王鉞 袁中華 方向暉 吳凱 鐘金來

不管企業(yè)處于什么發(fā)展階段，在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，如果只能靠企業(yè)創(chuàng)始人親力親為，而不是依靠企業(yè)的體系和組織能力，則戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)非常低效和困難重重。企業(yè)創(chuàng)始人的能力再?gòu)?qiáng)，也不可能在企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中承擔(dān)起價(jià)值鏈上所有重要的工作。而企業(yè)組織能力建設(shè)當(dāng)中一個(gè)非常重要的標(biāo)志，就是企業(yè)創(chuàng)始人是否塑造了一個(gè)真正的戰(zhàn)略型核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也就是人們常說的“經(jīng)營(yíng)班子”。

何為經(jīng)營(yíng)班子

曾經(jīng)，我們團(tuán)隊(duì)與一家快速成長(zhǎng)的跨境電商企業(yè)的創(chuàng)始人溝通了企業(yè)的變革需要。在過去幾年中，該企業(yè)抓住了機(jī)遇，從某個(gè)產(chǎn)品起家，迅速做到了全球某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先水平，年?duì)I業(yè)額達(dá)到幾億元。這時(shí)候，企業(yè)創(chuàng)始人開始謀劃企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，想要我們從戰(zhàn)略入手，幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革。但是，我們負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的合伙人建議先做一個(gè)企業(yè)診斷，然后再?zèng)Q定下一步變革的優(yōu)先級(jí)。

為什么呢？我們團(tuán)隊(duì)成員從自身多年咨詢生涯和企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)得出：當(dāng)企業(yè)謀求發(fā)展與變革時(shí)，戰(zhàn)略有可能并不是第一位的。如果在不具備一些特定要素的情況下就進(jìn)行戰(zhàn)略共創(chuàng)，那么戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行是注定會(huì)失敗的。果然，在完成該企業(yè)的全方位診斷后，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)調(diào)研分析，給這位企業(yè)創(chuàng)始人提出的建議是：最優(yōu)先要做的是打造一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子。等班子建設(shè)到一定的階段，再開啟戰(zhàn)略共創(chuàng)。

原因很簡(jiǎn)單：在這家快速發(fā)展的企業(yè)中，創(chuàng)始人直接對(duì)十幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。為了解決管理幅度過大的問題，同時(shí)為了發(fā)展新業(yè)務(wù)和做大企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)陸續(xù)引進(jìn)了幾個(gè)外部資深人士來擔(dān)任總裁、副總裁。目前企業(yè)面臨的問題是內(nèi)部新老人員的沖突使企業(yè)還沒有明確的核心管理團(tuán)隊(duì)成員，更談不上這些成員的融合與凝聚。在這種情況下，只有先解決好核心管理團(tuán)隊(duì)成員，即經(jīng)營(yíng)班子的問題，再進(jìn)行戰(zhàn)略研究才是明智的。這也是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”這句話里面排序的基本邏輯。那么，什么是真正的經(jīng)營(yíng)班子？又如何建設(shè)一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子？

“班子”這個(gè)詞和“一把手”一樣，具有濃厚的中國(guó)特色。它的準(zhǔn)確含義應(yīng)該是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，英文里面叫作“Top Leadership Team”。在一個(gè)組織中，必然會(huì)有一個(gè)最重要的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是“一把手”，而一把手與其身邊最重要的若干位領(lǐng)導(dǎo)者形成了這個(gè)組織最核心的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)推動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展，這就是“班子”的內(nèi)涵。于企業(yè)而言，這個(gè)班子最重要的職責(zé)就是共同負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、解碼與執(zhí)行，因此這個(gè)班子也被稱為“經(jīng)營(yíng)班子”。

“經(jīng)營(yíng)班子”和高管團(tuán)隊(duì)是不是一回事呢？答案是并非如此。對(duì)于中小企業(yè)而言，按照企業(yè)組織發(fā)展的基本軌跡，企業(yè)會(huì)自然“長(zhǎng)”出很多個(gè)功能性部門。類似于上文提到的跨境電商企業(yè)，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人直接管理這些部門負(fù)責(zé)人的時(shí)候，可以認(rèn)為這個(gè)群體形成了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。但是，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員并沒有形成共同為企業(yè)經(jīng)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和角色認(rèn)知。他們中的大部分人會(huì)認(rèn)為經(jīng)營(yíng)是老板的事，而企業(yè)創(chuàng)始人本人也大概率會(huì)認(rèn)為“這些部門負(fù)責(zé)人良莠不齊，并不是人人都具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略管理能力，距離一個(gè)班子還相差甚遠(yuǎn)”。所以這些部門負(fù)責(zé)人加在一起連高管團(tuán)隊(duì)都談不上，更不用說是一個(gè)經(jīng)營(yíng)班子。

