羅伯特·奧斯汀（Robert D.Austin） 羅伯特·海斯（Robert H.Hayes） 理查德·諾蘭（Richard L.Nolan）

2022年12月，西南航空公司（Southwest Airlines）在圣誕節(jié)后陷入重大危機(jī)，導(dǎo)火索是惡劣天氣。但在此次暴風(fēng)雪中，西南航空遭受的打擊比大多數(shù)航空公司都要嚴(yán)重。公司過(guò)時(shí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)全面崩潰，再加上多年來(lái)對(duì)技術(shù)（尤其是員工排班系統(tǒng)）投資不足，導(dǎo)致整個(gè)假日出行期間超過(guò)16，700架次航班被取消。在這一片混亂中，一份要求員工請(qǐng)病假必須提供病情證明的高管備忘錄被曝光，揭示出公司對(duì)員工缺乏信任的現(xiàn)象。這一情景徹底顛覆了公司曾經(jīng)收到的美譽(yù)：開(kāi)創(chuàng)性地發(fā)展了全新的短途航空公司理念，對(duì)員工做出無(wú)與倫比的承諾，倚重一線員工的決策，而這一切曾讓公司創(chuàng)下行業(yè)最佳的卓越運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)紀(jì)錄，以及該行業(yè)有史以來(lái)的最高利潤(rùn)。

西南航空遇到的麻煩是一種典型的領(lǐng)導(dǎo)力痼疾，它存在于艱難應(yīng)對(duì)破壞性事件的組織當(dāng)中。此類破壞性事件包括導(dǎo)致機(jī)場(chǎng)和航空公司陷入運(yùn)營(yíng)混亂、供應(yīng)鏈徹底崩潰的新冠疫情及其造成的后續(xù)創(chuàng)傷。為了管理這些短期問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)者及其前任將自己之前依賴的能力和忠誠(chéng)“變現(xiàn)”，用來(lái)應(yīng)對(duì)出乎意料的變化。這種做法已經(jīng)過(guò)于普遍，公司對(duì)此習(xí)以為常：多年來(lái)悉心培育的價(jià)值觀、品質(zhì)和關(guān)系為早期成功奠定了基礎(chǔ)，如今卻被用來(lái)?yè)Q取短期的金錢回報(bào)——通常體現(xiàn)為成本削減和股價(jià)上漲，但事實(shí)最終證明，這些回報(bào)不過(guò)是曇花一現(xiàn)。

我們將這種注重短期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為“績(jī)效操縱”?？?jī)效操縱是指通過(guò)達(dá)到特定指標(biāo)來(lái)制造出有效領(lǐng)導(dǎo)的表象，但實(shí)際上并沒(méi)有產(chǎn)生真正的績(jī)效。實(shí)施這種行為的公司及其領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)優(yōu)先考慮創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，而是通過(guò)精心操縱投資計(jì)劃和成本削減措施來(lái)粉飾財(cái)務(wù)狀況。操縱績(jī)效的常用方法是努力達(dá)成短期財(cái)務(wù)結(jié)果以維持穩(wěn)定趨勢(shì)，這對(duì)于在復(fù)雜環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的大公司來(lái)說(shuō)并不現(xiàn)實(shí)，但領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開(kāi)始相信（也許他們想的沒(méi)錯(cuò)），市場(chǎng)希望它們保持這樣的趨勢(shì)。

然而，靠績(jī)效操縱無(wú)法實(shí)現(xiàn)設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的更新，不能為產(chǎn)品/流程研發(fā)而投入，得不到掌握或利用新技術(shù)的能力，也無(wú)法擁有忠誠(chéng)又能干的員工隊(duì)伍。

