安迪·賓斯（Andy Binns） 邁克爾·圖什曼（Michael L.Tushman） 查爾斯·奧賴?yán)溃–harles OReilly III）

隨著股價在過去十年中上漲了8，000%以上，英偉達(dá)公司（Nvidia）的成功無人質(zhì)疑。它現(xiàn)在雄居全球最有價值的十大公司之一，而這得益于它從世界領(lǐng)先的圖形處理器供應(yīng)商，轉(zhuǎn)型為人工智能和自動駕駛計算領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。有傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，成熟公司無法通過徹底的創(chuàng)新來徹底改造自己和所在行業(yè)。但英偉達(dá)的CEO黃仁勛顛覆了這一點。

英偉達(dá)并非異類——相反，它是大公司引領(lǐng)突破性創(chuàng)新的發(fā)展趨勢中引人注目的例子之一。同樣出色的企業(yè)還包括LexisNexis（律商聯(lián)訊集團(tuán)），它通過創(chuàng)建一個價值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)，成為大數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域的早期領(lǐng)導(dǎo)者，其規(guī)模超過了原來的法律信息公司。還有德勤咨詢公司（Deloitte Consulting），它正在用Deloitte Pixel（德勤像素）——這種新的開放式人才模式來挑戰(zhàn)百年的管理咨詢模式。百思買（Best Buy）則突破了純零售的框框，創(chuàng)建了一個面向老年人的健康科技和服務(wù)公司。萬事達(dá)卡（MasterCard）也已經(jīng)從專注于處理信用卡交易轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新型數(shù)字支付解決方案。

新一批大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正從企業(yè)內(nèi)部推動顛覆性的發(fā)展。這些企業(yè)探索者雄心勃勃、以目標(biāo)為導(dǎo)向，愿意在穩(wěn)定、成功的組織內(nèi)部發(fā)起顛覆性的新業(yè)務(wù)。他們像創(chuàng)業(yè)家一樣構(gòu)思、孵化創(chuàng)新，并擴(kuò)大創(chuàng)新規(guī)模。然而，在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新，與傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)精神有很大的不同。這些領(lǐng)導(dǎo)者需要一個能夠得到授權(quán)和鼓勵的有利環(huán)境。這就是我們所說的“戰(zhàn)略雄心”的作用。

何謂戰(zhàn)略雄心

大公司的CEO們，例如英偉達(dá)的黃仁勛、亞德諾（ADI）的文森特·羅奇 （Vincent Roche）、萬事達(dá)卡的彭安杰（Ajay Banga）和百思買的休伯特·喬利（Hubert Joly），在組織里提出的戰(zhàn)略雄心，激發(fā)了抱負(fù)和希望，而不是恐懼。

最根本的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者為他們的公司闡明了一個能引發(fā)強(qiáng)烈情感共鳴的崇高目標(biāo)——例如喬利的抱負(fù)，即百思買必須“通過技術(shù)豐富人們的生活，并為公共利益做出貢獻(xiàn)”。許多公司的使命和愿景宣言都闡明了自己對實現(xiàn)崇高目標(biāo)的承諾。它們可能會告訴人們自己在諸如氣候變化和“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）運動等重要社會問題上的立場。百思買的宣言不止于此：它助力組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，使公司致力于運用技術(shù)來滿足社會需求。這些充滿激情的抱負(fù)還設(shè)定了一個與企業(yè)面臨的威脅或顛覆機(jī)會相稱的偉大雄心——例如通用汽車公司（General Motors）的愿景是“到2035年只銷售零尾氣排放汽車”。它們?yōu)槠髽I(yè)連接過去和未來的新戰(zhàn)略提供了一個邏輯。ADI公司CEO文森特·羅奇以“創(chuàng)造超越硅的材料”的雄心將半導(dǎo)體工程師們團(tuán)結(jié)到一起，解決重要的客戶問題，通過將軟件和數(shù)據(jù)分析與傳統(tǒng)的硬件組件相結(jié)合，創(chuàng)造了新的增長來源。

富有情感、邏輯和抱負(fù)的戰(zhàn)略雄心，為領(lǐng)導(dǎo)者界定戰(zhàn)略決策新規(guī)則提供了條件。這些規(guī)則讓管理者知道，高層團(tuán)隊期望他們做的事情已經(jīng)改變，從而加速創(chuàng)新。這些規(guī)則通過“領(lǐng)導(dǎo)力運動”，一個負(fù)責(zé)傳遞信息的、由領(lǐng)導(dǎo)者組成的半正式團(tuán)體，在組織中擴(kuò)散開來。這為那些想成為企業(yè)探險家的人提供了探索許可，有助于加速那些在組織中被擱置的創(chuàng)新，以及刺激新業(yè)務(wù)的開拓，并產(chǎn)生可能改變行業(yè)游戲規(guī)則的影響。一個有效的戰(zhàn)略雄心還設(shè)定了邊界，或稱“狩獵區(qū)”，以便讓創(chuàng)新和公司戰(zhàn)略之間緊密銜接。

