周文輝 高斯琴

2023年，在亞布力中國企業(yè)家論壇上，樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO韓偉指出，新冠疫情期間，運(yùn)動(dòng)健身行業(yè)規(guī)模增長3倍多，同行企業(yè)倒閉1/3，而樂刻銷售額增長50%，門店數(shù)量增長20%，新增近400家門店。

2013年，韓偉從阿里巴巴離職。或許是在阿里巴巴的7年對他影響太深，不管是他關(guān)注的企業(yè)還是自己想要?jiǎng)?chuàng)建的企業(yè)，幾乎都是連接供需雙方的平臺(tái)型企業(yè)。2015年，阿里巴巴探索盒馬鮮生的新零售模式，在韓偉看來，阿里巴巴是在打造線上線下“人貨場”的連接。經(jīng)過多方考察，同年，韓偉看中運(yùn)動(dòng)健身服務(wù)行業(yè)的機(jī)會(huì)，開始了樂刻用數(shù)字化重構(gòu)運(yùn)動(dòng)健身服務(wù)行業(yè)之旅……

人：數(shù)字化改善用戶體驗(yàn)

問題探索：賺用戶不來的錢

“傳統(tǒng)健身房一般以年卡為主，消費(fèi)者辦卡后不來健身是常態(tài)，這就導(dǎo)致健身卡效用低，決策成本高。健身行業(yè)問題越多，數(shù)字化改造帶來的效果就越明顯。”創(chuàng)立樂刻之前，韓偉對健身行業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。

當(dāng)時(shí)，談到數(shù)字化改造，很多人首先想到的就是O2O模式。2014年起，O2O風(fēng)生水起，許多企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，并從互聯(lián)網(wǎng)思維出發(fā)，通過高補(bǔ)貼高優(yōu)惠來引流獲客。但是，作為初創(chuàng)企業(yè)，樂刻沒有能力去玩這種“燒錢游戲”。

在韓偉看來，“線下的產(chǎn)品和服務(wù)跟線上是有差異的。線上的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)一定閾值之后，它的邊際成本會(huì)大幅降低，但是，線下要保證好的用戶體驗(yàn)，它的成本永遠(yuǎn)存在。我們的門店端不能虧錢，只有基于這一點(diǎn)，我們才能找到真正的市場需求”。于是，韓偉和聯(lián)合創(chuàng)始人夏東達(dá)成共識：“做任何生意，都要從用戶出發(fā)，用戶覺得好才是真的好。過去，健身行業(yè)之所以起不來，就是因?yàn)樗麄冑嵱脩舨粊淼腻X。我們數(shù)字化改造的第一步，就是要賺用戶來的錢。”

創(chuàng)新設(shè)計(jì)：賺用戶來的錢

“在俱樂部模式下，用戶的準(zhǔn)入門檻太高。整個(gè)行業(yè)的用戶滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”夏東說，“我們想要降低獲客成本，拉低盈虧平衡點(diǎn)，培養(yǎng)用戶的長期健身習(xí)慣?！?/p>

首先，從成熟的美國市場來看，健身房小型化、社區(qū)化是大勢所趨。線下實(shí)體店通常都會(huì)受到獲客半徑有限的制約，健身房也不例外。無論面積多大，健身房的實(shí)際獲客半徑只有1～1.5公里，傳統(tǒng)大型健身房（3，000～5，000平方米）大多選址于人口密集的大型社區(qū)或商圈，如果把3，000平方米的健身房改成300平方米，成本至少能降低80%。

在300平方米左右的門店，樂刻省去了前臺(tái)和淋浴室，配置了健身器械區(qū)、團(tuán)操房和私教。從健身內(nèi)容來看，跟大型健身房沒有太大的落差。在相對較小的空間內(nèi)，樂刻保留了一間團(tuán)操房。這么做，與樂刻用戶構(gòu)成有關(guān)。“大量健身小白開始去健身房，但是這些人靠自主鍛煉是很難堅(jiān)持下去的。如果有教練帶著跳操，一個(gè)小群體里有健身氛圍，會(huì)員更能堅(jiān)持下去，進(jìn)而養(yǎng)成持續(xù)的健身習(xí)慣?！毕臇|說。

其次，為了改變傳統(tǒng)健身俱樂部年卡定價(jià)較高的局面，樂刻推出了小而美的月卡模式，讓用戶決策門檻大幅下降。樂刻在北京創(chuàng)辦健身房的時(shí)候，辦月卡只需199元，并不限次數(shù)，讓90%的人忽略了決策成本。

