姬 凡

（杭州銀行，浙江 杭州 310008）

商業(yè)銀行本質(zhì)上來講是一種股份制有限公司，和其他企業(yè)的績效考核和管理工作一樣，商業(yè)銀行的績效考核也面臨著較大的困境。從商業(yè)銀行自身經(jīng)營發(fā)展來看，良好的績效考核體系能夠幫助商業(yè)銀行更加全面和真實地了解自身經(jīng)營發(fā)展狀況，從而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時還能夠向外部投資者披露相應的真實績效信息，吸引更多外部投資者，其中也包括商業(yè)銀行的大額儲蓄用戶等。績效考核是商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，可以通過績效考核來評價商業(yè)銀行戰(zhàn)略的實現(xiàn)進程和員工的工作表現(xiàn)。目標與關鍵成果法是商業(yè)銀行開展績效考核時可以選擇的高效工具和方法，和傳統(tǒng)的KPI 績效考核等方法相比，具有簡單、透明和可追蹤等優(yōu)勢與特點，能夠將商業(yè)銀行的關鍵目標、團隊的整體目標和個人的目標結合起來，預想商業(yè)銀行的績效結果，從而通過有效的激勵方式來使得商業(yè)銀行、員工等站在統(tǒng)一的目標戰(zhàn)線，促進商業(yè)銀行績效考核的戰(zhàn)略化，提升績效考核信息的應用效率和價值。

一、文獻綜述

1.目標與關鍵成果法分析

邢力文（2021）指出，目標與關鍵成果分析法（Objectives and Key Results，OKR），是一套用于明確、制定和跟蹤組織或者個人管理、行為目標及完成情況和進程的系統(tǒng)化工具與方法，最先由英特爾公司創(chuàng)始人Andy Grove 提出和整合，形成可以直接應用于企業(yè)績效管理的工具與方法，而后由John Doerr 引入谷歌，并且得到了切實有效的發(fā)展，谷歌對目標與關鍵成果法的成果應用案例和經(jīng)驗也成為其他企業(yè)的重要參考，F(xiàn)acebook、Linked in 等企業(yè)都曾廣泛應用目標與關鍵成果分析法來對企業(yè)績效進行考核管理，并且發(fā)揮出了巨大的優(yōu)勢和價值。趙勇剛（2022）認為目標與關鍵成果法的主要目標和內(nèi)容是明確企業(yè)整體、工作團隊和員工個人的目標，并且明確各個主體所需要達成的目標的可衡量“關鍵結果”。目標與關鍵成果法具有共享的性質(zhì)，工作團隊和員工課余在整個組織中明確自身的目標和承擔的達成關鍵成果的職責，從而能夠協(xié)調(diào)各項工作并且集中精力。王馨悅（2022）通過對平衡計分卡以及目標與關鍵成果法兩個績效考核工具和方法的探究，提出了二者融合應用于銷售部門績效考核的策略，認為目標與關鍵成果法的應用需要企業(yè)全體部門的協(xié)調(diào)，銷售部門的團隊、員工需要設立合適的運營和工作目標，并且要在目標指引下完成具體的行動，從而保證企業(yè)銷售部門的績效。在明確目標時，需要從平衡計分卡的四個維度來挑選目標和關鍵成果的制定方向，保證績效考核指標的科學化和合理化。王佳利（2022）認為目標與關鍵成果法具有操作簡單、應用簡單等特點。因為目標與關鍵成果法系統(tǒng)化并且較為完善，具有較強的應用價值，將其應用于企業(yè)部門的績效考核中能夠抓住重點，明晰方向，更加準確地對員工具體行動和對應目標進行考核。并且在目標與關鍵成果法的績效考核對接具體部門和具體員工，每個部門和員工的目標和具體行動都是公開透明并且可量化的，能夠有效提高績效考核的效率。

2.績效考核分析

趙麗麗（2022）認為績效考核是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，通過有效的績效考核，可以為企業(yè)績效管理優(yōu)化提供真實可靠的參考信息，幫助企業(yè)管理人員更加全面地了解企業(yè)經(jīng)營狀況和員工的工作成就。顧夢（2022）提出了商業(yè)銀行公司部績效考核方案的優(yōu)化策略，認為在組織運營管理過程中，高效和高質(zhì)量的績效考核工作是十分有必要的，為了保證各個部門的員工充分參與到工作中并且為達成相應的績效目標，則需要選擇強有力的績效考核工具和績效考核方法，采取科學的績效考核方式來對績效考核主體展開標準化的考核與評價，并且要完善績效考核信息反饋機制，將績效考核評定結果及時反饋給管理者和員工，督促員工自省。