對(duì)于更大的企業(yè)而言，在部門負(fù)責(zé)人上面多了副總經(jīng)理、副總裁等這一管理層級(jí)，而這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者往往要進(jìn)行多部門、多職能的管理，也是所謂的企業(yè)高管。但即便是這些高管集合在一起，也不一定真正符合“經(jīng)營(yíng)班子”的定義。原因在于這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的人員過多過雜，并不是每個(gè)人都清楚他們是一個(gè)“為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展共同承擔(dān)責(zé)任、關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略發(fā)展多于分管工作的集體”。更重要的是，他們還沒有得到企業(yè)創(chuàng)始人的高度認(rèn)可與信任，能夠擔(dān)當(dāng)代表企業(yè)進(jìn)行集體決策與領(lǐng)導(dǎo)的角色。

可能有人會(huì)認(rèn)為沒有必要這么咬文嚼字。但凡是有過企業(yè)創(chuàng)始人和高管職業(yè)經(jīng)歷的人都理解，人的認(rèn)知決定其價(jià)值觀和行為。如果只是因?yàn)橛袔讉€(gè)人承擔(dān)了高管的職務(wù)，就把高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)成經(jīng)營(yíng)班子，那么企業(yè)創(chuàng)始人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們從角色認(rèn)知到行為都與一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子相差甚遠(yuǎn)。對(duì)于我國(guó)上規(guī)模的企業(yè)，尤其是頭部企業(yè)而言，大部分已經(jīng)形成了經(jīng)營(yíng)班子的概念，如華為的EMT（Executive Management Team，執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）、騰訊的總辦（總經(jīng)理辦公室）、比亞迪的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等。

一個(gè)真正的核心管理團(tuán)隊(duì)即經(jīng)營(yíng)班子，必須具備以下幾個(gè)關(guān)鍵特征：

1. 組織內(nèi)公認(rèn)的包括一把手在內(nèi)的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)的職責(zé)首先是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，即在董事會(huì)授權(quán)下對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的最重要事項(xiàng)做出集體決策；

2. 具有共同的發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值觀與行為規(guī)范；

3. 彼此之間具有互相的信任與依賴；

4. 具有清晰的結(jié)構(gòu)和角色分工。

只有同時(shí)具備了以上特征的高管團(tuán)隊(duì)，才正式成為一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子，體現(xiàn)出集體領(lǐng)導(dǎo)力。但是，以上的每一條都很不容易做到，要讓團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)略共識(shí)、為戰(zhàn)略的執(zhí)行主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并做到“力出一孔”，是極為復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)的。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是認(rèn)知的問題。企業(yè)創(chuàng)始人及經(jīng)營(yíng)班子成員如何看待班子，是否把班子定位為“包括一把手在內(nèi)的組織公認(rèn)的、以經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展為首要職責(zé)的團(tuán)隊(duì)”，決定了他們對(duì)班子的認(rèn)知是否準(zhǔn)確。有相當(dāng)多的企業(yè)創(chuàng)始人，幾乎都認(rèn)同“班子十分重要”，但是嘴上說一套，實(shí)際做的是另一套。

比如，在接觸到一些新的商機(jī)時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人寧可相信一些“中介”或“專家”，也不愿意讓自己的下屬來專項(xiàng)研究和討論相關(guān)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。又如，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人形成自我路徑依賴時(shí)，在更大程度上會(huì)根據(jù)自己過往的成功經(jīng)驗(yàn)來判斷新的機(jī)會(huì)是否成立。企業(yè)創(chuàng)始人一旦決定要抓住機(jī)會(huì)，就會(huì)要求高管完全以執(zhí)行為導(dǎo)向，而不容許他們來討論和質(zhì)疑這個(gè)決策。

