劉俊麗

(壽光市眾創(chuàng)人力資源服務有限公司，山東 濰坊 262700)

0 引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，關(guān)系社會發(fā)展、科技進步、民生改善等眾多領(lǐng)域，而全面預算管理是新發(fā)展階段國有企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置，提升管理質(zhì)量與市場競爭力，促進國有企業(yè)目標實現(xiàn)的重要手段。但實踐中，國有企業(yè)在推進全面預算管理工作中仍存在一定缺陷，制約了國有企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)應當有針對性地彌補相關(guān)缺陷，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

1 國有企業(yè)全面預算管理的缺陷

1.1 全面預算管理觀念淡薄

新一輪國企改革對“企業(yè)核心競爭力”賦予了新內(nèi)涵，不僅追求市場競爭力，還要在保障產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈安全、建設現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、完成國家戰(zhàn)略任務等方面發(fā)揮引領(lǐng)作用。隨著國企改革的深入，部分國有企業(yè)已經(jīng)認識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并將全面預算管理納入企業(yè)綜合管理體系中。但仍有部分國有企業(yè)缺乏全面預算管理理念，僅注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，忽視了對其他資源的管理，導致企業(yè)不能以整體戰(zhàn)略目標為方向，合理分配資源，無法實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標和國家賦予的使命。

1.2 預算組織架構(gòu)不健全

組織架構(gòu)是實施全面預算管理的基石，它決定著全面預算管理是否穩(wěn)固。國有企業(yè)全面預算管理的組織架構(gòu)多為設置領(lǐng)導小組和專項小組，領(lǐng)導小組確定預算目標，專項小組則負責根據(jù)預算目標編制匯總預算數(shù)據(jù)。

該組織架構(gòu)存在以下缺陷:第一，權(quán)責劃分不清。領(lǐng)導小組雖將企業(yè)主要負責人及各相關(guān)部門負責人都掛職，但管理工作實際上仍由財務負責人承擔，其他企業(yè)領(lǐng)導參與并不多，專項小組雖在構(gòu)建過程中引入了全部相關(guān)部門、子公司，但實際預算編制工作仍由財務部門實施。第二，預算編制片面。因財務部門不了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌，又對采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門沒有直接管理權(quán)和調(diào)度權(quán)，無法有針對性地編制經(jīng)濟運行情況預計、經(jīng)營總方針和總目標、總體經(jīng)營綱要、企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境分析，以及與上一年度相比主要增利減利因素、降本降耗目標及措施、經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)、急需解決的問題及預算期具體措施對策等內(nèi)容，僅僅是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導確定的年度目標倒推各項財務數(shù)據(jù)，并將財務數(shù)據(jù)簡單地加計、匯總，失去了全面預算管理的本質(zhì)。

1.3 預算編制不科學

預算編制不僅是全面預算管理的起點，更是貫穿始終，決定預算科學性、合理性、可行性的中樞系統(tǒng)。但現(xiàn)階段，國有企業(yè)卻在預算編制方面存在一定缺陷。

第一，確定預算目標時，常因考慮國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)績效考核等因素，導致目標偏離國有企業(yè)發(fā)展實際，與全面預算管理的初衷背道而馳。第二，預算編制的實施主體多為財務部門，而采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門參與度較低，無法結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略規(guī)劃及市場環(huán)境變化，有針對性地編制經(jīng)濟運行情況預計，其所編制的預算可能不符合業(yè)務活動實施現(xiàn)狀，出現(xiàn)預算脫離實際的現(xiàn)象。第三，市場環(huán)境不斷變化，要求國有企業(yè)在編制預算時摒棄不關(guān)注環(huán)境變化的思想，轉(zhuǎn)而根據(jù)市場環(huán)境及自身狀況實時調(diào)整預算編制。但部分國有企業(yè)仍以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)編制預算，多運用固定預算法、定期預算法、增量預算法，并未綜合考慮外部市場環(huán)境及內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃。第四，由于預算目標多為管理層結(jié)合國有資產(chǎn)管理部門對國有企業(yè)的績效考核提前確定，預算編制僅為在預算目標的框架下分解再匯總，因而預算審批常流于形式，失去了為預算編制把關(guān)的應有作用。