最后，實(shí)行24小時(shí)營業(yè)?！皹房痰某踔允菐椭嗳损B(yǎng)成運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，讓更多人從運(yùn)動(dòng)當(dāng)中受益，所以，就要提供一個(gè)最便利、最友好、門檻最低、最自由的運(yùn)動(dòng)場景。”韓偉說，“讓大家有健身沖動(dòng)的時(shí)候就來，堅(jiān)持不下去了可以離開，又想來了就再來?！币獛椭脩麴B(yǎng)成健身習(xí)慣，除了降低決策成本，在營業(yè)時(shí)間上樂刻也做出了改變。便利店式的24小時(shí)營業(yè)，使得用戶在上班前或下班后也能夠鍛煉。樂刻2020年運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，每天晚上11點(diǎn)到早上8點(diǎn)來鍛煉的人，從3年前的6.8%上升至7.1%，24小時(shí)營業(yè)使健身房坪效提高了7%。

數(shù)字化：賦能用戶

樂刻主打月付制，這意味著不同的運(yùn)營邏輯。在傳統(tǒng)模式下，銷售人員把年卡賣出去，最終由用戶決定來不來。在月付制下，則需要會(huì)員高頻到店。月付制的背后，是對用戶的持續(xù)吸引，所以，好的服務(wù)是關(guān)鍵。兼顧低成本和好服務(wù)，就離不開數(shù)字化。從阿里巴巴出來的韓偉很清楚這個(gè)道理。樂刻對“人”的數(shù)字化重構(gòu)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

第一，用戶在線化。數(shù)字化的典型特征是在線化。一方面，樂刻從進(jìn)場、購卡、約課到評價(jià)的所有服務(wù)，全部采用在線方式，既提高效率，又能沉淀數(shù)據(jù)。另一方面，排課和課程推薦也是依照用戶數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整，以提高精準(zhǔn)度。

第二，用戶中心化，即用戶由產(chǎn)品的被動(dòng)接受者變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，甚至是決策者，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)圍繞用戶需求和用戶體驗(yàn)展開。首先，樂刻考慮到“用戶不來”的困境，將健身房年卡轉(zhuǎn)變?yōu)樵驴?，降低了用戶的決策成本。其次，樂刻由傳統(tǒng)的“重銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸胤?wù)”，取消教練的推銷環(huán)節(jié)，提升用戶體驗(yàn)感。最后，樂刻用內(nèi)容吸引用戶，通過在平臺(tái)上提供大量不同類型的團(tuán)操課來實(shí)現(xiàn)用戶增長。

第三，用戶標(biāo)簽化。用戶與教練、健身房的交互，為平臺(tái)積累了大量數(shù)據(jù)。樂刻基于用戶使用的數(shù)據(jù)，根據(jù)用戶的年齡、性別等基本特征、健身偏好、體能數(shù)據(jù)等信息構(gòu)建用戶畫像，智能化地為用戶提供門店查詢、團(tuán)課預(yù)約、私教選擇等服務(wù)，并在平臺(tái)App首頁個(gè)性化地推薦用戶感興趣的內(nèi)容和相關(guān)團(tuán)課與私教。截至目前，樂刻已經(jīng)擁有800多萬注冊用戶，用戶復(fù)購率達(dá)到88%，新增用戶中近40%來自轉(zhuǎn)介紹。好服務(wù)與好口碑是用戶選擇樂刻的關(guān)鍵詞。

點(diǎn)評：樂刻如何運(yùn)用數(shù)字化重構(gòu)健身服務(wù)的“人”（用戶）體驗(yàn)？首先，樂刻對健身服務(wù)行業(yè)考察后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)健身行業(yè)最大的問題是“賺用戶不來的錢”——用戶決策成本高，健身卡效用低；其次，針對上述問題，樂刻以用戶為中心，推出主打月付制、 24小時(shí)營業(yè)的小型健身房；最后，樂刻從用戶在線化、用戶中心化與用戶標(biāo)簽化三個(gè)方面，用數(shù)字化重構(gòu)健身服務(wù)體驗(yàn)。

