常飛琴

(西安工程大學(xué)，陜西 西安 710048)

0 引言

我國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)中高速增長，各個國家間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合逐漸縱深，在此大背景下，企業(yè)想要有良好的發(fā)展，將不得不面對走出去，實現(xiàn)國際一體化的問題。在當(dāng)前狀態(tài)下，企業(yè)雖然已經(jīng)獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，但在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)本身所具有的創(chuàng)造力及生產(chǎn)力仍較為低下，造成該情況的主要因素即企業(yè)對全面預(yù)算管理的不重視，以及在使用過程中存在的諸多問題得不到妥善處理。針對影響企業(yè)發(fā)展的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視，學(xué)習(xí)成功的管理模式，改善企業(yè)現(xiàn)存問題，建立健全全面預(yù)算管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部管理體系可助力企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展，同時也可為其他行業(yè)帶來成功的經(jīng)驗。文章旨在使全面預(yù)算管理與房地產(chǎn)企業(yè)的特性更好地結(jié)合，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的轉(zhuǎn)折點緊抓歷史機(jī)遇，提升企業(yè)核心競爭力。

1 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

1.1 企業(yè)財務(wù)預(yù)算的構(gòu)成分析

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)基本的預(yù)算管理，囊括收入、費用、利潤以及現(xiàn)金流等多方面的預(yù)算分析?？梢苑从吵銎髽I(yè)即將進(jìn)行的活動對企業(yè)運(yùn)行的影響，便于對預(yù)期發(fā)展做好規(guī)劃。財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、估計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、估計損益表預(yù)算和估計現(xiàn)金流量預(yù)算五部分。其中，最為重要的是對現(xiàn)金流量表和損益表的估計和編制。

1.2 企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算構(gòu)成分析

經(jīng)營預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)中主要包括項目成本核算預(yù)算、施工進(jìn)度監(jiān)測以及費用支出等預(yù)算。其中，對房地產(chǎn)企業(yè)最為基本的就是項目相關(guān)預(yù)算。項目預(yù)算包含銷售預(yù)測及土地控制管理等。開發(fā)的項目前期進(jìn)行概算時，相關(guān)表格及分析一般由開發(fā)部門撰寫，在此過程中，使得開發(fā)項目的可行性被反復(fù)論證，依照項目初期的規(guī)劃，對建造的成本和項目進(jìn)行的投資，且要對企業(yè)項目設(shè)計部門針對審計相關(guān)成本提出要求。安裝及設(shè)施費等的預(yù)算編制需要工程預(yù)算部門負(fù)責(zé)。不同性質(zhì)的項目預(yù)算對企業(yè)的投資決策具有不同的影響，直接影響被投資項目能否被批準(zhǔn)。

2 B 公司全面預(yù)算管理應(yīng)用分析

2.1 B 公司簡介

B 公司建立于1992 年，于2002 年全面實行股份制改造，在此基礎(chǔ)上，開始尋求國內(nèi)發(fā)展，實施加強(qiáng)經(jīng)營專業(yè)化，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型跨越打好基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段，完成了自身戰(zhàn)略布局。在全球化的進(jìn)程中，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，包括物業(yè)管理、建筑設(shè)計等相關(guān)的行業(yè)。

2.2 B 公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.2.1 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

目前，B 公司實行垂直管理，總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會，負(fù)責(zé)整個公司的運(yùn)營。另外，公司還建立了7 個部門，各個部門每天直接匯報工作給總經(jīng)理。預(yù)算編制的相關(guān)工作由公司財務(wù)部門完成，便于管理層根據(jù)相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)做出合理、正確的決策，最后將決策結(jié)果交由董事會，董事會做出合理、審批。企業(yè)實施這種結(jié)構(gòu)，從縱向影響來說，能夠暢通上下；從橫向影響來說，各部門之間信息共享十分便捷，在這種結(jié)構(gòu)下，能夠使得企業(yè)決策的時間大大縮短。

2.2.2 預(yù)算編制體系

B 公司為順應(yīng)企業(yè)質(zhì)量效率型轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢，將固定預(yù)算法作為主要的編制預(yù)算方法。通過固定預(yù)算法對未來目標(biāo)利潤進(jìn)行合理有效控制。企業(yè)預(yù)算工作大多由財務(wù)部門兼任。財務(wù)會計人員做好核算監(jiān)督的同時，成立預(yù)算專職小組對企業(yè)各階段重要事項進(jìn)行審計督察，固定預(yù)算法為所有者管理決策提供科學(xué)理論基礎(chǔ)，董事會根據(jù)實際情況準(zhǔn)予批準(zhǔn)執(zhí)行或是做出駁回決定。在此基礎(chǔ)上，公司執(zhí)行者將預(yù)算計劃具體落實，并在執(zhí)行中實時修訂，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展策略解釋與編制。財務(wù)部門綜合高層戰(zhàn)略方向，對工作數(shù)據(jù)廣泛收集，組織制訂詳細(xì)的預(yù)算工作表，對各部門預(yù)算表執(zhí)行完成度進(jìn)行監(jiān)督評定。