1.4 預算執(zhí)行控制不足

預算執(zhí)行主要包括預算分解、分析、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)，它不是對已編制好的預算進行簡單、機械地執(zhí)行，而是在嚴密的控制制度約束下，根據(jù)信息反饋動態(tài)調(diào)整的過程。但部分國有企業(yè)對預算執(zhí)行控制不足，缺乏制度約束，導致預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

第一，預算執(zhí)行首先要進行預算分解，將任務下達到各部門、各員工，要求全員、全部門通體參與、各司其職，但受權(quán)責劃分不清晰的影響，預算執(zhí)行常出現(xiàn)過度干預、相互推諉的現(xiàn)象。第二，預算執(zhí)行時仍堅持成本總量控制思想，忽視預算執(zhí)行的嚴肅性和嚴謹性，出現(xiàn)“總量控制，隨意調(diào)換”的現(xiàn)象，引發(fā)預算執(zhí)行混亂。第三，缺乏有效的預算執(zhí)行反饋體系，導致預算執(zhí)行情況不能及時報告，預算差異得不到及時分析，預算執(zhí)行控制難以發(fā)揮作用。第四，受不可預見因素的影響確需調(diào)整預算的，可以調(diào)整，但需執(zhí)行嚴格的審批程序，從預算調(diào)整申請、預算執(zhí)行情況分析到預算調(diào)整審查，缺一不可，但部分國有企業(yè)缺乏規(guī)范化預算調(diào)整審批程序，不僅不利于全面預算管理目標的實現(xiàn)，還加大了企業(yè)經(jīng)營風險。

1.5 預算績效考核體系不完善

國有企業(yè)應當制定定期或動態(tài)的、科學完善的預算績效考核體系，督促與激勵預算執(zhí)行工作。但部分國有企業(yè)存在考核指標設置不精細、考核權(quán)重配置不佳、考核周期不合理、考核程序不規(guī)范等問題。

第一，預算考核指標多集中在償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量等財務指標，對業(yè)務經(jīng)營、市場研判、客戶與供應商關(guān)系、開拓創(chuàng)新、人力資源等非財務指標有所忽視，很可能使考核導向違背企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。第二，績效考核權(quán)重配置過于看重可量化指標，而對真正能防范企業(yè)經(jīng)營風險、提高企業(yè)競爭力的難以量化指標卻給予較低的權(quán)重，甚至不配置權(quán)重，僅作為參考項，例如與客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系、對未來市場走向的研判等，嚴重影響全面預算管理的實施效果。第三，以年度為考核周期了解當年預算執(zhí)行情況，不僅無法及時發(fā)現(xiàn)預算編制或執(zhí)行存在的問題，進而做出適當?shù)卣{(diào)整和完善，而且易導致預算流于形式。第四，預算績效考核未按照既定程序逐級考核，僅停留在對相關(guān)部門的主要領(lǐng)導層面的考核，不能起到全員參與、全員激勵的作用。

1.6 預算信息化水平有待提高

全面預算管理體系涉及營業(yè)、投資、財務等諸多方面，需多部門協(xié)同合作才能有效實施，雖然越來越多的國有企業(yè)認識到信息化的重要性，并逐步推進信息化建設，構(gòu)建業(yè)財一體化平臺，但仍有部分國有企業(yè)的信息化建設水平落后，企業(yè)各部門之間無法實時、有效共享數(shù)據(jù)，嚴重影響全面預算管理的有效實施。

另外，網(wǎng)絡信息安全問題也給國有企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。一方面，預算管理信息系統(tǒng)的報警防御機制、內(nèi)部監(jiān)督機制、預算信息傳遞流程閉合機制不完善，易引發(fā)系統(tǒng)風險；另一方面，預算管理信息化相關(guān)人員的風險意識低、信息化專業(yè)水平不高，在遇到系統(tǒng)漏洞時往往會有意或無意地忽略風險的存在，極易引起關(guān)鍵信息泄露、篡改、丟失，繼而影響國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2 提高國有企業(yè)全面預算管理質(zhì)量的對策

