去，EP 團隊對C團隊的管控弱，C團隊依然在按照傳統(tǒng)的施工總承包的模式推進，總承包商往往只是派駐少量的現(xiàn)場代表（或稱施工經理）對C團隊進行管理。在設計過程中，E沒能全面考慮C的施工要素；在施工過程中，E沒能深度參與C，不能及時優(yōu)化設計，有效指導施工[3]。這就容易造成設計與施工“兩張皮”，形成一種“博弈”和“內耗”，其結果是導致兩敗俱傷，增加了EPC總承包的內控風險。

價值鏈延伸的大趨勢下，忽略了工程總承包的體系和能力建設

隨著供給側結構性改革推進，工程設計、勘察設計行業(yè)的細分市場波動性增加，比如對于市政和房建以外的細分市場，設計企業(yè)充分感受到了細分行業(yè)投資波動的加劇，紛紛轉型進入新的賽道。例如，原來的鐵路設計院轉型設計公路，公路、市政設計院開始設計房屋建筑，甚至有港口碼頭設計企業(yè)進入產業(yè)園區(qū)，“井田制”的行業(yè)規(guī)則正在被打破，設計行業(yè)正逐步走向充分競爭的“叢林法則”。但是，行業(yè)細分下的業(yè)務鏈、價值鏈雖然得到了延伸，但工程設計企業(yè)實施工程總承包的能力、體系卻沒有跟上。很多工程設計企業(yè)提出要向工程總承包轉型升級，但這種轉型升級對組織體系有什么要求、對系統(tǒng)能力有什么要求，并沒有去深度思考，也沒有拿出很好的解決方案。所以，體系和能力建設將是工程設計企業(yè)向工程總承包轉型升級的重點。

“主導權”之爭造成工程總承包控制能力不強

工程總承包是讓一個承包商來承擔項目的所有工作，工程總承包模式是項目業(yè)主把項目的設計、采購、施工全生命周期，全部交給一家擁有一定資質與能力的總承包企業(yè)。在實際操作過程中，到底是由設計院、施工企業(yè)還是監(jiān)理單位牽頭主導工程總承包的爭論至今沒有統(tǒng)一結論，業(yè)界普遍認可不能由監(jiān)理單位來牽頭，設計院認為由設計院來牽頭更有優(yōu)勢，而施工單位認為自己更有優(yōu)勢。實際上，工程總承包實施單位應該作為獨立的一方來承擔管理責任，它可以由設計、施工、采購單位中的任一方兼任，但又必須從中跳出來，站高一級、獨立而公平公正地對設計、施工、采購等行使統(tǒng)籌管理權力。目前，有些地方政府已明確六方管理責任（在原五方主體責任之上增加了總包主體責任），這應該是較為明智的抉擇。

工程設計企業(yè)向工程總承包升級的思考

思想認識是關鍵——凝聚向工程總承包升級的思想共識

工程設計企業(yè)向工程總承包升級，首當其沖的是思想變革。思想變革得成不成功、徹不徹底，決定了能否真正實現(xiàn)向工程總承包的升級。

一是要正確認識升級與轉型。工程設計企業(yè)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，一定不是轉型，而是升級。升級就是堅持目前正在做的，同時擴大競爭優(yōu)勢，鞏固行業(yè)地位，做到可持續(xù)發(fā)展；轉型則是改變賽道，向另一個領域發(fā)展。轉型和升級并不是分開的，升級的過程必然涉及轉型，轉型的過程也伴隨著升級。工程設計企業(yè)向工程總承包升級，必然包含了一些具體業(yè)務的轉型，比如設計管理向施工管理、采購管理的轉變就是轉型。

二是要樹立戰(zhàn)略思維、保持戰(zhàn)略定力。凡是觸及思想上的變革，往往是居首位的、也是最難的，這就看工程設計企業(yè)的決策層、管理層走工程總承包之路的決心有多大、定力有多強。很多企業(yè)做工程總承包時，是“講起來激動、做起來就不動”“上面講得激動、下面根本不動”“講起來頭頭是道、做起來格格不入”。要想成功升級，就要制訂工程總承包的發(fā)展規(guī)劃，更要確保這個規(guī)劃一以貫之、一張藍圖繪到底，在企業(yè)內部形成“高層有戰(zhàn)略、中層有戰(zhàn)術、基層有能力、全員有意識”的局面。