例如，操縱績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)減少對(duì)關(guān)鍵組織能力的投入，任其退化甚至將其外包。實(shí)際上，他們會(huì)將某些不那么顯眼、目前看起來(lái)緊迫度或成本效益較低的產(chǎn)品或服務(wù)變現(xiàn)，因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地假定，等到將來(lái)有需要時(shí)，總歸能重新獲得這些產(chǎn)品或服務(wù)。他們可能會(huì)吝于為員工薪酬和成長(zhǎng)投入。長(zhǎng)此以往，能力更強(qiáng)（薪酬也更高）的員工紛紛離職，由能力較弱（薪酬也較低）的員工取而代之。接下來(lái)，只要出現(xiàn)外部破壞性事件，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者為改善表象而犧牲了多少組織技能、韌性和長(zhǎng)期投入。

當(dāng)然，組織領(lǐng)導(dǎo)者單靠自己是無(wú)法操縱績(jī)效的，他們必須得到董事會(huì)和投資者的默許，后者往往對(duì)達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的高管予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而助長(zhǎng)了這種行為。實(shí)際上，有些主要投資者同公司的長(zhǎng)期成功和生存能力沒(méi)有利害關(guān)系，他們常常在短期收益潛力的誘惑下，促成并推進(jìn)這一過(guò)程。

績(jī)效操縱并非新現(xiàn)象。早在1980年，我們當(dāng)中的一位（羅伯特·海斯）與比爾·阿伯內(nèi)西（Bill Abernathy）就在他們合作撰寫的文章中確定了我們?nèi)缃袼Q的績(jī)效操縱的要素，并對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因過(guò)度關(guān)注控制和表象而犧牲公司“傳動(dòng)系統(tǒng)”的傾向發(fā)出警示。在許多方面，今天這個(gè)問(wèn)題比他們首次就此撰文論述時(shí)還要嚴(yán)重。而更加緊迫的是，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種做法似乎日益普遍。

合理的戰(zhàn)略性商業(yè)決策可能會(huì)砍掉不良項(xiàng)目及時(shí)止損，或者將資源轉(zhuǎn)投于企業(yè)的長(zhǎng)期健康，那么它與績(jī)效操縱的區(qū)別在哪里呢？在外人看來(lái)，這種區(qū)別有時(shí)并不是顯而易見(jiàn)的，而且常常在事后回顧時(shí)才會(huì)恍然大悟。因此，研究公司明顯因績(jī)效操縱而蒙受損失的近期案例，我們就可以確定哪些預(yù)警信號(hào)表明領(lǐng)導(dǎo)者正在實(shí)施此類行為。

績(jī)效操縱如何危害偉大的公司

去年12月西南航空陷入大癱瘓之后，飛行員工會(huì)發(fā)表了一封公開(kāi)信，其中引用了兩段形成鮮明對(duì)照的表述。第一段來(lái)自西南航空的聯(lián)合創(chuàng)始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）。公司早期以其獨(dú)一無(wú)二的成功商業(yè)模式和文化而聞名，而這兩項(xiàng)成就常常被歸功于凱萊赫：“你要把員工放在第一位。只要你真心以這種方式對(duì)待你的員工，他們就會(huì)善待你的客戶，而你的客戶會(huì)再次光顧，這才是真正讓股東高興的事。所以，各個(gè)利益相關(guān)者群體之間是沒(méi)有沖突的。歸根結(jié)底，你都是在為股東創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

第二段來(lái)自2004—2022年任公司CEO的加里·凱利（Gary Kelly），他主張的理念與凱萊赫截然不同：“可以說(shuō)，我們的股東在回報(bào)方面已經(jīng)長(zhǎng)期蒙受損失，而我們的員工則得到了很好的照顧。”飛行員工會(huì)認(rèn)為，公司之所以頻頻出現(xiàn)嚴(yán)重的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，正是因?yàn)樗鼘⒅匦南蚬蓶|一面傾斜。

CEO公開(kāi)宣稱將優(yōu)先關(guān)照股東，這表明操縱績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)行為有抬頭之勢(shì)，但具有諷刺意味的是，有證據(jù)表明這些做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看反而對(duì)股東不利。將關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力變現(xiàn)可能會(huì)讓一部分股東暫時(shí)受益，但其他股東和利益相關(guān)者的長(zhǎng)期價(jià)值和前景會(huì)受損。