2.2.3 預(yù)算執(zhí)行體系

預(yù)算執(zhí)行對B 公司有一個艱難晦澀的制訂過程。在這過程中，企業(yè)上至管理層下到具體執(zhí)行的每一位員工均在參與經(jīng)營過程。但是由于B 公司執(zhí)行體系不夠嚴(yán)謹(jǐn)有效，當(dāng)實際預(yù)算與預(yù)算計劃之間存在較大差距時，企業(yè)會發(fā)生來不及調(diào)整預(yù)算程序的狀況，最終造成經(jīng)濟(jì)效益損失。此外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司沒有全面考慮預(yù)算評估目標(biāo)對企業(yè)實際貨幣資金需求量甚至是固定資產(chǎn)占用率要求，工資薪金沒有納入預(yù)算管理系統(tǒng)，兩者沒有有機(jī)結(jié)合在一起，對計劃之外的額外資金用途沒有納入考量范圍，沒有充分考慮超過預(yù)算范圍的資金要如何處理這一問題。以上問題將導(dǎo)致預(yù)算工作不細(xì)致、不完整的情況發(fā)生，員工責(zé)任得不到明確劃分，再加上評估標(biāo)準(zhǔn)模糊等問題，造成績效獎懲沒有依據(jù)，評估標(biāo)準(zhǔn)模糊，評估不規(guī)范，沒有體系，最終導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下。

分析數(shù)據(jù)，不難看出，B 公司在銷售費用和管理費用方面，實際數(shù)額超出預(yù)算多，表明預(yù)算控制效果沒有特別明顯，原因在于公司沒有按照預(yù)算執(zhí)行。

2.2.4 預(yù)算考核和激勵體系

預(yù)算評估程序是評估指標(biāo)實現(xiàn)程度重要的一環(huán)，但在B 公司內(nèi)部，預(yù)算評估程序卻十分簡潔。通常，在會計年度開始之時，各個部門過去一個年度的績效評估是由財務(wù)會計部門負(fù)責(zé)的，通過對比研究出評估的最終結(jié)果與去年制定的本部門預(yù)算數(shù)額兩者的差額。

一般而言，公司為了更好地實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長，會通過制訂一些激勵政策，向節(jié)省資金少的部門人員提供實質(zhì)性升職或者是獎金激勵。但是對其他表現(xiàn)不突出的部門并沒制訂超出預(yù)算的規(guī)章制度來提升工作積極性。對預(yù)算差異的原因，B 公司沒有進(jìn)行有目的的整理分析，每位員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)由于具有獨特性，規(guī)章制度中沒有針對性的內(nèi)容。評估結(jié)果也大多僅與公司管理層的薪金有連帶關(guān)系，對基層職工的影響不明顯。

3 B 公司全面預(yù)算管理存在的問題分析

3.1 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

B 公司由于預(yù)算管理組織缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，無法實現(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。主要問題為企業(yè)缺乏細(xì)致的分工，各部門對自己的權(quán)利和職責(zé)不清晰，重要的是企業(yè)沒有設(shè)計單獨的預(yù)算管理委員會，預(yù)算工作的管理和批準(zhǔn)都由董事會負(fù)責(zé)。再者，公司財務(wù)部承擔(dān)所有全面預(yù)算編制的任務(wù)，財務(wù)部門將任務(wù)分配到其他各個部門，公司各部門集體參與編制，每個部門收到預(yù)算工作后進(jìn)行匯總，完成任務(wù)后交由財務(wù)部門，財務(wù)部門再進(jìn)行上報，最后由管理層進(jìn)行審批。另外，財務(wù)部門不僅負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制工作，還要監(jiān)督各個部門的預(yù)算完成情況?？傊?，由于企業(yè)沒有獨立的預(yù)算團(tuán)隊來管理預(yù)算工作，而且員工缺乏相關(guān)的專業(yè)知識與經(jīng)驗，使得執(zhí)行過程中工作量大，過程煩瑣，有些信息被掩蓋，管理者無法掌握具體信息，難以把控整體預(yù)算，不利于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.2 預(yù)算編制準(zhǔn)確性差