2.1 革新預算管理理念，重視全面預算管理

國有企業(yè)必須從管理層開始革新管理觀念。首先，管理層要認識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，貫徹從上到下、全員參與的理念；其次，要制定全部門、全公司共同認可和執(zhí)行的科學、合理的預算管理辦法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標、預算管理體系和全體員工的利益結(jié)合起來，通過考評和激勵等手段，讓各部門人員意識到自己在預算體系中的重要性，以及預算執(zhí)行效果和企業(yè)目標、自身利益的相關(guān)性。

企業(yè)員工也要革新觀念，摒棄“國有企業(yè)就是養(yǎng)老的地方、預算就是財務的事”這種陳舊觀念，樹立市場化競爭意識，不斷學習現(xiàn)代企業(yè)集團管理技術(shù)，將全面預算管理落到實處，優(yōu)化國有企業(yè)資源配置，控制國有企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.2 調(diào)整預算組織架構(gòu)，健全全面預算管理體系

精準界定全面預算管理組織體系中各組成部分的權(quán)責與職能，構(gòu)建完善的管理體系，才能為全面預算管理的有效實施保駕護航。

第一，在預算領(lǐng)導小組及專項小組基礎上，進一步增設全面預算管理辦公室，將其作為一線執(zhí)行機構(gòu)，由此構(gòu)建集決策、管理、執(zhí)行為一體的全面預算管理組織框架，其中領(lǐng)導小組負責決策，專項小組負責管理，預算管理辦公室負責執(zhí)行。第二，預算管理組織機構(gòu)應當獨立、完善，杜絕由財務人員兼任，從內(nèi)部選用或從外部聘請專業(yè)預算人員加入其中，確保預算機構(gòu)獨立性和預算工作專業(yè)性。第三，以國有企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，從預算目標確定、編制、審批、執(zhí)行、分析、控制、績效考核等方面精準界定全面預算管理機構(gòu)的權(quán)責與實施流程。

2.3 靈活運用預算編制方法，提高預算編制科學性和可行性

國有企業(yè)應當根據(jù)自身實際情況、所處行業(yè)性質(zhì)及發(fā)展方向，靈活運用預算編制方法，提高預算編制的科學性和可行性。

第一，強化戰(zhàn)略規(guī)劃對全面預算管理的導向作用，綜合考慮企業(yè)實際、行業(yè)性質(zhì)、市場形勢，科學編制預算，使預算既符合市場環(huán)境，又根據(jù)國有企業(yè)自身情況量身定做。第二，選用預算編制方法時，不可僅參照歷史數(shù)據(jù)，需靈活采用彈性預算法、滾動預算法、零基預算法等多元化方法，降低對歷史數(shù)據(jù)的依賴程度，通過編制方法科學性來提高預算可行性。第三，徹底摒棄財務部門根據(jù)歷年財務數(shù)據(jù)匯總推算的簡單編制方法，要求業(yè)務部門深入?yún)⑴c預算編制。首先，由業(yè)務部門結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際、經(jīng)濟環(huán)境變化、未來發(fā)展方向自主編制部門預算；其次，由專業(yè)預算人員匯總所有業(yè)務部門預算，進一步結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及資金水平對業(yè)務部門的初步預算進行調(diào)整，匯總優(yōu)化為整套的預算；最后，由預算領(lǐng)導小組審批通過后實施，最大限度上避免預算偏離實際。

2.4 加大內(nèi)部控制約束，強化預算執(zhí)行嚴肅性

預算執(zhí)行不到位、預算差異分析不合理、預算調(diào)整程序不規(guī)范的主要原因在于國有企業(yè)尚未針對預算執(zhí)行制定強有力的內(nèi)部控制制度。因此，國有企業(yè)應從制度制定與制度執(zhí)行兩方面加強對預算執(zhí)行的制度約束。