可以說(shuō)，將績(jī)效操縱變成主流管理實(shí)踐的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是1981—2001年間擔(dān)任通用電氣（General Electric）CEO的杰克·韋爾奇（Jack Welch）。到20世紀(jì)90年代，他已經(jīng)將管理每股收益的方法運(yùn)用得出神入化，通過(guò)各種微調(diào)和技巧使其呈現(xiàn)平穩(wěn)上升的趨勢(shì)，而且規(guī)則得令人難以置信，總是剛好超過(guò)預(yù)期。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）將這種做法稱為“從一個(gè)口袋里掏錢放進(jìn)另一個(gè)口袋”。韋爾奇退休后，通用電氣支付了5，000萬(wàn)美元來(lái)平息美國(guó)證券交易委員會(huì)（U.S. Securities and Exchange Commission）對(duì)其提出的會(huì)計(jì)欺詐指控。

后來(lái)，通用電氣轟然垮塌，其股票在2010年代末出現(xiàn)暴跌，連續(xù)多年被《財(cái)富》雜志（Fortune）評(píng)為美國(guó)最受尊敬的公司后卻從道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)（Dow Jones Industrial Average）中除名，還被拆分為三家小公司。如今，許多評(píng)論者將這些失敗的根源追溯到韋爾奇對(duì)表面文章的注重，以及他的繼任者杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）被內(nèi)部人士稱為“成功劇場(chǎng)”的行為。然而，這些做法的影響遠(yuǎn)不止于此：通用電氣居然有能力始終如一地創(chuàng)造積極成果，無(wú)論這對(duì)一個(gè)復(fù)雜企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)多么不切實(shí)際，但投資者開(kāi)始對(duì)其他公司也抱有同樣的期望。今天的CEO們?nèi)詴?huì)感受到這種壓力。

波音公司（Boeing）737 Max客機(jī)安全問(wèn)題頻出，其中兩起致命性墜機(jī)事故更是總共造成346人死亡，這些災(zāi)難同樣可以追溯到公司刻意將股東利益置于優(yōu)先地位的決策。

波音公司的領(lǐng)導(dǎo)者中，有許多曾在韋爾奇時(shí)代擔(dān)任通用電氣的高管，1997年通過(guò)波音與麥道（McDonnell Douglas）的合并加入公司。1998—2000年，他們開(kāi)始執(zhí)著于粉飾名為凈資產(chǎn)回報(bào)率的財(cái)務(wù)比率。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們將更多業(yè)務(wù)外包，削減研發(fā)投資，還解雇了近20%的員工。波音的這種新理念要求不再投資于領(lǐng)導(dǎo)層所描述的“登月計(jì)劃”（moonshot），即重點(diǎn)開(kāi)發(fā)各種重要的新平臺(tái)和技術(shù)。此類平臺(tái)和技術(shù)讓波音在過(guò)去80年里成為無(wú)可匹敵的行業(yè)領(lǐng)軍者，但需要在結(jié)果尚不確定的情況下押下重注。這種新思維模式的直接結(jié)果就是，2010年，公司決定從已有50年歷史的737機(jī)身中壓榨出更多價(jià)值，而不是制造一款全新的飛機(jī)。但是，在老款機(jī)身上安裝體積更大的新發(fā)動(dòng)機(jī)并改變其位置，就需要加裝額外的軟件來(lái)彌補(bǔ)操作上的調(diào)整，而這正是造成737 Max墜毀的一個(gè)重要原因。

雖然事后看來(lái)，我們知道績(jī)效操縱行為與保護(hù)股東價(jià)值是背道而馳的，但有跡象表明，績(jī)效操縱的習(xí)慣已經(jīng)蔓延開(kāi)來(lái)。最近，大型科技公司似乎在爭(zhēng)相裁員，其規(guī)模之大前所未有。Meta去年解雇了25%的員工，Salesforce裁掉10%，亞馬遜（Amazon）是8%，Alphabet是6%，等等。這些都是贏利頗豐的公司，未來(lái)很可能有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的增長(zhǎng)。