一方面，B 公司的預(yù)算編制工作需要很長時間，且耗費成本高、難度大。對B 公司來說，其內(nèi)外部均具有十分復(fù)雜的環(huán)境，B 公司沒有針對自身的發(fā)展而更新預(yù)算編制方法。另一方面，B 公司房地產(chǎn)采用固定預(yù)算方法。該公司的成立完全沒有考慮實際內(nèi)部和外部環(huán)境的影響，僅僅在實際的執(zhí)行狀態(tài)下進(jìn)行小范圍的調(diào)整，并且不存在各種業(yè)務(wù)事項預(yù)算，在將成本、支出的預(yù)算管理忽略之后，且不與其他預(yù)算結(jié)合在一起，從而導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確，出現(xiàn)不切實際的預(yù)算結(jié)果。

3.3 預(yù)算執(zhí)行體系缺乏控制

B 公司現(xiàn)在的管理手段無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，在管理模式上，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)統(tǒng)計表，導(dǎo)致信息數(shù)據(jù)更新較慢，部分預(yù)算數(shù)據(jù)未能及時反饋，不能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行及時監(jiān)控管理。全面預(yù)算管理在實施進(jìn)程中程序復(fù)雜，任務(wù)繁重，對信息采集需要花費大量的時間，公司部門工作重點的不同導(dǎo)致具體負(fù)責(zé)部門與企業(yè)綜合預(yù)算管理部門不協(xié)調(diào)，預(yù)算管理部門對實際執(zhí)行進(jìn)程得不到精確的監(jiān)督和控制。最終導(dǎo)致對B 公司房地產(chǎn)企業(yè)在總體目標(biāo)利潤預(yù)算執(zhí)行的靈活調(diào)整方面缺乏把控。所以企業(yè)需要更新并健全符合本企業(yè)的信息處理系統(tǒng)，以此來幫助企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理工作。

3.4 考核與激勵制度不規(guī)范

在考核方式上，B 公司考核方式出現(xiàn)漏洞，考核指標(biāo)單一，僅僅考核了財務(wù)方面，遺漏了非財務(wù)方面的問題，只是把預(yù)算實際發(fā)生的數(shù)額與本期預(yù)算數(shù)值做了簡單的比較，在企業(yè)全面預(yù)算管理中，少了工作情況的考核。相關(guān)部門只是參考了往年的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，并沒有結(jié)合公司實際的情況，導(dǎo)致在實施獎罰的時候，使員工只是把激勵當(dāng)成一種空話，并沒有起到激勵制度的作用。在相關(guān)體系考評出現(xiàn)結(jié)果時，B 公司僅僅采取了對整個公司以及團(tuán)體的褒獎及鼓勵，對公司員工來說，沒有感受到自身對公司的貢獻(xiàn)。公司實行的激勵并未落實至個人，使得企業(yè)對員工個人激勵時，沒有切實可參考的考評依據(jù)，將會使得企業(yè)對員工的激勵不重視，從而使得員工獲得的激勵無公平性可言，導(dǎo)致員工工作積極性降低，這些問題也是導(dǎo)致B 公司企業(yè)人員頻繁流動的原因之一。

4 B 公司全面預(yù)算管理改進(jìn)的對策分析

4.1 建立完善的預(yù)算管理組織體系

完善的組織結(jié)構(gòu)能夠使預(yù)算工作保持嚴(yán)謹(jǐn)性，能夠做到細(xì)致的分工，使全員參與預(yù)算工作。對B公司結(jié)構(gòu)體系不完善的問題，企業(yè)需增加全面預(yù)算管理委員會，由公司管理層人員及各職能部門和項目總負(fù)責(zé)人組成，其主要承擔(dān)企業(yè)相關(guān)預(yù)算編制的任務(wù)，指出B 公司預(yù)算管理發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)，控制全面預(yù)算管理制度，輔助操作預(yù)算管理工作，對預(yù)算管理中存在的問題分析解剖，并找到合理的改進(jìn)方法。預(yù)算管理委員會的人員配置還不能夠監(jiān)控業(yè)務(wù)的開展，因此，需要增設(shè)一個預(yù)算專職部門，主要由財務(wù)部門主管、各部門預(yù)算和調(diào)節(jié)負(fù)責(zé)人組成，主要任務(wù)是對公司平時的管理工作進(jìn)行預(yù)算，對預(yù)算編制制度宣傳到位，執(zhí)行預(yù)算專職部門擁有的職權(quán)，公司執(zhí)行預(yù)算的部門中如果遇到一些問題，可以向?qū)Ｂ毑块T進(jìn)行咨詢，幫助協(xié)調(diào)年度預(yù)算收支計劃，對有差異的地方進(jìn)行報告。對全面預(yù)算管理工作成立的相關(guān)部門之間能夠積極和方便地交流，使全面預(yù)算管理工作的開展穩(wěn)步推進(jìn)，而且對其他各方利益都有均衡的發(fā)展。