創(chuàng)建新規(guī)則

傳統(tǒng)的變革通常源于恐懼：一個火燒眉毛的故事——有一個緊迫的問題正在威脅企業(yè)的生存。然而，恐懼使人們傾向于規(guī)避風(fēng)險。將組織的目標(biāo)放在創(chuàng)新和改進(jìn)上會更有動力。

2010年，當(dāng)萬事達(dá)卡前CEO彭安杰提出“現(xiàn)金戰(zhàn)爭”的目標(biāo)時，他創(chuàng)造的不僅是一個充滿激情的口號，還為公司設(shè)定了一個新的戰(zhàn)略雄心。他將公司的重點從與維薩卡（Visa）的信用卡交易競爭，轉(zhuǎn)向85%的交易仍以現(xiàn)金或支票支付的零售購物領(lǐng)域。

彭安杰預(yù)見了金融技術(shù)革命的到來，并希望將萬事達(dá)卡定位為一家推動革命發(fā)展的企業(yè)，而不是局限于信用卡支付處理領(lǐng)域的企業(yè)。這激發(fā)了員工的士氣，并提供了用于新增長領(lǐng)域的戰(zhàn)略邏輯。到2020年，萬事達(dá)卡實驗室已經(jīng)建立了一個年收入潛力達(dá)15億美元的產(chǎn)品和服務(wù)組合，包括有助于供應(yīng)鏈數(shù)字化的商業(yè)支付新服務(wù)和專有的區(qū)塊鏈解決方案。

推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力運動

CEO們對員工所做決定的直接影響有限。要讓新規(guī)則在組織中存續(xù)，他們就需要其他人的加入，以增強(qiáng)變革動力。幸運的是，人類是社會性動物。進(jìn)化告訴我們，人多力量大，所以我們對自己是否屬于一個群體的信號高度敏感。當(dāng)群體成員的規(guī)則發(fā)生變化時，我們很快就會注意到變化，而如果新規(guī)則足夠一致，我們就會調(diào)整自己的行為來適應(yīng)新規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)力運動的信號是，新的團(tuán)體成員規(guī)則已經(jīng)出現(xiàn)，而且當(dāng)權(quán)者正在遵循這些規(guī)則。這種社會性運動向人們保證，打破常規(guī)、采用新的工作方式是可行的，這是文化上的轉(zhuǎn)變。

在ADI公司，CEO羅奇知道自己正在重新改造企業(yè)的基因，以使工程和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人能夠?qū)④浖?、算法和?shù)字化業(yè)務(wù)放在工程能力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的中心。他并非獨斷專行，而是把責(zé)任交給了眾多業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。雖然許多人贊同他的愿景，但更多的人持懷疑態(tài)度。他向他的前100位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人展示了數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表明他們還在依靠日益成熟的產(chǎn)品組合維持增長。他要求他的團(tuán)隊提高公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新率，而不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新率。該團(tuán)隊通過創(chuàng)建一系列突擊團(tuán)隊（運營、銷售和產(chǎn)品開發(fā)）加快創(chuàng)新步伐，每個團(tuán)隊都專注于實現(xiàn)戰(zhàn)略雄心的不同方面。

提供探索許可

戰(zhàn)略雄心讓企業(yè)探索者能夠做到大膽前進(jìn)，并將目光投向更多東西。通常情況下，大企業(yè)中的管理者習(xí)慣于待在自己的賽道，避免跨越部門邊界，專注于其現(xiàn)有的短期責(zé)任范圍內(nèi)交付成果。但是，隨著戰(zhàn)略雄心的引入，那些對激進(jìn)創(chuàng)新沒有信心，甚至積極阻撓它的人都會重新思考。現(xiàn)在，企業(yè)有了新的優(yōu)先事項——通往長期增長的新道路已經(jīng)擺在眼前。戰(zhàn)略雄心使得創(chuàng)新者可以突破根深蒂固的企業(yè)等級制度。

