赫爾曼·范特拉彭（Herman Vantrappen） 弗雷德里克·維爾茨（Frederic Wirtz）

CEO的基本職責(zé)之一在于，當(dāng)意識(shí)到組織架構(gòu)不再是創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的最優(yōu)解后，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)重新配置組織。某些再設(shè)計(jì)工作是涉及全公司范圍的重大改革，例如寶潔公司在2019年曾組建了六個(gè)按行業(yè)劃分的業(yè)務(wù)單元，公司CEO將此舉描述為“我們?cè)谶^(guò)去20年間所做出的最重大組織變革”。另外一些再設(shè)計(jì)工作涉及的范圍較窄，主要是針對(duì)特定部門、特定職能或特定問(wèn)題。

對(duì)于CEO而言，組織再設(shè)計(jì)不同于其他大規(guī)模變革舉措。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中，CEO會(huì)受到董事會(huì)決策的約束，并遵循強(qiáng)分析的方式。又譬如，在制定公司數(shù)字化戰(zhàn)略等職能性舉措中，CEO可以將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)下放給管理團(tuán)隊(duì)中的某些人，然后承擔(dān)監(jiān)督角色。但是，在企業(yè)組織架構(gòu)的再設(shè)計(jì)過(guò)程中，CEO必須積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這不僅是因?yàn)橛纱水a(chǎn)生的變化將對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，還在于特定的再設(shè)計(jì)選擇有可能產(chǎn)生嚴(yán)重意外和不良后果，而降低此類風(fēng)險(xiǎn)所需的全方位視角，唯有CEO才具備。

多年來(lái)，我們?cè)谂c各大組織的合作過(guò)程中，見(jiàn)證了眾多再設(shè)計(jì)舉措的推行，也確信了CEO在其中的領(lǐng)導(dǎo)作用是成功的關(guān)鍵。不過(guò)，依舊令我們感到驚訝的是，有不少CEO仍在為取得有效成果而苦苦掙扎。我們發(fā)現(xiàn)，盡管管理學(xué)文獻(xiàn)中能找到大量通?？此坪侠淼慕ㄗh，但實(shí)際制訂的計(jì)劃經(jīng)常會(huì)誤入歧途或走入死胡同。這里有一些可供參考的案例。

● 某家企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的新任CEO，希望更廣泛地重新思考企業(yè)中心和組織所承擔(dān)的作用。對(duì)于重新調(diào)整架構(gòu)，管理團(tuán)隊(duì)中的每位成員都有自己的小九九：有人傾心于自組織團(tuán)隊(duì)，也有人堅(jiān)決要求沿用前東家使用過(guò)的組織框架，還有人認(rèn)為，本公司就應(yīng)該只是若干小型區(qū)域性企業(yè)的控股機(jī)構(gòu)。管理層意見(jiàn)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致即便是最簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)工作，也需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。

● 某家多邊機(jī)構(gòu)的CEO發(fā)起了一項(xiàng)活動(dòng)，目的是為了減少組織各自為政的傾向。通過(guò)與管理團(tuán)隊(duì)展開(kāi)激烈辯論以及召開(kāi)多次外出會(huì)議，公司制定了一系列重大決策，包括資源共享和擴(kuò)大CEO管控范圍的相應(yīng)計(jì)劃。但在經(jīng)歷了某些幕后操縱以后，這些決策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的創(chuàng)始人兼CEO在退休后，將權(quán)力移交給某位子女。新領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃讓公司的業(yè)務(wù)流程和管理方式走職業(yè)化之路，但這位退休的創(chuàng)始人想法設(shè)法地繞開(kāi)新任CEO下達(dá)命令，導(dǎo)致改善公司運(yùn)作的努力都化為了泡影。

在回顧了過(guò)去30年中我們所經(jīng)歷過(guò)的重大組織再設(shè)計(jì)（參見(jiàn)副欄“研究簡(jiǎn)介”），并反思為什么有些舉措不如其他舉措有效以后，我們開(kāi)始意識(shí)到，CEO們可能會(huì)陷入以下兩種陷阱：一是沒(méi)有運(yùn)用合適的框架，二是在整個(gè)過(guò)程中未能保持足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。在本文中，我們將介紹一種CEO可采納的系統(tǒng)化組織再設(shè)計(jì)方法，同時(shí)對(duì)一些具體情況進(jìn)行探討——如果高管們希望在整個(gè)組織再設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中保持完全的掌控，他們必須提防某些特定行為。

組織再設(shè)計(jì)框架

眾多學(xué)者和顧問(wèn)已經(jīng)建立了用以支持組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)化思考的框架。我們?cè)诖顺尸F(xiàn)的這一框架，著重強(qiáng)調(diào)了通常不為人注意的兩個(gè)方面。