3.目標與關鍵成果法在績效考核中的應用分析

侯雪榮（2020）探究平衡計分卡和關鍵目標成果法相互融合和搭配使用的復合績效管理模式，將其作為公司績效管理的優(yōu)化升級目標，通過改造當前企業(yè)現(xiàn)有的績效管理體系，綜合應用平衡計分卡和關鍵目標成果法來實現(xiàn)企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化升級。王雪（2021）認為在企業(yè)績效考核與管理中存在著諸多需要深入討論的領域，而目標與關鍵成果法是企業(yè)管理者深入了解企業(yè)經(jīng)營績效和員工績效的信息來源之一，能夠幫助企業(yè)管理者更加全面地了解員工的工作表現(xiàn)、工作價值和貢獻度。在目標與關鍵成果法的應用時，需要科學地確定目標與關鍵成果，并且優(yōu)化目標與關鍵成果法的應用流程和路徑，以保證其應用效果。馬鑫（2022）構建BSC-OKR 績效考評體系，將平衡計分卡這一績效考核的方法和目標與關鍵成果法這一績效考核方法和工具結合起來，探究了二者聯(lián)合應用的路徑，運用平衡計分卡的四個績效評價維度和目標與關鍵成果法的“目標”與“關鍵成果”，制定了完善的企業(yè)績效考核評價指標與考核業(yè)務流程。黃嘉煒（2022）將目標與關鍵成果法應用于公司員工的績效管理工作中，通過目標與關鍵成果的設定以及員工目標達成情況和關鍵成果的表現(xiàn)等評價信息和結果來作為指導員工職業(yè)發(fā)展和培訓的重要內(nèi)容，建立更加科學的員工績效管理體系。

二、目標與關鍵成果法實施的前提

1.特定交流方式

目標與關鍵成果法實施需要商業(yè)銀行構建起配合目標與關鍵成果績效考核與管理的交流方式，包括“一對一”的針對化交流方式和整體的共享交流方式。其中，“一對一”的交流方式指的是商業(yè)銀行管理者需要和員工進行溝通，通常是一季度結束和后一季度開始的期間協(xié)商確定下一季度的員工績效目標與關鍵結果，結合商業(yè)銀行管理者和員工的意愿相互協(xié)調(diào)和溝通，最終確定下商業(yè)銀行管理者和員工都認可的關鍵結果。共享交流方式指的是商業(yè)銀行的整體會議，按照業(yè)務劃分和部門劃分來組織展開，各個業(yè)務部門和工作板塊的管理人員參加并且介紹自己板塊的目標與關鍵成果，各部門經(jīng)理共同評估。

2.配套組織架構

商業(yè)銀行實施目標與關鍵成果法還需要有完善的配套機制和組織架構，以此來解決績效考核的激勵問題。如果商業(yè)要采取目標與關鍵成果法來輔助績效考核工作，則需要配套的阿米巴經(jīng)營管理模式和組織架構。商業(yè)銀行應當根據(jù)業(yè)務模塊劃分將經(jīng)營層次進行阿米巴式劃分，將商業(yè)銀行業(yè)務和管理工作分為獨立的經(jīng)營單元，并且對各個經(jīng)營單元進行獨立的績效核算和員工激勵，對商業(yè)銀行的各個“阿米巴”委以重任，并且將每個經(jīng)營單元的績效目標落實到每個“阿米巴”小集體身上，確定各個小集體的關鍵成果，從而激發(fā)各個經(jīng)營單元工作成員的主動工作意識，起到有效的激勵作用。