在這種情況下，所謂經(jīng)營(yíng)班子就成了個(gè)擺設(shè)，導(dǎo)致在這些高管的認(rèn)知當(dāng)中，認(rèn)為自己和同僚并沒有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)責(zé)任與權(quán)力，更談不上為企業(yè)的戰(zhàn)略獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，都只是為企業(yè)創(chuàng)始人服務(wù)的“高級(jí)員工”而已。

在形成真正經(jīng)營(yíng)班子的過程中，除了來自“一把手”的阻礙，還有另一個(gè)典型的問題，就是班子成員的自我認(rèn)知停留在“屁股決定腦袋”，把自己分管的工作或者KPI當(dāng)成自己的首要責(zé)任，而不是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)成自己和整個(gè)班子最重要和最有價(jià)值的職責(zé)，缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)和戰(zhàn)略全局觀。那么，這個(gè)班子仍然是一個(gè)“假”的班子。

舉一個(gè)例子，如果一名首席技術(shù)官頭腦里面始終認(rèn)為對(duì)自己最重要的是引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新，而不是時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和戰(zhàn)略執(zhí)行，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和組織發(fā)展也并不關(guān)心，那么他就很難具備班子成員需要的戰(zhàn)略全局觀念，是一個(gè)不合格的班子成員。如果一個(gè)所謂的班子里面的成員大都如此，那么這個(gè)班子基本無法成為真正的經(jīng)營(yíng)班子。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是真正的戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)班子，需要具備共同的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值觀與行為規(guī)范。一種情況是：班子成員共事多年，彼此熟悉，但是可能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展有不同的見解。在一起度過企業(yè)的初創(chuàng)期后，尤其是企業(yè)取得階段性成功，比如成功上市之后，大家對(duì)企業(yè)的發(fā)展走向會(huì)產(chǎn)生分歧。有些人可能覺得對(duì)收益已經(jīng)滿足了，產(chǎn)生了“躺平”的心態(tài)，而有些人仍然會(huì)保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，力求企業(yè)更加有追求和更有危機(jī)感，所以在對(duì)待財(cái)富、勤奮、戰(zhàn)略選擇、風(fēng)險(xiǎn)偏好等方面都會(huì)產(chǎn)生不同層次的差異。這時(shí)候班子成員是否還能保持初心與定力，刷新企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)在核心價(jià)值觀和行為上與共同目標(biāo)相匹配，成為這個(gè)班子是否優(yōu)秀的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

另外一種常見的情況是班子里新老成員兼有，彼此并不熟悉，但是那些帶著光環(huán)加入團(tuán)隊(duì)的新人自然地保留著在老東家已經(jīng)形成的方法論與理念，因而與班子里面的老人產(chǎn)生沖突與矛盾，很難形成共同語言，更難形成共同的發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值觀與行為規(guī)范。常識(shí)告訴我們，一群不具備共同目標(biāo)、價(jià)值觀和行為的人在一起，自然是一盤散沙，連團(tuán)隊(duì)都算不上，更不可能形成有凝聚力的經(jīng)營(yíng)班子。

有一家做人工智能（AI）芯片的創(chuàng)業(yè)型科技企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)初期的核心團(tuán)隊(duì)成員大都來自國(guó)內(nèi)比較知名的科技企業(yè)。最近幾年AI芯片是最火爆的創(chuàng)業(yè)賽道之一，這家企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候得到了一線風(fēng)險(xiǎn)投資和科技巨頭的青睞，短短幾年內(nèi)已躋身“獨(dú)角獸”行列。

在企業(yè)完成幾輪股權(quán)融資之后，有些團(tuán)隊(duì)成員的身價(jià)也水漲船高。有位資深的團(tuán)隊(duì)成員通過出讓股份的方式提前兌現(xiàn)了一些現(xiàn)金，買豪宅、開豪車，儼然有些開始享受人生的樣子。他多次在沒有得到企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)可的情況下強(qiáng)調(diào)自己聯(lián)合創(chuàng)始人的身份，這讓其他團(tuán)隊(duì)成員的感受越來越不好，在各種場(chǎng)合出現(xiàn)了技術(shù)之外的爭(zhēng)吵。

這時(shí)剛好企業(yè)創(chuàng)始人按照投資人的建議，引入了一位芯片領(lǐng)域的資深人士擔(dān)當(dāng)首席營(yíng)銷官（CMO）。但自稱聯(lián)合創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)始人在引入該高管時(shí)沒有征求他的意見，所以對(duì)這件事情意見很大，并在CMO入職之后開始在公開場(chǎng)合質(zhì)疑和挑戰(zhàn)CMO提出的加速技術(shù)與產(chǎn)品商業(yè)化的相關(guān)建議。