三是要堅持長期主義。工程設計企業(yè)向工程總承包升級，是一個長期的過程，沒有三五年甚至是10年時間是做不好的。要辯證看待升級過程中出現(xiàn)的問題，有問題不要怕也不能怕，正是因為有問題才需要我們去解決問題，整個模式升級的過程就是一個解決問題的過程。要深刻貫徹工程總承包的管理邏輯，真變、真改，不能“削足適履”，讓新思想、新模式、新團隊來適應現(xiàn)狀，不能只做點狀改變和局部修正，更不能急功近利收項目管理費做“假工程總承包”，這樣只會是“舊瓶裝新酒”“換湯不換藥”，甚至是“飲鴆止渴”，完全背離工程總承包的本義與初衷。

頂層設計是重點——完善工程總承包管理的組織體系

馬克思主義哲學認為，生產力決定生產關系，先進的生產關系能促進生產力發(fā)展；要發(fā)展生產力，就必須變革提升生產關系。一種管理模式是否適用于某個組織，關鍵是看它能不能實現(xiàn)組織的目標。企業(yè)“頂層設計”有三個重點：一是“做什么”，即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；二是“誰來做”，即組織架構和機制；三是“怎么做”，即管控和運行機制。工程設計企業(yè)向工程總承包升級，重點是要設計制訂出符合工程總承包管理邏輯、能充分激發(fā)組織活力的頂層架構。

要立足工程總承包的戰(zhàn)略定位，構建“精前端、強中臺”的矩陣管理組織，建立“工程設計企業(yè)—專業(yè)化工程總承包公司—EPC項目部”的“三級管理架構”。企業(yè)層面定位為資源中心、人才中心，設置總承包業(yè)務的計劃、設計、工程、安全、技術、質量、商務成本、采購等職能管理部門；專業(yè)化工程總承包公司作為二級機構，定位為工程總承包業(yè)務承攬的主力軍，與院職能部門和專業(yè)設計院平行，由企業(yè)負責管理和考核，以實施“虛擬法人”治理為目標，內部設置支撐工程總承包業(yè)務開展的工程、安全、質量、技術、商務成本、設計、采購等內設管理機構[4]；EPC項目部作為三級層面，由工程總承包公司負責管理和考核，定位為建造中心、創(chuàng)效中心、創(chuàng)譽中心與客戶中心，設項目經理、生產、安全、技術、質量、商務、設計、采購等專業(yè)技術崗位，具體負責工程總承包項目的執(zhí)行。

表1—表3分別介紹了工程設計企業(yè)向工程總承包升級的組織架構升級路徑和進化過程。在實際實施中，工程設計企業(yè)要針對的不同發(fā)展階段、結合自身的資源稟賦，研究制訂既能激發(fā)現(xiàn)有組織資源，又能促進工程總承包業(yè)務長遠發(fā)展的科學的組織架構。

表1 工程設計企業(yè)向工程總承包升級的組織路徑

表2 專業(yè)化工程總承包公司組織結構的進化

表3 集團化工程總承包公司組織結構的進化

項目管理是核心——提升工程總承包項目的履約能力

落實項目經理責任制，充分行使工程總承包管理權利。項目經理責任制是“以項目經理為責任制的施工項目管理目標責任制制度”，是施工項目管理的制度之一，是成功進行施工管理項目的前提和基本保證。在工程總承包（EPC）項目的執(zhí)行中，項目經理責任制的內涵和外延有了更深更廣的拓展。在EPC項目中，項目經理是工程總承包企業(yè)法人的授權代表，代表企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同約定的項目目標負責，在項目實施過程中是組織者、領導者，是第一責任主體，對項目的進度、安全、質量、成本負總責[5]。按照工程總承包的相關合同，各方的管理邊界、責權利都有清晰界定，總承包方有權根據總承包合同制訂相關責權利方案，向成員方分解、傳導總承包的責權利，構建“榮辱與共、獎懲共擔”的機制。