羅奇的探索許可為創(chuàng)新激發(fā)了活力，孵化了在手機(jī)基站收發(fā)器中使用軟件而不是硅電路的創(chuàng)新點，而這一創(chuàng)新成為了5G網(wǎng)絡(luò)誕生的關(guān)鍵。它啟發(fā)了ADI公司的一位副總裁圍繞物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會開展了一系列商業(yè)實驗——這一舉措催生了一種用于電動機(jī)的聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程傳感設(shè)備，該設(shè)備上配備了分析技術(shù)，可以支持預(yù)測性維護(hù)。另一位經(jīng)理則領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建了一種新設(shè)備，該設(shè)備已在試運行中，它可以檢測患者何時會出現(xiàn)充血性心力衰竭。正如羅奇的戰(zhàn)略雄心所期望的那樣，這些新興業(yè)務(wù)使用ADI公司的基礎(chǔ)技術(shù)，然后通過硬件、軟件和服務(wù)來完成解決方案。

設(shè)置狩獵區(qū)

探索許可也需要界限。狩獵區(qū)描述了一個企業(yè)認(rèn)為實現(xiàn)其增長雄心的最佳潛在前景，并幫助縮小探索的重點范圍。當(dāng)黃仁勛立志要讓英偉達(dá)成為人工智能的中心時，他請他的團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)造性的思考?！拔覀兩瞄L做什么，喜歡做什么？”以及“什么東西現(xiàn)在還不存在，但如果我們能制造出來，人們會非常喜歡？”然而，這樣的探索并不是漫無邊界。黃仁勛界定了界限。他對哪些行業(yè)可能最早應(yīng)用人工智能有強(qiáng)烈預(yù)感，并要求他的團(tuán)隊尋找可以在四個特定狩獵區(qū)解決的問題：游戲、自動駕駛汽車、企業(yè)計算和科學(xué)計算。作為一家向計算機(jī)和其他電子設(shè)備制造商出售處理器的公司，這些對當(dāng)時的英偉達(dá)而言堪稱嶄新的終端市場?，F(xiàn)在，人工智能和自動駕駛汽車可以說是科技公司的明顯增長領(lǐng)域，但在十年前，這對黃仁勛的許多半導(dǎo)體行業(yè)同行來說還是天方夜譚。

企業(yè)通過應(yīng)用一個簡單的透視鏡來識別狩獵區(qū)：找到一個擁有高價值客戶問題的大趨勢，而這些問題可以通過企業(yè)現(xiàn)有的或可收購的資產(chǎn)來解決，并將解決方案應(yīng)用于最有吸引力的細(xì)分市場。例如，在喬利的領(lǐng)導(dǎo)下，百思買執(zhí)行了一項大膽的增長戰(zhàn)略，進(jìn)入老年人護(hù)理領(lǐng)域。該公司發(fā)現(xiàn)了人口老齡化的大趨勢，并考慮了自己的優(yōu)勢：作為一家備受消費者信賴的品牌，百思買覆蓋全國，還有一支由極客技術(shù)支持人員組成的團(tuán)隊。它確定了客戶關(guān)注的關(guān)鍵問題——例如，老年人強(qiáng)烈希望居家養(yǎng)老，而他們的成年子女希望能確保老人在家安全無憂。這使得百思買進(jìn)入了新的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，并進(jìn)行了一些收購，以便為最具吸引力的細(xì)分市場開發(fā)產(chǎn)品。以這種方式定義狩獵區(qū)有助于使企業(yè)探索者的精力與企業(yè)準(zhǔn)備投資的領(lǐng)域保持一致。

回答“為什么”這個大問題

在老牌企業(yè)中引領(lǐng)創(chuàng)新是一項艱苦的工作。偉大的企業(yè)很少成功顛覆轉(zhuǎn)型，因為它們沒有意識到顛覆已經(jīng)到來?？逻_(dá)坐擁所需的數(shù)碼攝影資產(chǎn)依舊衰落，同樣，諾基亞本可以在智能手機(jī)上有所作為，百視通（Blockbuster）拒絕收購主動提出合作的奈飛（Netflix），而巴諾書店（Barnes & Noble）也本可以收購如今已成電商巨頭的亞馬遜（Amazon）。問題是，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的吸引力使人很難證明轉(zhuǎn)向其他方向的投資是正確的。當(dāng)受到威脅時，人類會在熟悉的領(lǐng)域?qū)で蟀踩校涸?jīng)造就成功的技能、能力和慣例。這使企業(yè)更加難以邁入新的機(jī)會領(lǐng)域。

戰(zhàn)略雄心提供了一種情感上的渴望，在過去和未來之間建立了邏輯上的橋梁。它回答了“為什么”這個大問題，告訴初出茅廬的企業(yè)探索者，不要害怕冒險會將企業(yè)帶入未知領(lǐng)域。它為企業(yè)探索者提供了構(gòu)思和孵化創(chuàng)新及新商業(yè)模式的環(huán)境，并最終會使其中一些得以規(guī)?；l(fā)展。

翻譯：李君