貨：數(shù)字化提升教練效能

問題探索：以銷售為中心

“傳統(tǒng)健身房年卡模式的弊端癥結(jié)在于其底層邏輯。”夏東說，“傳統(tǒng)健身房盈虧平衡點(diǎn)非常高，是以現(xiàn)金流為底層邏輯來運(yùn)營的。”傳統(tǒng)健身房為了維持現(xiàn)金流，不得不引導(dǎo)用戶購買更高客單價(jià)的課程產(chǎn)品?！爸赝其N輕服務(wù)”的傳統(tǒng)模式，忽視了健身作為服務(wù)行業(yè)的本質(zhì)。“傳統(tǒng)健身房一年只需騙顧客消費(fèi)1次，如果是月卡，就要騙12次?！表n偉笑道，“這意味著我們需要很高的復(fù)購率?！?/p>

三體運(yùn)動(dòng)發(fā)布過一個(gè)數(shù)據(jù)：2019年中國健身行業(yè)辦卡的會(huì)員中，88.5%是新卡，只有11.5%是老用戶辦卡，這表明中國健身行業(yè)的復(fù)購率極低。而一個(gè)健身房，在面臨新客越來越少的情況下，很容易會(huì)陷入經(jīng)營困境。所以，很多健身房三五年之后，就可能關(guān)門，這就是健身行業(yè)跑路頻發(fā)的根源所在。

那么，如何面對月卡制“賺用戶來的錢”所帶來的高頻次復(fù)購需求？提高服務(wù)質(zhì)量是關(guān)鍵。讓健身回歸服務(wù)本質(zhì)，教練不再進(jìn)行推銷，專注于健身服務(wù)。

創(chuàng)新設(shè)計(jì)：以服務(wù)為中心

要保證健身房的復(fù)購率，首先是教練脫媒，也就是讓教練脫離銷售身份。樂刻調(diào)整了教練的薪資結(jié)構(gòu)，讓教練的薪資不再與銷售任務(wù)掛鉤，而是與服務(wù)績效掛鉤。在樂刻，教練沒有銷售提成，只有課時(shí)費(fèi)分成，比例占到60%以上，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)俱樂部40%的分成。在這種模式下，用戶端的價(jià)格隨之下降，私教課的價(jià)格從平均每節(jié)300元降到200元左右，而教練薪資并沒有減少。同時(shí)，由于樂刻有大量會(huì)員卡用戶，教練不需要擔(dān)心流量和獲客，因此優(yōu)秀的教練可以通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而實(shí)現(xiàn)高收入。這樣，教練就會(huì)回歸教學(xué)的本質(zhì)，用內(nèi)容和服務(wù)留住用戶，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

其次，做團(tuán)課也是樂刻提高復(fù)購率的重要手段。過去幾年，大量健身小白走進(jìn)健身房，靠自己舉鐵養(yǎng)成健身習(xí)慣，對于大多數(shù)人來說比較困難，也有點(diǎn)枯燥。而做團(tuán)課，讓教練帶著一群女生跳操，一群人一起做有氧，而且跳操是可以進(jìn)階的，可以越跳越好。這樣，就會(huì)讓更多女生養(yǎng)成健身習(xí)慣，女生的出勤率就會(huì)變高。“任何一個(gè)地方，女生的出勤率高了，男生的出勤率也會(huì)變高?！?/p>

最后，樂刻對教練進(jìn)行平臺(tái)化調(diào)度?！敖叹毴绻辉谝粋€(gè)店里做匹配，他的匹配效率肯定沒有在多家店做匹配高?！毕臇|說。經(jīng)過測算，一個(gè)教練的匹配半徑最好覆蓋相鄰的四五家門店，“如果全城跑，教練付出的時(shí)間和交通成本就會(huì)很高”。

平臺(tái)化調(diào)度的另一個(gè)好處，在于各門店能夠以更低的成本為用戶提供更豐富的團(tuán)操課內(nèi)容。如果把教練固定在某個(gè)店，一是成本高，二是課程內(nèi)容不夠豐富。夏東解釋說，只有多種服務(wù)內(nèi)容，才能滿足大量用戶的需求，“平臺(tái)化調(diào)度可以使每個(gè)門店的用戶享受到更多的課程，而平臺(tái)和門店的成本也不會(huì)過高”。另外，團(tuán)操課教練也喜歡有大量“粉絲”的感覺。團(tuán)操課對于教練而言，就像明星們的舞臺(tái)，“如果固定在一個(gè)店里，喜歡他的人就非常有限”。