堅持“設計、施工、采購”深度融合、高效協(xié)同的原則。在EPC項目中，“C”貫穿項目全過程，起主導和決定作用；“E”是靈魂，起先決性作用；“P”是保障，對實現(xiàn)項目目標具有重要意義。要實現(xiàn)三者的有機融合，就要堅持三者融合、“三權分立”。所謂三者融合是指設計為施工服務、技術為商務服務，加強設計與施工、商務的滲透融合，注重技術靠前指導服務，釋放設計、技術在項目執(zhí)行過程中的創(chuàng)效功能；所謂“三權分立”是指專業(yè)分包和設備材料的供應商的考察權、招標權、定標權要分開，由工程部門牽頭組織考察、由采購部門牽頭組織供應商招標、由商務部門牽頭按程序確定供應商，構建相互支撐、相互掣肘的采購管理機制，建設一支能有效促進EPC項目實施的供應商隊伍。

資源組織是保障——夯實工程總承包系統(tǒng)的資源保障

構建優(yōu)質而充足的人、財、物的資源保障體系，打造高效支撐EPC項目建設的資源系統(tǒng)，是實施工程總承包的重要前提和基礎。

一是發(fā)揮優(yōu)勢，打造一支專家隊伍。發(fā)揮工程設計企業(yè)高層次人才聚集的優(yōu)勢，制定“總部統(tǒng)籌、上下聯(lián)動”的總承包專家?guī)旖ㄔO方案，內部篩選優(yōu)秀的 EPC 項目經理、設計總監(jiān)進入專家?guī)?，外部聘用行業(yè)總承包管理專家進入專家?guī)?，建立咨詢、培訓、評審、駐點幫扶等服務工作的專家日常管理制度。

EPC項目組織架構圖

二是不斷完善和延伸供應鏈。設立供應鏈管理中心，組建精通各類專業(yè)分包采購、物資采購、服務采購等業(yè)務的專家，遴選、儲備一批具備EPC能力、誠信度高的設計與咨詢服務、優(yōu)秀分包商資源，逐步培養(yǎng)一批EPC戰(zhàn)略分包群。

三是打造一個能勝任工程總承包管理的專業(yè)技術人才庫。加強EPC人才引進與培養(yǎng)，建立EPC項目經理、設計管理、計劃管理、報批報建等關鍵崗位勝任力素質模型。培育專業(yè)分包團隊，培育發(fā)展一定數量的鋼結構、精裝修、市政園林、地基與基礎等專業(yè)施工力量或協(xié)力隊伍。

四是總結凝練可復制的工程總承包管理知識體系。結合試點項目的探索與實踐，按照“從無到有、從有到優(yōu)”原則，總結、固化一批知識成果，通過組織培訓交流、搭建知識庫傳遞平臺，實現(xiàn)經驗知識的高效傳遞。

過程控制是難點——錘煉工程總承包業(yè)務的管控能力

工程總承包項目執(zhí)行的過程控制貫穿于項目策劃、項目實施、項目收尾全過程，需要各職能部門、管理層、作業(yè)層的共同協(xié)調配合。EPC項目實施的過程控制主要有以下幾個方面：

一是設計管理與控制。這是EPC項目管理過程中的重要階段，設計所產生的文件是采購、施工、試運行階段的重要依據，因此設計管理和控制是整個項目執(zhí)行的關鍵，如果沒有相應的設計管理控制能力，就無法做到真正意義上的工程總承包。

二是采購管理與控制。這在EPC項目執(zhí)行中十分重要，對控制項目費用、加快建設進度、保證工程質量都起著重要作用。EPC項目的采購往往具有采購形式多樣性、供應商復雜性、過程監(jiān)管嚴肅性的特點，采購管理的難度大、周期長、流程嚴。要加強采購計劃管控，建立采購的“計劃、采購、驗收、入庫、周轉”閉環(huán)管理機制，確保采購管理促進項目建設。

三是質量和安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理與控制。質量管理與控制是指確定質量方案、目標和職責，并在質量體系中通過質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進實現(xiàn)質量目標。項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理與控制是對項目中的人與工程的安全因素和環(huán)境因素的管理和控制活動。

四是合約管理與控制。這也包含了風險管理與控制，是保證EPC項目工期、造價和質量的重要基礎。EPC工程為了加快施工進度、縮短建設周期，通常在招投標簽訂總承包合同時只完成了初步設計，并未完成全部施工圖設計。在開展施工時，工程范圍和技術標準可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的合同風險，因此工程總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時，應盡可能明確工程范圍、管理職責，制訂有利于工程總承包項目的合同范本，減少風險，同時也可以利用分包合同適當轉移總承包方的風險。分包合同可以采取總價合同方式，總價包死，將二、三類設計變更納入風險包干費中，通過合同條塊對分包商構成約束，有效控制成本風險。合同簽訂后，要對施工中可能發(fā)生的風險進行等級管理，采取切實可行的措施消除風險，保證建設目標的實現(xiàn)。