4.2 規(guī)范全面預(yù)算編制

隨著內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，房地產(chǎn)企業(yè)施工期的項目會使得企業(yè)承擔(dān)一定的風(fēng)險，采用固定預(yù)算法編制年度預(yù)算對項目的進(jìn)展情況已經(jīng)不能完全地體現(xiàn)了。為了能夠更好地反映企業(yè)的年度預(yù)算，企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動特點和企業(yè)管理要求重新選擇預(yù)算編制方法，因此，B 公司要采取滾動預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行長期預(yù)算編制，通過制訂新的戰(zhàn)略方針，考慮內(nèi)外因素，及時針對預(yù)算編制做出改變。這樣有針對性地做出預(yù)算，避免了不必要的開支，預(yù)算結(jié)果真實地反映了公司的情況，適合企業(yè)多種變化的需求，有效地把長期預(yù)算和短期安排結(jié)合起來，使預(yù)算管理發(fā)揮作用。B 公司通過編制提前準(zhǔn)備好經(jīng)營活動計劃，讓企業(yè)能夠?qū)︻A(yù)算有明確的目標(biāo)，及時調(diào)整出現(xiàn)的差異問題，確保有一個完整的預(yù)算編制，使公司的管理水平更加嚴(yán)謹(jǐn)。

4.3 建立信息化預(yù)算反饋制度

完整的估算系統(tǒng)可以讓管理者更好地管理企業(yè)，同時也可以提高員工的工作效率。公司首先要做的事情就是清楚地知道公司進(jìn)行管理財務(wù)時估算水平的高低，一定要根據(jù)實際情況進(jìn)行升級系統(tǒng)，確保收到的信息及時準(zhǔn)確，防止因為收到錯誤的信息使公司的利潤遭受損失。由于數(shù)據(jù)是一直變化的，每一個信息都可以讓所有部門使用，能夠讓企業(yè)的數(shù)據(jù)不會有偏差，這樣不僅會減少會計在工作中的困難，也能夠讓所有部門在工作的時候更加團(tuán)結(jié)。該系統(tǒng)中會有對預(yù)算外發(fā)生費用的行為進(jìn)行監(jiān)督和警告，這樣就可以防止發(fā)生不必要的費用。

4.4 建立科學(xué)有效的業(yè)績考核和激勵機(jī)制

現(xiàn)階段，B 公司忽視了企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展，不利于企業(yè)的穩(wěn)定，在預(yù)算方面更多注重的是短期利潤的增加，長期目標(biāo)暫時還未涉及，這樣使得全面預(yù)算管理難以維持平衡。在企業(yè)長期和短期目標(biāo)如何相互作用、互相牽制的問題上，平衡記分卡可以恰當(dāng)處理這些問題，將企業(yè)的重心除了眼下可見的利潤外，還可以詳細(xì)地分出戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點，平衡記分卡的存在使得戰(zhàn)略目標(biāo)分為四部分，注重計劃中的重點，制訂出一套不僅適用于考核也同時兼顧執(zhí)行的重要標(biāo)準(zhǔn)，把計劃與實際行動緊密結(jié)合。在對公司員工工作的考核要求上，需要將原因和結(jié)果的影響元素進(jìn)行充分分析歸納，使工作效果最優(yōu)化。

企業(yè)全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的考核，需要建立一個完整的屬于自己公司獎懲機(jī)制，從而有效地指導(dǎo)預(yù)算方案的實施，并且激發(fā)員工的熱情。減少各部門之間的沖突，讓員工能夠以積極熱情的態(tài)度投入工作。有些預(yù)算部門在執(zhí)行過程中要考慮整個公司的效益，不能一味地縱容自己所屬部門。在此之前，要具備明確的預(yù)算目標(biāo)，各部門應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，朝著指定的方向進(jìn)行發(fā)展。

5 結(jié)論

企業(yè)內(nèi)部管理核心的部分就是全面預(yù)算管理，其是企業(yè)會計與經(jīng)營管理間保障溝通順暢的有效途徑，決定企業(yè)未來發(fā)展的成敗。對全面預(yù)算現(xiàn)階段先進(jìn)的理論結(jié)合B 公司在具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實施情況，對全面預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動中碰到的難題以及無法解決的情況，分析其產(chǎn)生的原因，并提出可實施且合理的措施，對企業(yè)現(xiàn)階段全面預(yù)算體系能夠形成一個合理、先進(jìn)的全新系統(tǒng)，努力協(xié)調(diào)企業(yè)的眼前利益和長期發(fā)展規(guī)劃，使其保持一致性，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保發(fā)揮企業(yè)的最大價值。