數(shù)字化：賦能教練

樂刻對教練的數(shù)字化重構(gòu)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，教練課程在線化。教練課程以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程由線下轉(zhuǎn)移到線上，不僅可以提升匹配和交易效率，還能實(shí)現(xiàn)跨界連接，加強(qiáng)供需互動(dòng)，并實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)化記錄用戶及產(chǎn)品信息，完成數(shù)據(jù)反饋閉環(huán)。樂刻讓教練脫媒，剝離銷售身份，并讓教練平臺(tái)化，利用平臺(tái)進(jìn)行教練的調(diào)度，提高匹配效率。樂刻還推出線上團(tuán)課，用戶可以直接在線上選擇教練和課程。

其次，教練服務(wù)精準(zhǔn)化，主要體現(xiàn)在教練業(yè)務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)化和教練匹配的精準(zhǔn)化，更加注重對用戶多元化場景的精確把握和匹配，以滿足海量用戶的個(gè)性化需求。一方面，樂刻通過培訓(xùn)和考察，保證入職教練的職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面，樂刻平臺(tái)積累了大量用戶數(shù)據(jù)，涵蓋消費(fèi)習(xí)慣、購物偏好、生活層次等多維信息，基于這些數(shù)據(jù)，可以使教練推薦更加精準(zhǔn)。

最后，教練服務(wù)成長化。為了實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品”的持續(xù)優(yōu)化，樂刻還為教練提供大量培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)雙贏。教練入駐平臺(tái)時(shí)，要參加樂刻自研的培訓(xùn)體系。樂刻對教練的培訓(xùn)主要包括兩塊。一塊是職業(yè)資格培訓(xùn)，幫助教練考取職業(yè)資格證；另一塊是進(jìn)階培訓(xùn)，幫助教練不斷更新知識結(jié)構(gòu)。截至目前，樂刻平臺(tái)上共有10，000多名簽約健身教練。

點(diǎn)評：樂刻如何重構(gòu)健身服務(wù)的“貨”（教練）？首先，樂刻發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)健身房以銷售為導(dǎo)向的運(yùn)營模式導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差，復(fù)購率低；其次，樂刻從教練脫媒、做團(tuán)課和平臺(tái)化調(diào)度三個(gè)方面來提升服務(wù)質(zhì)量，提高復(fù)購率和品效；最后，樂刻通過教練課程在線化、教練服務(wù)精準(zhǔn)化和教練服務(wù)成長化三個(gè)方面用數(shù)字化重構(gòu)健身服務(wù)的“貨”。

場：數(shù)字化提升門店坪效

問題探索：有效供給不足

在樂刻創(chuàng)立的2015年，全球健身行業(yè)發(fā)生了一件大事——美國Classpass公司完成了4，000萬美元B輪融資。此時(shí)，國內(nèi)也出現(xiàn)了一大批跟隨者仿效Classpass模式——通過一個(gè)99美元會(huì)員體系，將所有簽約的健身俱樂部串聯(lián)起來，用戶可以選擇去不同俱樂部鍛煉健身。

“Classpass模式在美國能跑起來，在中國也可以試一試?！毕臇|在創(chuàng)立樂刻之際曾說道。但是，韓偉否決了這個(gè)想法。在樂刻最終模式的敲定上，大家顯得很謹(jǐn)慎：“在中國，即便做這種輕連接，把用戶連接到各個(gè)俱樂部，用戶的很多困擾仍然沒有辦法解決。更重要的是，美國的健身運(yùn)動(dòng)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展很多年，業(yè)態(tài)非常豐富，各個(gè)俱樂部提供的產(chǎn)品高度差異化，多樣化供給能夠滿足多樣化需求。但是在中國，主要都是傳統(tǒng)俱樂部和小型工作室，相比而言，課程體系的豐富度不夠。如果再定一個(gè)比這些俱樂部更低的價(jià)格，這種輕連接就難以完成。”基于這些判斷，樂刻最終選擇重新定義健身房，并且由自己來做有效供給?！拔覀冋J(rèn)為按照設(shè)計(jì)的模型應(yīng)該能行，但究竟能不能走通，說實(shí)話當(dāng)時(shí)心里沒底。”韓偉坦言道。

創(chuàng)新設(shè)計(jì)：重新定義健身房

于是，樂刻決定從線下小型健身房做起。2015年至2018年期間，樂刻在全國8個(gè)城市開了近300家直營店，然后基于直營店積累的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營能力，開始進(jìn)行復(fù)制。