如公司公告中所解釋的那樣，這些裁員行為可能確有必要，因?yàn)楣疽{(diào)整員工隊(duì)伍以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，或者糾正疫情期間可能出現(xiàn)的招工過(guò)多現(xiàn)象。

但這些也可能是為迎合短期投資者而做出的姿態(tài)。在Alphabet的裁員過(guò)程中，一家主要對(duì)沖基金投資者公開(kāi)要求公司加大力度，裁員20%并關(guān)停一部分高端研發(fā)項(xiàng)目。的確，裁員的同時(shí)此類項(xiàng)目也常常被撤銷，這當(dāng)中就包括X部門（X division）的某些項(xiàng)目——這個(gè)大名鼎鼎的部門受公司委任，專門從事“登月計(jì)劃”的研究。

近年來(lái)，科技公司還采用了績(jī)效操縱者最喜歡的另一種工具，而且對(duì)此越來(lái)越狂熱：股票回購(gòu)。這種工具能有效地生成具有誤導(dǎo)性的每股收益趨勢(shì)。例如，通過(guò)操縱每股收益比率的分母，股票回購(gòu)?fù)媪艘粋€(gè)耐人尋味的花招，能在收益減少時(shí)讓每股收益增加。這是成熟市場(chǎng)上的公司慣用的伎倆，因?yàn)檫@些公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)因?yàn)殡y以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)而忍不住去制造誤導(dǎo)性信息。相比之下，科技公司似乎具有充分的增長(zhǎng)前景。然而，2021年和2022年，Alphabet、蘋果（Apple）、Meta和微軟（Microsoft）總共公布了近3，000億美元的股票回購(gòu)。

績(jī)效操縱的跡象

阻止績(jī)效操縱行為的第一步，就是在它發(fā)生時(shí)識(shí)別出來(lái)。這方面的苗頭，內(nèi)部人士往往一望即知：早在2016年，西南航空的飛行員們就在一次計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障后要求凱利辭職，理由是凱利“錯(cuò)誤地強(qiáng)調(diào)成本控制”，并將現(xiàn)金用于股票回購(gòu)，而不是投資于技術(shù)改進(jìn)。任何決策都可能有合理的商業(yè)依據(jù)，因此，發(fā)現(xiàn)績(jī)效操縱行為的重點(diǎn)并不是找到確鑿的證據(jù)，而是留意能否根據(jù)一系列決策和行動(dòng)的累積疊加，判斷出領(lǐng)導(dǎo)者可能已經(jīng)抵擋不住操縱績(jī)效的誘惑。以下是一些相關(guān)跡象。

績(jī)效比率或關(guān)鍵結(jié)果突然有了無(wú)法解釋的改善，或者出現(xiàn)看上去不切實(shí)際的平穩(wěn)趨勢(shì)。通用電氣的每股收益走勢(shì)過(guò)于平穩(wěn)。1998—2000年，波音公司的凈資產(chǎn)回報(bào)率提升速度太快，無(wú)法表明規(guī)模如此龐大的公司在運(yùn)營(yíng)上發(fā)生了真正的變化。如今我們知道這些跡象實(shí)際上意味著什么：它們?cè)趯⒆吭教赚F(xiàn)。穩(wěn)健的管理需要投資打造新能力，也就是實(shí)現(xiàn)卓越，而這種做法常常會(huì)令績(jī)效指標(biāo)惡化，至少在初期是這樣。因此，我們應(yīng)該對(duì)一味向好的數(shù)據(jù)和趨勢(shì)保持懷疑，而不是歡呼慶賀。