在這個(gè)過程中，企業(yè)創(chuàng)始人一直對(duì)這位自稱是企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)成員保持著不干涉也不溝通的狀態(tài)，也沒有讓其他團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真坐下來商議企業(yè)除技術(shù)以外的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和措施。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾與沖突，他一直沒有進(jìn)行公開的表態(tài)和調(diào)解。一段時(shí)間后，新來的CMO表示自己的市場(chǎng)發(fā)展構(gòu)想始終沒有機(jī)會(huì)獲得團(tuán)隊(duì)成員的研討和認(rèn)同，根本無法融入團(tuán)隊(duì)，最后只能選擇離職。而那位價(jià)值觀和行為上已經(jīng)開始偏離創(chuàng)業(yè)初心的“聯(lián)合創(chuàng)始人”，在被爆出用公款支付個(gè)人奢侈旅行的丑聞后被迫引咎辭職。這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)逐漸走到了分崩離析的階段，估值一路下跌，錯(cuò)過了高速發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。

與這個(gè)未能建成一個(gè)價(jià)值觀與戰(zhàn)略統(tǒng)一的班子而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出問題的負(fù)面案例不同，另一家企業(yè)給我們提供了一個(gè)值得借鑒的正面案例。這是一家快消品企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)做到10億元規(guī)模之后，為了加速企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從單一品牌到多品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從同行業(yè)的外資企業(yè)里“挖”來一批資深經(jīng)理人。

與幾乎所有經(jīng)歷過這個(gè)階段的企業(yè)一樣，這家企業(yè)內(nèi)部也發(fā)生了“新老沖突”：新來的高管與原來跟著創(chuàng)始人成長(zhǎng)起來的高管之間因?yàn)槔砟詈吐殬I(yè)素養(yǎng)的不一致，產(chǎn)生了各種分歧與矛盾。但企業(yè)創(chuàng)始人敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，決定在事情發(fā)展到不可收拾之前解決這個(gè)突出問題。

在外部教練的幫助下，這個(gè)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)舉辦了一次特別的交心會(huì)。會(huì)議特別安排在海邊的一個(gè)民宿里面。團(tuán)隊(duì)首先經(jīng)歷了無動(dòng)力帆船組裝與揚(yáng)帆出海比賽、自己動(dòng)手燒烤煮菜等熱身與破冰的活動(dòng)，然后在晚上，每人拿著一瓶啤酒，圍成一圈開始了班子建設(shè)的主題討論。教練要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員分享一個(gè)過去3個(gè)月內(nèi)發(fā)生的關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員之間互動(dòng)的真實(shí)事件。

這個(gè)事件分享的過程，讓大家都覺得很吃驚：一些本人可能沒有在意的小事情，在另外一個(gè)同事那里卻是一個(gè)引人不快和影響協(xié)作的大問題。與事件有關(guān)的人都在嘗試做出一些說明和辯解，當(dāng)事人又會(huì)立即給出自己的反應(yīng)。就這樣，會(huì)場(chǎng)氛圍不斷升溫，逐漸變得更加熱烈。在教練帶領(lǐng)下，這個(gè)包括企業(yè)創(chuàng)始人在內(nèi)的班子成員討論并訂立了一份直擊痛點(diǎn)、通俗易懂的團(tuán)隊(duì)契約。比如，契約當(dāng)中有一條看似非常簡(jiǎn)單的約定是“事不過夜”。這條約定的意思是，任何團(tuán)隊(duì)成員都可以在任何時(shí)間和地點(diǎn)給其他成員打電話聯(lián)系工作事宜，而不用心存顧慮，而接到團(tuán)隊(duì)成員電話的人也會(huì)認(rèn)為接電話是兌現(xiàn)自己的約定，從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此更加信任和高效。