“如果繼續(xù)開直營店，一家一家掙錢，線性增長，就沒有規(guī)模效應(yīng)。所有互聯(lián)網(wǎng)模式都是幾何級增長的?！表n偉說。于是，2018年6月，樂刻宣布了門店合伙人計(jì)劃，加快推進(jìn)擴(kuò)張速度?；诜e累的流量和用戶數(shù)據(jù)，以及數(shù)字能力和運(yùn)營能力，樂刻對合伙人及其門店予以扶持，為他們提供門店選址、門店運(yùn)營、數(shù)據(jù)分析等服務(wù)，形成大規(guī)模成本優(yōu)勢。

當(dāng)然，樂刻的野心不限于此，它還把目光放在了那些經(jīng)營不善的傳統(tǒng)健身房身上。2021年，樂刻開始做存量改造業(yè)務(wù)，主要分三類：第一類是全量改造，將其他品牌的健身房當(dāng)成樂刻進(jìn)行全方位經(jīng)營改造；第二類是單點(diǎn)改造，將樂刻的數(shù)字化能力部分賦能給傳統(tǒng)健身房，比如提供SaaS服務(wù)；第三類是以“會(huì)員平臺(tái)、教練平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)”為抓手賦能其他品牌，通過會(huì)員平臺(tái)和經(jīng)營能力為其他品牌吸引流量，通過教練平臺(tái)和教練運(yùn)營機(jī)制幫助它們優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)、提高復(fù)購率，其中的核心是樂刻數(shù)據(jù)能力的使用。

數(shù)字化：賦能門店

樂刻對“場”的數(shù)字化重構(gòu)，主要體現(xiàn)在對“場”進(jìn)行重新定義，實(shí)現(xiàn)多元化場景下用戶特征和產(chǎn)品屬性的精準(zhǔn)對接。

首先，門店數(shù)字化。樂刻的數(shù)據(jù)中臺(tái)會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的營收情況、盈虧情況以及會(huì)員分布特點(diǎn)形成可視化數(shù)據(jù)，并在商家端頁面展示出來。加盟商及其門店可以清晰地看到每日收入、成本、會(huì)員簽到等數(shù)據(jù)。

其次，選址智能化。具體而言，首先做網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，判斷一個(gè)城市應(yīng)該開多少家樂刻標(biāo)準(zhǔn)館，多少家FEELINGME私教館，開在哪些地方。然后，根據(jù)樂刻自有的一套選址體系和地圖數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)地考察，并將合適選址點(diǎn)的周邊數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，包括周邊樓盤數(shù)量、住戶數(shù)量、樓盤價(jià)格、離地鐵站和商場距離等。接著，根據(jù)樂刻的對標(biāo)店系統(tǒng)——對于每一個(gè)備選地址，樂刻會(huì)確定相似的已有門店作為對標(biāo)店——判斷備選地址的獲客半徑，最終確定該選址是否合理。

最后，場景在線化。除了對線下場景的重構(gòu)，樂刻還提供了一個(gè)用戶需求與產(chǎn)品屬性的匹配場。樂刻通過改造線下運(yùn)動(dòng)健身場景，提升健身房坪效，優(yōu)化健身服務(wù)，讓線下流量和線上平臺(tái)形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)。用戶必須借助樂刻運(yùn)動(dòng)App進(jìn)行約課、進(jìn)入健身房，甚至社交，并需要上傳身體數(shù)據(jù)、運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)等，這樣，800多萬的用戶流量就被牢牢鎖定在樂刻平臺(tái)上。相比其他從線上起家的健身平臺(tái)，樂刻通過改造場景和服務(wù)而積累的線下流量擁有更高的價(jià)值，并為其筑起一條深深的護(hù)城河。

點(diǎn)評：樂刻如何重構(gòu)健身服務(wù)的“場”？首先，樂刻認(rèn)為對健身行業(yè)的改造應(yīng)該從自營健身房做起；其次，樂刻通過自營健身房、門店合伙人計(jì)劃以及存量門店賦能三種方式提供健身房的優(yōu)質(zhì)供給；最后，樂刻從門店數(shù)字化、選址智能化、場景在線化三個(gè)方面重構(gòu)健身服務(wù)的“場”。

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樂刻創(chuàng)立至今，一直試圖在舊領(lǐng)域建立新規(guī)則。相比其他健身品牌，樂刻走出了一條與眾不同的道路。韓偉表示：“在2022年、2023年的時(shí)候，我們希望大家都能認(rèn)識到樂刻是一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。到2025年，樂刻成立十周年的時(shí)候，我們希望能夠聽到這樣一種聲音——樂刻真的改變了中國健身行業(yè)，為這個(gè)行業(yè)帶來了成本、效率、用戶、體驗(yàn)的變革。”