首先，該框架指出，管理者在對(duì)組織進(jìn)行再設(shè)計(jì)時(shí)，從來(lái)都不是從一塊白板直接開(kāi)始。我們總能通過(guò)適合的現(xiàn)有組織，獲得關(guān)于再設(shè)計(jì)的大量靈感。即便現(xiàn)有設(shè)計(jì)已無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)初這種設(shè)計(jì)被采用通常也會(huì)有充分的理由，這些理由不應(yīng)當(dāng)被忽視。因此，一個(gè)優(yōu)秀的框架必須將過(guò)去和未來(lái)之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系納入其中。

其次，當(dāng)前管理文獻(xiàn)中提出的大部分建議，都集中于行動(dòng)計(jì)劃的上游層面（例如明確公司的宗旨、價(jià)值觀和愿景）或下游層面（例如執(zhí)行和變革管理），而對(duì)于核心的中游層面——架構(gòu)、流程和系統(tǒng)等硬性內(nèi)容——卻言之甚少。一個(gè)優(yōu)秀的框架應(yīng)重塑至關(guān)重要的中游部分，同時(shí)將其與上游部分和下游部分進(jìn)行無(wú)縫整合——中游與上游整合的關(guān)鍵在于思考變革的驅(qū)動(dòng)力，中游與下游的整合在于做好“第一天”就能上線的準(zhǔn)備。

我們?cè)谘芯窟^(guò)程中逐步建立起來(lái)的這一框架，旨在通過(guò)尊重變革的動(dòng)態(tài)性和聚焦組織設(shè)計(jì)的應(yīng)變量，來(lái)克服上述兩種缺陷。該框架從第一性原理出發(fā)，從理解組織的變革驅(qū)動(dòng)力，到概念設(shè)計(jì)的可選方案，再到細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)中的可操作性、過(guò)渡階段的實(shí)施方案以及重組實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中必要的路線修正，將組織設(shè)計(jì)思維的各個(gè)模塊整合成一個(gè)邏輯流程。（參見(jiàn)副欄“組織再設(shè)計(jì)指南”）

對(duì)于身處組織再設(shè)計(jì)前沿的CEO們來(lái)說(shuō)，他們需要了解此框架的五大總體原則。

1.組織是達(dá)成目的的手段 管理者改變組織設(shè)計(jì)，是期望新的設(shè)計(jì)能夠更好地幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。該期望基于這樣一種假設(shè)：這些目標(biāo)會(huì)明確公開(kāi)，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)貫徹落實(shí)，利益相關(guān)者會(huì)予以支持，而且這些目標(biāo)能夠保持相對(duì)穩(wěn)定。如果目標(biāo)含糊或搖擺不定，那么有可能在經(jīng)歷了顛覆性的組織重組以后，公司業(yè)績(jī)依然不會(huì)有太大改善。我們的設(shè)計(jì)框架之所以首先要確定變革的外部和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素，這便是原因所在。

2.最佳設(shè)計(jì)具有不可知性 可以說(shuō)，組織設(shè)計(jì)方面的選擇，要比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇更加困難。戰(zhàn)略選擇歸根結(jié)底是在各種備選方案中選擇一個(gè)，使得既定目標(biāo)，比如息稅折舊攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）增長(zhǎng)，得以最大化實(shí)現(xiàn)。在制定相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)衡可掌握的信息、假設(shè)和不確定性、資源限制以及自身承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。但組織設(shè)計(jì)選擇則不然。它們并非源自數(shù)學(xué)優(yōu)化，而是基于對(duì)論據(jù)權(quán)重的判斷，即在眾多設(shè)計(jì)方案中，你青睞或反對(duì)某一方案的理由是否充分？這就是為什么我們的設(shè)計(jì)框架要鼓勵(lì)CEO們?nèi)ニ伎几鞣N組織概念的原因。

在此，我們建議那些有計(jì)劃開(kāi)展組織再設(shè)計(jì)工作的CEO們，應(yīng)認(rèn)真考慮上述領(lǐng)導(dǎo)不力的局面。他們應(yīng)從自身特質(zhì)和限制其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的環(huán)境因素這兩方面，去評(píng)估自身弱點(diǎn)，然后再思考如何克服這些弱點(diǎn)。