由此可見，要鍛造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)班子，企業(yè)創(chuàng)始人或CEO必須明確班子成員的關(guān)鍵素質(zhì)要求，同時(shí)在班子成員之間締結(jié)共同的準(zhǔn)則，才能保證無論企業(yè)遭遇什么樣的困難、班子遭遇什么樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)集體始終是“攥緊的鐵拳”，能夠獲得組織全員的信任，帶領(lǐng)全員向前沖鋒。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子需要做到班子成員彼此之間互相信任與依賴。要做到這一點(diǎn)尤其困難。資深人士聚在一起，又都在企業(yè)組織中身居要職，自然容易產(chǎn)生擺架子、對(duì)周邊的人要求高、不易服人的心態(tài)與行為。在一起工作多年的老同事之間都未必能建立信任，更何況是新建的班子成員呢？此外，有一些高管雖在名義上被列為經(jīng)營(yíng)班子成員，但因?yàn)樾愿窕蛘呗殬I(yè)習(xí)慣的原因，并不愿意花時(shí)間去熟悉其他班子成員，甚至刻意和他人保持距離，或者想當(dāng)然地認(rèn)為大家都做好自己的工作就行了，而不重視與其他班子成員建立感情紐帶，更難與他人形成信任。

“人與人之間只有熟悉，才能有情感；有情感，才有可能產(chǎn)生信任；彼此有信任，才可能互相欣賞與依賴”。這是關(guān)于人際關(guān)系管理的三句話，對(duì)于打造真正的經(jīng)營(yíng)班子而言是非常適用的。

某民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)新任命了一位CEO。這位CEO曾經(jīng)是人力資源管理背景，所以她一直強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)在一起，必須首先建立情感的聯(lián)結(jié)，才能成為真正的戰(zhàn)友”。她費(fèi)盡心思來增進(jìn)集團(tuán)總部的管理團(tuán)隊(duì)和各下屬企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

首先，她將集團(tuán)總部高管和各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員集中在一個(gè)命名為“星辰俱樂部”的虛擬組織里面，然后給這個(gè)俱樂部設(shè)計(jì)了一系列的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，包括共同攀登哈巴雪山，共同對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)游學(xué)，共同按照模塊學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和商業(yè)模式等，甚至讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己訂立了定期運(yùn)動(dòng)鍛煉的健康計(jì)劃。在她的帶領(lǐng)下，這個(gè)集團(tuán)中的這些管理者都高度認(rèn)同“健康、充實(shí)、有價(jià)值”的理念，彼此之間建立了超越工作關(guān)系的深厚情誼，形成了積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)氛圍，也深刻地影響了企業(yè)的中基層員工。

在團(tuán)隊(duì)成員集體去攀登雪山的過程當(dāng)中，他們?cè)诮叹毜膸椭?，設(shè)計(jì)了一系列的活動(dòng)來強(qiáng)化彼此的互信與互助。比如，在雪山底下進(jìn)行拉練的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員圍繞著熊熊篝火分享個(gè)人人生的高光與至暗時(shí)刻。在聽到這些平時(shí)朝夕相處的同事的那些不為人知的真實(shí)經(jīng)歷后，很多人都動(dòng)容甚至落淚了。在這樣的過程當(dāng)中，他們形成了工作以外對(duì)彼此更全面和更有深度的認(rèn)知，又在攀登雪山的重重困難面前，通過互相攙扶與鼓勵(lì)形成了彼此的互助與依靠。這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴匯集在一起，將團(tuán)隊(duì)成員的心拉到了一起，在共同確定企業(yè)愿景、中短期發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，明顯地體現(xiàn)出“眾志成城”的良好氛圍和效率。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子必須圍繞戰(zhàn)略的執(zhí)行制定清晰的結(jié)構(gòu)與角色分工。在這個(gè)班子內(nèi)部，必須設(shè)定班子的議事程序、職責(zé)與權(quán)力、評(píng)估與退出機(jī)制，才能保持班子功能的完整性，從而統(tǒng)率整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展。只有具有清晰的結(jié)構(gòu)和角色分工，才能讓班子成員充分體現(xiàn)自己的任職能力，同時(shí)在有需要的時(shí)候互相協(xié)作和角色調(diào)換，也就是常說的“打好本壘、再去補(bǔ)位”。