客戶體驗(yàn)降級(jí)。無(wú)論是航班取消、客戶支持減少還是產(chǎn)品質(zhì)量下降，只要公司在短期內(nèi)明顯轉(zhuǎn)向股東價(jià)值最大化，都可能意味著這部分價(jià)值要從客戶那里“借用”。

突然對(duì)外包產(chǎn)生熱情，或者轉(zhuǎn)向更加以交易為導(dǎo)向的人事管理模式，淡化員工專業(yè)知識(shí)的重要性。學(xué)者加里·皮薩諾（Gary Pisano）和史兆威（Willy Shih）令人信服地指出，當(dāng)公司基于狹隘的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外包生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，通常也會(huì)將對(duì)其創(chuàng)新能力至關(guān)重要的專業(yè)知識(shí)外包出去。操縱績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者常常將員工對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的貢獻(xiàn)也視為一種可替代的資源，可以同能夠從外部輕易獲取的資源互換。他們否認(rèn)這樣的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工是儲(chǔ)備獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)技能的寶庫(kù)，公司歷時(shí)多年對(duì)其加以培養(yǎng)，并且在今后多年可以繼續(xù)為其投入、助其發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特征的重視程度降低，具備行業(yè)專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者減少。西南航空的創(chuàng)始人凱萊赫以親自參與運(yùn)營(yíng)而聞名，而凱利則是憑借其擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官（CFO）時(shí)的貢獻(xiàn)升至CEO一職的。在任期間，他任命了一位具有會(huì)計(jì)背景的高管擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。20世紀(jì)90年代末，波音公司的領(lǐng)導(dǎo)者要求員工不要“過(guò)度關(guān)注盒子（飛機(jī)）”，而是將公司視為一家普通的營(yíng)利性企業(yè)。這種觀點(diǎn)還淡化了領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)知識(shí)的重要性。過(guò)去對(duì)短期主義的研究，也揭示出聘用缺乏專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者的弊端。在凱利的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空董事會(huì)成員關(guān)于航空公司的專業(yè)知識(shí)顯著減少。波音公司90年代末期實(shí)施轉(zhuǎn)型后，董事會(huì)掌握的行業(yè)專業(yè)知識(shí)也有所退化。

放棄“登月計(jì)劃”開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。為了培養(yǎng)新競(jìng)爭(zhēng)能力，有時(shí)公司需要押下重注，而這種投資難免會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果公司不去嘗試，并且在競(jìng)爭(zhēng)高度取決于創(chuàng)新能力的行業(yè)不為此大力投入，我們很難想象它能長(zhǎng)盛不衰。有人曾研究過(guò)那些深受短期主義之害的公司，結(jié)果表明它們往往會(huì)取消研發(fā)的核心地位，將重點(diǎn)從“研究”（回報(bào)不那么明顯）轉(zhuǎn)移到“開(kāi)發(fā)”（回報(bào)感更清晰）。波音當(dāng)年曾是雄霸整個(gè)商業(yè)航空公司領(lǐng)域的創(chuàng)新者，但當(dāng)它拋棄“登月計(jì)劃”時(shí)，便開(kāi)始一步步走向衰退，最終失去行業(yè)領(lǐng)先的能力（也導(dǎo)致737 Max墜毀）。波音最近在同SpaceX和藍(lán)色起源（Blue Origin）等公司搶奪航空航天人才，但如今一些分析人士懷疑，它究竟還有沒(méi)有能力造出一款全新的飛機(jī)?？萍脊臼欠裼锌赡芤苍谥饾u走上類似的道路？

董事會(huì)的角色

如前所述，在績(jī)效操縱行為中，董事會(huì)可能是同謀。但如果公司建立了強(qiáng)健而獨(dú)立的治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)就可以利用許多工具來(lái)鼓勵(lì)公司追求從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看使投資者受益的績(jī)效。他們可以通過(guò)重新制定高管薪酬方案來(lái)激勵(lì)長(zhǎng)期主義思維，而不是對(duì)短期股價(jià)表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)。他們還可以使用平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）等框架，此類框架會(huì)提供一整套更廣泛的衡量指標(biāo)，旨在更明確地解釋能力的構(gòu)建和變現(xiàn)。