例如，他們可以先問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題。

1. 我是否完全相信這一計(jì)劃？

2. 我是否愿意傾聽(tīng)他人正確的建議，避免行動(dòng)偏離軌道？

3. 我是否準(zhǔn)備好在必要時(shí)做出艱難的決定并堅(jiān)持到底？

4. 我是否掌控了所有能為我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因?yàn)橐坏〤EO們了解了自己在領(lǐng)導(dǎo)這一關(guān)鍵變革工作中的薄弱環(huán)節(jié)，他們就可以努力減少弱點(diǎn)。（參見(jiàn)副欄“CEO應(yīng)如何克服弱點(diǎn)”）設(shè)想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息遷就，他就會(huì)意識(shí)到：在概念設(shè)計(jì)階段，他應(yīng)該與少數(shù)高級(jí)管理人員進(jìn)行磋商；在過(guò)渡階段，他應(yīng)該采取一種“要么遵循，要么解釋”（comply-orexplain）的流程（即與概念設(shè)計(jì)相悖的任何偏差，都必須得到解釋，且只有在獲得概念審批方的批準(zhǔn)后才能被接納），并對(duì)設(shè)計(jì)工作實(shí)施凍結(jié)，向員工保證公司將在設(shè)計(jì)方案重新啟動(dòng)后，根據(jù)需要對(duì)其進(jìn)行修正。

我們?cè)鵀橐患夜I(yè)公司的CEO提供過(guò)咨詢服務(wù)。對(duì)方承認(rèn)在自己身上能看到權(quán)力削弱型和優(yōu)柔寡斷型CEO的某些影子。不過(guò)，他通過(guò)一些巧妙方式，彌補(bǔ)了這些可能會(huì)破壞再設(shè)計(jì)進(jìn)程的弱點(diǎn)。

● 這位CEO經(jīng)常需要出差，因此他任命了一位具備互補(bǔ)技能的首席變革官。對(duì)方需要與他保持密切合作，并負(fù)責(zé)總部的項(xiàng)目日常事務(wù)。不過(guò)，整個(gè)再設(shè)計(jì)工作還是由這位CEO負(fù)責(zé)。

● 這位CEO提議，在概念設(shè)計(jì)階段，由公司的提名及薪酬委員會(huì)擔(dān)當(dāng)起指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)。這相當(dāng)于為董事會(huì)主席提供了一個(gè)管理渠道，董事會(huì)主席對(duì)于運(yùn)營(yíng)事務(wù)的頻繁干預(yù)，有時(shí)會(huì)削弱CEO的作用。

● 當(dāng)概念設(shè)計(jì)階段的成果得到提名及薪酬委員會(huì)的正式認(rèn)可和董事會(huì)的批準(zhǔn)以后，CEO就可以在細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段，更從容地去實(shí)施“要么遵循，要么解釋”規(guī)則。為避免設(shè)計(jì)概念在潛移默化中產(chǎn)生變化，與概念相悖的任何偏差，都必須再次經(jīng)過(guò)委員會(huì)的審核。

● 這位CEO鼓勵(lì)公司各分支機(jī)構(gòu)和職能部門分別任命一位過(guò)渡階段大使。這些代表人物通常來(lái)自相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)和職能部門的管理團(tuán)隊(duì)，并參與過(guò)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段的工作。他們需要每個(gè)月與首席變革官會(huì)面，相互分享進(jìn)度信息。

● 在組織設(shè)計(jì)正式啟用之前，這位CEO使用了一個(gè)簡(jiǎn)單的追蹤系統(tǒng)，來(lái)監(jiān)控一系列具體過(guò)渡目標(biāo)的進(jìn)展情況。他會(huì)定期審查完成度百分比的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照分支機(jī)構(gòu)和職能部門予以公開(kāi)發(fā)布。此舉產(chǎn)生了一些健康的同事壓力，有助于維持變革進(jìn)程中的前進(jìn)動(dòng)力。

上述案例表明，對(duì)于CEO而言，事先坦誠(chéng)地反省自身弱點(diǎn)，采取一些能夠防止組織再設(shè)計(jì)偏離正軌的行動(dòng)，是非常值得的。

持續(xù)的組織再設(shè)計(jì)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的常態(tài)化事件。在大多數(shù)情況下，盡管再設(shè)計(jì)工作往往會(huì)耗費(fèi)大量額外的時(shí)間、資源和精力，但考慮將其提上日程依然存在著充分的商業(yè)理由。再設(shè)計(jì)要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。不過(guò)，即便有了全情投入，再設(shè)計(jì)工作也常常會(huì)誤入歧途。CEO可能缺少適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)框架，或者在整個(gè)過(guò)程中無(wú)法保持足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。所以，他們應(yīng)該從評(píng)估自己的弱點(diǎn)開(kāi)始——這些弱點(diǎn)既包括其自身的行為傾向，也包括與公司治理有關(guān)的制約因素。除此之外，這些CEO們還必須想方設(shè)法展現(xiàn)出自己對(duì)于組織再設(shè)計(jì)工作滿腔熱情、不容置疑、行事果斷，并最終掌控一切。

翻譯：徐黃兆