在戰(zhàn)略解碼過程當(dāng)中，經(jīng)營(yíng)班子的成員必定要成為若干必贏之仗的“掛帥人”，也是確定戰(zhàn)略執(zhí)行中相關(guān)的角色與責(zé)任。公司級(jí)的必贏之仗往往是非常重要但是同時(shí)也非常復(fù)雜的，需要跨部門的緊密協(xié)作才能推進(jìn)和完成。因此，經(jīng)營(yíng)班子成員的主動(dòng)請(qǐng)纓意味著這個(gè)成員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中擔(dān)任了“超級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理”的角色，必須把高層團(tuán)隊(duì)所有人包括企業(yè)創(chuàng)始人都發(fā)動(dòng)起來，為打贏勝仗而按照既定的作戰(zhàn)計(jì)劃去努力。這個(gè)“掛帥”，并不完全等同于班子成員的崗位工作安排，因此其根本意義是在經(jīng)營(yíng)班子中形成特定的角色分工。在整個(gè)戰(zhàn)略周期中，必須保持相對(duì)的角色穩(wěn)定性，才能讓一場(chǎng)年度甚至是跨年度的戰(zhàn)役不斷取得勝利。

反之，一個(gè)經(jīng)營(yíng)班子在進(jìn)行戰(zhàn)略分工時(shí)，如果只是簡(jiǎn)單地等同于組織內(nèi)的崗位職責(zé)劃分，就必然會(huì)出現(xiàn)大量跨部門的重要任務(wù)都甩給企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO，戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)責(zé)任高度集中在一個(gè)人身上的情況，班子就會(huì)缺乏存在的根本意義。而在戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中，角色的隨意調(diào)整和責(zé)任不清，也會(huì)帶來必贏之仗及組織內(nèi)多個(gè)職能的執(zhí)行混亂。

一個(gè)運(yùn)作良好的經(jīng)營(yíng)班子，伴隨著企業(yè)組織的不斷發(fā)展，同樣需要不斷地優(yōu)化與傳承。這要求班子成員在年齡、健康狀況、能力素質(zhì)上都需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)與任期安排。華為EMT有非常詳盡的制度設(shè)計(jì)，從而保證了經(jīng)營(yíng)班子成員的輪值、更換與接班都能相對(duì)公開透明和有序，讓這個(gè)對(duì)組織產(chǎn)生重大影響的權(quán)力集體始終處于穩(wěn)定、有序、高效的運(yùn)行狀態(tài)，能夠不斷應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，制定和實(shí)施新的企業(yè)戰(zhàn)略，成為一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子。

企業(yè)創(chuàng)始人或CEO與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系

在建設(shè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)班子的過程中，最為敏感和重要的一點(diǎn)就是企業(yè)創(chuàng)始人或CEO是否明確自己與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系。我們經(jīng)常做的一個(gè)測(cè)試是請(qǐng)企業(yè)創(chuàng)始人或CEO基于自己對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的理解，動(dòng)手畫一幅圖來代表其本人與班子的關(guān)系。很多時(shí)候，他們畫出來的圖如圖1或者圖2所示。

圖1代表的是企業(yè)創(chuàng)始人或CEO對(duì)班子成員是單線指揮的關(guān)系，是一種傳統(tǒng)的組織匯報(bào)關(guān)系；圖2代表的是班子成員需要圍著企業(yè)創(chuàng)始人或CEO，將其作為班子的核心。不管是圖1還是圖2，都代表了企業(yè)創(chuàng)始人或CEO在定位自己與班子的關(guān)系時(shí)，有著根深蒂固的權(quán)力意識(shí)，是把自己超脫于班子之外或者凌駕于班子之上的，即自己并不是班子的成員之一。而且，企業(yè)創(chuàng)始人或CEO與班子成員是一對(duì)一溝通互動(dòng)的關(guān)系，但并沒有讓班子成員之間互相溝通與協(xié)作。

這也是很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)中的常見現(xiàn)象。企業(yè)創(chuàng)始人建一個(gè)所謂“經(jīng)營(yíng)班子”，強(qiáng)調(diào)“集體領(lǐng)導(dǎo)”，但是實(shí)際上并沒有把自己作為班子的一員，更沒有放下身段，鼓勵(lì)其他班子成員以平等的關(guān)系參與事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的討論，實(shí)際上還是奉行“一言堂”或者“垂簾聽政”。