然而，我們認(rèn)為僅靠重新設(shè)計(jì)激勵(lì)措施是無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題的。董事會(huì)最好對(duì)績(jī)效操縱的可能性保持警惕，安排持續(xù)的對(duì)話來(lái)討論建立并保持關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力與短期財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)之間的關(guān)系，并參與制定通常由高管層負(fù)責(zé)的某些關(guān)鍵決策（比如，與股息方面的決策不同，法律并未規(guī)定關(guān)于股票回購(gòu)的決策必須有董事會(huì)參與）。

當(dāng)然，董事會(huì)成員自己也要像一些股東一樣，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問(wèn)題，這一點(diǎn)很關(guān)鍵，但并不那么容易做到。以2021年?？松梨冢‥xxonMobil）發(fā)生的事件為例。當(dāng)時(shí)，對(duì)沖基金Engine No.1在管理層一片反對(duì)聲浪中發(fā)起一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，任命了三位公開(kāi)支持專注于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造理念的董事會(huì)成員。Engine No.1與普華永道（PwC）的管理研究人員和顧問(wèn)合作開(kāi)發(fā)了一個(gè)“總價(jià)值框架”，使用多個(gè)數(shù)據(jù)源來(lái)評(píng)估長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，其目的是讓每個(gè)人都明白，有些行動(dòng)或許短期內(nèi)看來(lái)效果不錯(cuò)，但時(shí)間久了反而會(huì)降低價(jià)值。

然而，績(jī)效操縱行為傷害的不僅僅是公司及其員工、客戶和投資者。如果市場(chǎng)糾正績(jī)效操縱的唯一方法就是任憑公司內(nèi)爆，那么公眾也可能會(huì)遭受嚴(yán)重的池魚(yú)之殃。降低與遏制風(fēng)險(xiǎn)的措施可能包括制定諸如2002年《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）之類的監(jiān)管法規(guī)，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確，并要求像銀行等行業(yè)那樣進(jìn)行壓力測(cè)試。

硅谷銀行（Silicon Valley Bank）近期的內(nèi)爆，距離它成功游說(shuō)取消監(jiān)管保障措施不過(guò)短短數(shù)年，最終政府不得不出手救助其儲(chǔ)戶（美國(guó)初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分），以避免經(jīng)濟(jì)損失繼續(xù)蔓延。如果領(lǐng)導(dǎo)者有意通過(guò)游說(shuō)來(lái)反對(duì)看似苛刻繁瑣的監(jiān)管法規(guī)，那么他們應(yīng)該牢記的是，這些法規(guī)可能在遏制績(jī)效操縱行為方面發(fā)揮重要作用。

不作為的風(fēng)險(xiǎn)

績(jī)效操縱之所以極具破壞性，是因?yàn)樗瑹o(wú)法逆轉(zhuǎn)的決策。例如，因過(guò)度外包而變得脆弱不堪的組織可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們已經(jīng)無(wú)法在需要時(shí)重啟內(nèi)部生產(chǎn)了。公司還可能由于一連串不太起眼的決策而一步步走向衰弱。或許管理者認(rèn)為，其中每項(xiàng)決策都符合公認(rèn)的管理原則，似乎對(duì)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)也沒(méi)什么影響。然而，這些決策可能會(huì)削弱某些專業(yè)知識(shí)或能力，丟棄具有潛在用途的技術(shù)，或者破壞員工對(duì)公司成功的承諾。等到公司遭遇壓力，需要這些能力、技術(shù)和承諾時(shí)，管理者可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們走上了一條單行道：替代這些無(wú)形資產(chǎn)要比當(dāng)初將它們變現(xiàn)困難得多。