第一，基于預算組織架構(gòu)及全部參與方的崗位職責，精準劃分預算管理權(quán)責，并將各方權(quán)責明確在預算管理制度中，以指導和約束預算的執(zhí)行。第二，在預算管理制度中明確預算執(zhí)行標準，要求費用支出時必須明確是否為相關(guān)項目的預算內(nèi)支出，若超預算或預算外支出，需執(zhí)行超預算或預算外申請、審批程序，嚴禁不同項目間隨意調(diào)換。第三，在預算執(zhí)行部門與管理層之間搭建反饋機制，雙向傳輸預算信息，確保管理層實時了解預算執(zhí)行情況，及時分析預算差異，有效控制預算執(zhí)行。第四，規(guī)范預算調(diào)整程序，確因不可預見因素需調(diào)整預算的，必須據(jù)實填寫預算調(diào)整申請，并對預算執(zhí)行情況進行全方位分析，準確記錄調(diào)整原因，由預算決策機構(gòu)核實審批后方可調(diào)整，保障預算的嚴肅性及全面預算管理目標的實現(xiàn)。

2.5 完善預算考核體系，促進全面預算管理目標實現(xiàn)

制定科學完善的預算績效考核體系，對預算編制和預算執(zhí)行情況進行評價，不僅可以了解全面預算管理實施情況，而且將預算考核與獎懲掛鉤，能夠產(chǎn)生激勵督促作用，從而確保全面預算管理工作有效推進。

第一，財務指標與非財務指標、量化指標與非量化指標相結(jié)合，構(gòu)建多維度預算考核指標體系。第二，科學配置預算績效考核指標權(quán)重，并結(jié)合國有企業(yè)各部門實際情況制定差異化權(quán)重方案。第三，定期、不定期地對預算執(zhí)行情況進行考核。除年度預算考核外，設置季度、月度、不定期考核制度，及時發(fā)現(xiàn)預算編制或執(zhí)行存在的問題，進而做出適當?shù)卣{(diào)整和完善。第四，制定明確、規(guī)范的預算績效考核程序，對所有部門進行逐級考核，達到全員參與、全員激勵的效果。

2.6 加快信息化建設，提高預算管理信息化水平

隨著國有企業(yè)信息化水平的不斷提高，全面預算管理迎來了新的機遇和挑戰(zhàn)。信息化手段的介入使得企業(yè)信息實現(xiàn)了共享，對全面預算管理各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了實時監(jiān)控，對預算實際執(zhí)行情況與預算目標做出了直觀對比分析，為管理者根據(jù)實際情況適時調(diào)整經(jīng)營活動提供數(shù)據(jù)和技術(shù)支持。

第一，構(gòu)建全面預算管理信息化系統(tǒng)。一方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，輔助完成預算編制工作，提高預算編制準確性和工作效率；另一方面監(jiān)督和控制預算執(zhí)行情況，從各個角度對預算目標和實際執(zhí)行情況進行對比分析[1]。第二，重視網(wǎng)絡信息安全，設置報警防御機制，避免信息泄露、篡改、丟失。一方面要增強相關(guān)人員的風險意識；另一方面要完善預算管理信息化內(nèi)控監(jiān)督體系，閉合各預算信息傳遞流程，防堵補漏，有效防范全面預算管理信息化風險[2]。第三，采用外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)方式，組建信息化管理團隊，定期和不定期地組織培訓，提供預算管理信息化技術(shù)保障。

3 結(jié)語

全面預算管理是國有企業(yè)科學管理的重要工具，能夠有效避免國有企業(yè)經(jīng)營風險，提高國有企業(yè)管理能力、資源配置能力和盈利能力。但由于現(xiàn)階段部分國有企業(yè)存在的各種問題，嚴重阻礙了全面預算管理效能的發(fā)揮。國有企業(yè)應當積極探索，有針對性地改進自身存在的缺陷，構(gòu)建完善且行之有效的全面預算管理體系，為國有資產(chǎn)增值、國有企業(yè)長久發(fā)展提供內(nèi)在動力。