從一個(gè)真正的戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)班子的特征來看，經(jīng)營(yíng)班子的建立是一個(gè)極富挑戰(zhàn)性的、長(zhǎng)期的過程。挑戰(zhàn)首先來自企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)班子的價(jià)值認(rèn)知。一個(gè)對(duì)做企業(yè)缺乏敬畏之心的創(chuàng)始人或CEO，很難深刻認(rèn)識(shí)到做企業(yè)最難的是建設(shè)強(qiáng)大的組織，而強(qiáng)大的組織首先要求有一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)班子。能否建設(shè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)班子，特別是戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)班子，主要取決于企業(yè)創(chuàng)始人是否有“去中心化”的意愿，是否相信“集體領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于自己個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)”，是否愿意相信班子成員的能力和集體決策的價(jià)值，以及是否已經(jīng)形成了“我們大于我”的價(jià)值觀。

在企業(yè)創(chuàng)始人與CEO如何處理好自己與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系方面，有大量的實(shí)戰(zhàn)案例可資借鑒。在華南有一家知名的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人經(jīng)過多年努力，將從物流起家的企業(yè)打造成一個(gè)旗下有地產(chǎn)、金融、高科技的多元化控股集團(tuán)。在與我們團(tuán)隊(duì)的顧問交流的過程中，創(chuàng)始人多次表達(dá)：“要做大事業(yè)，就要重視人才，尤其是高管團(tuán)隊(duì)。我希望我們集團(tuán)能夠建設(shè)一個(gè)全中國(guó)最強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)班子，大家能夠和我并肩奮斗?！比欢?，不管他做了多少努力，支付了多少高價(jià)薪酬，請(qǐng)來的知名企業(yè)高管走馬燈一樣地更換，始終沒有形成一個(gè)穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)。

我們有機(jī)會(huì)觀察到一些有意思的細(xì)節(jié)：任何時(shí)候開會(huì)，企業(yè)創(chuàng)始人都習(xí)慣于坐在一個(gè)很高的主席臺(tái)上，對(duì)臺(tái)下的高管團(tuán)隊(duì)訓(xùn)話；企業(yè)舉辦宴會(huì)的時(shí)候，創(chuàng)始人會(huì)安排外部嘉賓圍坐在主桌自己的旁邊，而本企業(yè)的高管只能到別的桌上；在高管團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)，高管如果遲到就會(huì)受到重罰，而企業(yè)創(chuàng)始人卻經(jīng)常遲到和臨時(shí)取消會(huì)議；企業(yè)舉行員工旅游活動(dòng)，創(chuàng)始人也會(huì)讓企業(yè)安排管理層集體坐大巴而自己?jiǎn)为?dú)乘坐豪車前往目的地。種種跡象表明，這位創(chuàng)始人不管嘴上怎么說或者心里怎么想，所謂“身體最誠(chéng)實(shí)”，他在行為上已經(jīng)告知了他的高管團(tuán)隊(duì)：“我是老板，你們是我的下屬，我們之間不是平等的關(guān)系?！?h3>構(gòu)建經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

從我們長(zhǎng)期輔導(dǎo)企業(yè)和自己構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，經(jīng)營(yíng)班子的建設(shè)需要經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)和長(zhǎng)期艱苦的運(yùn)營(yíng)。這里分享幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.在班子成員的選擇上一定要慎重和精細(xì)。如果班子成員沒有選對(duì)，班子很難真正建起來，即使搭起來了也是困難重重。所以，選擇班子成員一定要把握好價(jià)值觀、全局觀、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、協(xié)作性這幾個(gè)“金標(biāo)準(zhǔn)”，缺一不可，而不是簡(jiǎn)單地按照職位直接選定。對(duì)于身居重要職位但是在標(biāo)準(zhǔn)符合程度上有欠缺的人選，寧可先觀察一段時(shí)間，然后再做出判斷，而對(duì)于明顯不符合的直接不做考慮。

2.建設(shè)經(jīng)營(yíng)班子要把戰(zhàn)略共識(shí)放在首位。戰(zhàn)略共識(shí)需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的戰(zhàn)略共創(chuàng)中達(dá)成。傳統(tǒng)做法如聘請(qǐng)咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃，或者由企業(yè)創(chuàng)始人和某些人員、某些部門定好戰(zhàn)略給班子審議執(zhí)行，均不太可取。戰(zhàn)略共創(chuàng)過程中可能會(huì)有很多爭(zhēng)議，但是這個(gè)過程保障了對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，即每個(gè)班子成員對(duì)戰(zhàn)略是有高度認(rèn)同感的。需要提醒的是，班子進(jìn)行戰(zhàn)略共創(chuàng)，首先要找到大家共同關(guān)注的、獨(dú)特的愿景與使命，然后才考慮中長(zhǎng)期目標(biāo)、措施與路徑，而最后一定要落實(shí)到年度的戰(zhàn)略行動(dòng)分解與責(zé)任明確上來，才能保持經(jīng)營(yíng)班子對(duì)戰(zhàn)略全程躬身入局、視為己任、集體同欲。