疫情、歐洲戰(zhàn)爭(zhēng)、由此造成的全球供應(yīng)鏈中斷，以及持續(xù)上升的通脹和利率，都生動(dòng)地展現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在過(guò)去三年中不得不應(yīng)對(duì)的突發(fā)壓力。同時(shí)，這當(dāng)中也包括一些鮮明的例子，讓人們看到以犧牲組織長(zhǎng)期韌性為代價(jià)來(lái)粉飾財(cái)務(wù)指標(biāo)的人會(huì)陷入怎樣的困境。

如果韋爾奇這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能讓績(jī)效操縱成為令人向往的做法，那么另一位知名領(lǐng)導(dǎo)者（或領(lǐng)導(dǎo)者群體）應(yīng)該有可能讓長(zhǎng)期投資再度流行起來(lái)。一位強(qiáng)大的CEO如果有備受尊敬的董事會(huì)支持，就可以表達(dá)致力于長(zhǎng)期投資的意圖，哪怕通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)可能會(huì)暫時(shí)受到負(fù)面影響。如果這種做法能勸退短期投資者，那就更好了。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)并不容易。激進(jìn)的短期股東和賣空者可能會(huì)聞風(fēng)而至。但是，如果某個(gè)有影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體最終能夠占據(jù)上風(fēng)，并證明這種方法是成功的，那么其他公司就可能會(huì)跟隨效仿。

有一件事是確定無(wú)疑的：如果不能及時(shí)解決這個(gè)問(wèn)題，任憑它繼續(xù)腐蝕并阻礙公司，那么我們就只能眼睜睜看著一大批高管懷揣豐厚薪酬退休，而他們留下的企業(yè)已經(jīng)被掏空，無(wú)法再提供亟需的產(chǎn)品、服務(wù)和令人向往的工作。

翻譯：陳媛熙

績(jī)效操縱的工具包

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和董事會(huì)成員應(yīng)該知曉以下這些常用的績(jī)效操縱方法，以便做好出手干預(yù)并防止長(zhǎng)期損害的準(zhǔn)備。

清算非資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn) 員工掌握的專門技能是一種無(wú)形資產(chǎn)，因?yàn)樗m然對(duì)公司極具價(jià)值，卻不會(huì)出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上。與之類似的是，已完全折舊的實(shí)物資產(chǎn)（一件設(shè)備，比如計(jì)算機(jī)主機(jī)系統(tǒng)）即使不再出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，也仍然具有價(jià)值。此類資產(chǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的誘惑力在于，它們可以用來(lái)產(chǎn)生贏利，卻不會(huì)對(duì)應(yīng)資產(chǎn)負(fù)債表的任何項(xiàng)目。就像變魔術(shù)一樣，裁員、外包或出售完全折舊資產(chǎn)似乎都能憑空產(chǎn)生贏利，而賬面資產(chǎn)卻絲毫看不到減少的痕跡。然而，明智的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，對(duì)于公司而言，未計(jì)入賬的價(jià)值仍然是真正的價(jià)值，一旦失去就很難找回。

調(diào)整現(xiàn)金流時(shí)間，更改會(huì)計(jì)假設(shè) 在《西雅圖時(shí)報(bào)》（Seattle Times）2019年的一篇文章中，波音的一名員工匿名爆料，描述了公司通過(guò)調(diào)整現(xiàn)金流來(lái)管理表象的技術(shù)：“如果國(guó)防業(yè)務(wù)某個(gè)季度的收入比預(yù)期少了數(shù)億美元，芝加哥總部就會(huì)向波音商用飛機(jī)部門下達(dá)指令，明確要求它采取措施來(lái)填補(bǔ)現(xiàn)金流的缺口，比如同航空公司和供應(yīng)商協(xié)商，將收款時(shí)間提前，比如從次年1 月提前到當(dāng)年12月，同時(shí)延遲付款的時(shí)間……這位內(nèi)部人士說(shuō)：‘這種情況幾乎每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生……但大家都知道，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這項(xiàng)決策并不明智?！边@些交易的財(cái)務(wù)條款都是保密的，只有買賣雙方知情，所以即便交易正在發(fā)生，外人也無(wú)從得知。