工程總承包案例剖析與啟示

下面，以中機國際工程設計研究院有限責任公司（以下簡稱“中機國際”）實施的安徽定遠縣南城河水環(huán)境治理工程EPC+O總承包項目為例，對工程設計企業(yè)實施工程總承包項目、提升工程總承包管理能力進行實證研究。

項目位于安徽省滁州市定遠縣，項目內容為定遠縣南城河綜合整治，河道全長2600米，工程內容包括控源截污、內源治理、生態(tài)修復、護岸、綠化景觀等5個子項工程。工程采用工程總承包模式（EPC+O）實施，達到了預期的經濟效益、社會效益和環(huán)境效益目標。

該項目由中機國際負責工程總承包業(yè)務的二級單位——工程公司負責工程總承包管理。在接到中標通知書以后，中機國際工程公司立即組建EPC項目管理機構，成立以項目負責人為首的總承包項目部，選配具有工程總承包項目執(zhí)行經驗的項目經理擔任項目負責人，組建涵蓋生產、安全、技術、質量、設計、采購、商務、財務等EPC全專業(yè)領域的項目管理團隊，并編制了項目崗位職責、項目經營目標責任；按照工程總承包項目管理方式，制訂了項目總進度控制計劃和各專業(yè)進度計劃，重點落實設計、施工、采購、運營等作業(yè)單元的協(xié)同責任，做到了崗位清晰、計劃合理、協(xié)同高效。

項目現(xiàn)場施工難度大，協(xié)調問題多，涉及專業(yè)廣，綜合性極強。EPC項目部通過制訂動態(tài)施工組織設計管理，對沿線進行了分批次、分階段、分班組施工，按場地移交進度調整施工計劃，多工種交叉作業(yè)，對全線進行動態(tài)有效管理，嚴把施工質量關。

加強設計與施工、技術與商務的深度融合，設計管理部派駐現(xiàn)場設計代表，與項目部合署辦公，進行施工圖紙交底，解答圖紙和現(xiàn)場問題，在保證功能品質且控制投資概算的前提下，降低項目成本。

發(fā)揮采購保障作用，采購管理部對項目采購計劃進行管理控制，編制了完整的項目采購計劃，制訂了采購進度控制、采購質量管理、運輸過程質量控制措施，實施“計劃、采購、驗收、入庫、周轉”五閉環(huán)管理機制。

加強全過程商務服務與管控，商務管理部做好項目前期成本策劃，下達項目經營目標責任，開展過程成本分析與糾偏，編制項目結算方案，高效組織和實施結算，確保項目各項成本和利潤目標得以實現(xiàn)。

人力資源部加強EPC人才的培養(yǎng)和賦能管理，在實戰(zhàn)中練兵，培育了可復制的工程總承包管理范式和人才隊伍。

該項目在執(zhí)行過程中也暴露出了工程總承包管理的一些問題和不足，如項目部作為工程總承包牽頭方，在履行管理職責時責權利不明晰，存在“不敢管、不會管”現(xiàn)象；設計與施工的融合還不夠深入，個別環(huán)節(jié)還存在“兩張皮”的現(xiàn)象；合格供應商的資源支撐作用沒有得到充分體現(xiàn)。這說明工程設計企業(yè)向工程總承包的升級是一個復雜而艱難的長期過程，重塑和升級思想認識、組織架構、管理機制、隊伍素質還有很長的路要走[6]。

總之，工程設計企業(yè)向工程總承包升級，既不能是全盤照搬、拿來就用的“教條主義”，也不能是因循守舊、盲目自信的“關門主義”，而是要深刻認識工程總承包發(fā)展的國內外形勢，結合企業(yè)具體實際，發(fā)揮優(yōu)勢，兼容并濟，開放吸收先進管理理念，形成適合企業(yè)自身發(fā)展的總承包管理思路并嚴格踐行，不斷創(chuàng)新，持續(xù)努力，走有企業(yè)自身特色的工程總承包之路。