3.經(jīng)營(yíng)班子必須自己給自己定規(guī)矩，形成團(tuán)隊(duì)契約。這個(gè)團(tuán)隊(duì)契約類似于一個(gè)集體合同，是大家要共同遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。與企業(yè)核心價(jià)值觀不同的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)契約更重要的是解決班子成員之間的相互關(guān)系和班子對(duì)組織的示范作用。訂立團(tuán)隊(duì)契約，前提是班子成員要敞開心扉，坦誠(chéng)面對(duì)已經(jīng)存在的問題和矛盾，敢于批評(píng)和自我批判，并能夠從戰(zhàn)略共識(shí)的角度，制定大家都認(rèn)可的約定，明確班子成員“提倡什么、反對(duì)什么、底線是什么”。比如，要解決班子成員之間時(shí)效性的問題，可能只是約定“事不過夜”這么簡(jiǎn)單的四個(gè)字，就能夠轉(zhuǎn)化為具體的價(jià)值觀與行為。這個(gè)過程本質(zhì)上等同于民主生活會(huì)、裸心會(huì)等，是追求真實(shí)、直面問題、互相反饋與提改正建議。

4.經(jīng)營(yíng)班子需要一系列高品質(zhì)的活動(dòng)來形成共同經(jīng)歷與強(qiáng)化情感紐帶。班子成員普遍面對(duì)極大的工作壓力，要能夠形成惺惺相惜、互信互助的互動(dòng)關(guān)系，需要一些定期的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這些活動(dòng)包括具有煙火氣的聚餐、娛樂，更需要一些過程中必須親密相處、互相協(xié)作的挑戰(zhàn)性活動(dòng)，如共同做公益、戶外拓展等。在這個(gè)過程中，人與人之間能夠產(chǎn)生真正的“化學(xué)反應(yīng)”，讓班子成員了解彼此真實(shí)的一面，發(fā)現(xiàn)別人身上的閃光點(diǎn)，從而奠定互相欣賞與互相扶持的信任基礎(chǔ)。

5.經(jīng)營(yíng)班子內(nèi)部同樣需要建章立制，對(duì)內(nèi)部運(yùn)行的制度、流程與標(biāo)準(zhǔn)都予以明確。一個(gè)能夠持續(xù)有序運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)班子，不僅是內(nèi)部規(guī)則與秩序透明、有序，還必須與企業(yè)組織的整個(gè)系統(tǒng)融合在一起，讓企業(yè)全體員工都看到高層的集體領(lǐng)導(dǎo)力，增加對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的信心。需要提醒的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子，絕對(duì)不能搞成“終身制”，缺乏進(jìn)入的門檻，更不能缺乏能上能下、能進(jìn)能出的管理機(jī)制，從而杜絕班子產(chǎn)生“刑不上大夫”的特權(quán)意識(shí)和懶政惰政行為。

6.一個(gè)真正的戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)班子，必然有能力帶領(lǐng)著企業(yè)穿透牛熊，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展。一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)班子價(jià)值的“一把手”，必然會(huì)最大限度地投入精力，致力于打造一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)班子，實(shí)現(xiàn)組織從個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力向集體領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)，也必然會(huì)得到長(zhǎng)期的回報(bào)。從這個(gè)角度來說，建設(shè)經(jīng)營(yíng)班子并不是大企業(yè)才需要做的特定活動(dòng)，中小企業(yè)創(chuàng)始人更應(yīng)該未雨綢繆，早些行動(dòng)起來。

7.需要強(qiáng)調(diào)的是，沒有哪個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子建設(shè)是一帆風(fēng)順的。如果企業(yè)創(chuàng)始人在這個(gè)過程中因?yàn)橐恍┎ㄕ?，尤其是因在班子成員的任用或者班子成員協(xié)作這些方面出過問題就因噎廢食、放棄努力，那么企業(yè)創(chuàng)始人始終無法打破“企業(yè)全靠自己親力親為”的魔咒，企業(yè)的組織發(fā)展也始終邁不過一道關(guān)鍵的坎。