在不調(diào)整現(xiàn)金流的情況下，還可以通過(guò)更改會(huì)計(jì)假設(shè)來(lái)改變財(cái)務(wù)結(jié)果。2016年，通用電氣的電力部門難以實(shí)現(xiàn)其贏利目標(biāo)。于是，它以優(yōu)惠的新條款為客戶提供升級(jí)版設(shè)備，但附帶條件是延長(zhǎng)服務(wù)合同的期限，其中一些合同甚至延期至2050年或更久。這些新增銷售提供了一個(gè)變更假設(shè)的機(jī)會(huì)，即決定未來(lái)有多少贏利可以計(jì)入本年度賬目，從而增加2016年的贏利。時(shí)至今日，公司仍然背負(fù)著這些長(zhǎng)期不良交易的惡果。

削減緩沖區(qū) 管理者操縱財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或變現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)的最常用方法之一，就是從組織中移除庫(kù)存、產(chǎn)能、重復(fù)團(tuán)隊(duì)或設(shè)施的緩沖區(qū)，斷言它們是不必要的“冗余”。他們還可能將這些緩沖區(qū)外包給通常遠(yuǎn)離公司所在地的其他組織。然而，這些緩沖區(qū)常常具有重要作用：當(dāng)組織在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中遭遇大范圍干擾時(shí)，它們能保護(hù)其業(yè)務(wù)，使其不會(huì)立刻中斷。

股票回購(gòu) 當(dāng)公司使用現(xiàn)金購(gòu)買自己的股票時(shí)，即使實(shí)際贏利并無(wú)變化，每股收益也會(huì)提高。如果公司有多余的現(xiàn)金，但找不到高回報(bào)率的投資渠道，那么它可以將股票回購(gòu)作為派息的合理替代方案，通過(guò)這種方式向公司股東返還價(jià)值。但正如羅伯特·波曾（Robert C. Pozen）所述，2014—2016年，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）公司用于回購(gòu)和派息的金額一直超過(guò)它們的累計(jì)凈收入，這表明公司選擇用現(xiàn)金來(lái)回購(gòu)股票，而不是投資于可用的高回報(bào)項(xiàng)目。波曾還指出，有許多公司甚至?xí)桢X回購(gòu)股票。如果這種策略能促成長(zhǎng)期股價(jià)的提升，或許還情有可原，但有證據(jù)表明，在回購(gòu)上花費(fèi)較多的公司，其長(zhǎng)期回報(bào)率實(shí)際上要低于其他公司。具有諷刺意味的是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，市場(chǎng)似乎將股票回購(gòu)解讀為一種金融工程，表明公司基本面薄弱。

將風(fēng)險(xiǎn)延后 在2011年致股東的年度公開(kāi)信中，波音公司時(shí)任CEO詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）解釋了公司為何決定從737中榨取更多利潤(rùn)，而不是開(kāi)發(fā)新機(jī)型：“它的開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)低于制造全新的飛機(jī)……因此我們未來(lái)十年的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅降低?！比欢潞罂磥?lái)，這種說(shuō)法顯得很荒謬。為了實(shí)施這一決策，就需要安裝一個(gè)新的軟件系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)與后來(lái)的墜機(jī)事故脫不了干系，因此這個(gè)決策并沒(méi)有降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而是將其延后并放大了。它達(dá)到的另一個(gè)目的或許就是降低了股價(jià)的短期風(fēng)險(xiǎn)。如果我們仔細(xì)品味上面那段話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)就是麥克納尼所說(shuō)的“業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”——不是飛機(jī)無(wú)法正常飛行的風(fēng)險(xiǎn)，他的意思是投入巨資開(kāi)發(fā)新機(jī)型天生具有不確定性，而這會(huì)導(dǎo)致股票在短期內(nèi)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。