3.完善的員工晉升和培養(yǎng)計劃

目標與關鍵成果法本質(zhì)上并不是一種應用于商業(yè)銀行的人員績效考核與工作成就評估工具，而是一種系統(tǒng)的考核理念，商業(yè)銀行在進行績效考核時，不能期待單獨使用目標與關鍵成果法就能夠帶來理想的績效考核結果，而是需要和目標與關鍵成果法相適應和可融合的配套績效考核工具與方法來共同考核與評估員工，具有完善的員工晉升和培養(yǎng)計劃。只有這樣，才能夠充分發(fā)揮目標與關鍵成果法在商業(yè)銀行績效考核中的作用，可以綜合使用360 度評估、繼任者計劃等員工晉升和培養(yǎng)計劃，以此來有效提升商業(yè)銀行績效考核結果的應用價值。

4.系統(tǒng)化支持

商業(yè)銀行全面落實目標與關鍵成果法，將其應用于績效考核，還需要商業(yè)銀行提供一系列配套的系統(tǒng)支持，保證目標與關鍵成果可以根據(jù)商業(yè)銀行的績效考核管理系統(tǒng)層層分解和劃分，可以根據(jù)商業(yè)銀行的信息化管理平臺實現(xiàn)目標與關鍵成果的透明與公開。此外，商業(yè)銀行提供的系統(tǒng)化支持，應當是從上至下有序推進基于目標與關鍵成果法的績效考核工作，從商業(yè)銀行整體到各個業(yè)務部門和管理部門，再從部門到小組，從小組到個人員工，設定適合各個層級的目標與關鍵成果。

三、目標與關鍵成果法應用于績效考核可實現(xiàn)的目標

1.實現(xiàn)明晰組織目標與戰(zhàn)略目標

商業(yè)銀行應用目標與關鍵成果法實施績效考核，有利于商業(yè)銀行清晰地明確組織目標與戰(zhàn)略目標，能夠通過員工和團隊組織協(xié)調(diào)確定員工、團隊和組織的目標、戰(zhàn)略計劃，并且推動員工和組織目標、戰(zhàn)略計劃的深度融合，使得商業(yè)銀行和內(nèi)部員工之間的聯(lián)系更加密切，從而提升員工和商業(yè)銀行目標的一致性，提高商業(yè)銀行及其員工目標的可實現(xiàn)性。并且，在目標與關鍵成果法的績效考核框架下，商業(yè)銀行通過績效考核來更加清晰地掌握自身目標與戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，并且改善商業(yè)銀行自身的運營結構，優(yōu)化關鍵結果，修正戰(zhàn)略執(zhí)行策略，促進商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展。

2.建立以結果為導向的績效管理體系

商業(yè)銀行實施目標與關鍵成果法來作為績效考核的工具，展開系統(tǒng)化和多層次化的績效考核，能夠幫助商業(yè)銀行建立起以結果為導致的運營思維和績效管理體系，更加注重關鍵結果。在目標與關鍵成果法的指導下，在確定商業(yè)銀行整體和內(nèi)部員工個人目標時，都會更加強調(diào)關鍵結果，因此會形成以關鍵成果為導向的績效管理體系，從而形成目標激勵，激勵著商業(yè)銀行員工努力工作，推動著商業(yè)銀行的自身優(yōu)化改革，從而有效地促進商業(yè)銀行目標的實現(xiàn)和績效的提升。

3.準確掌握目標推進進程以促進目標的實現(xiàn)

目標與關鍵成果法可以為商業(yè)銀行提供更加明確的目標，結合績效考核，可以讓商業(yè)銀行的內(nèi)部員工或者是部門團隊等更加具體地了解和掌握自身所處的位置，即目標實現(xiàn)過程中的位置——目標達成度。在此基礎上，商業(yè)銀行內(nèi)部團隊或員工個人可以更容易分析評價完成目標過程中前一段進程的努力和投入績效，提升績效考核的準確性，使得商業(yè)銀行員工或團隊能夠更加準確地把握實現(xiàn)目標的方向、進程和效率，可以在實現(xiàn)目標的過程中更加自信和從容，從而取得更好的結果，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值與效益，促進商業(yè)銀行競爭力的有效提升。

4.引導員工職業(yè)發(fā)展并完善培訓發(fā)展計劃

目標與關鍵成果法還可以為商業(yè)銀行績效考核與管理工作提供員工職業(yè)發(fā)展和培訓的指引。商業(yè)銀行先在目標與關鍵成果法的指引下確定員工或團隊的目標和關鍵成果。而后，在每個績效考核期開始時建立績效檔案，開展過程性績效考核，對于員工或團隊目標的達成狀況，為了完成目標付出的努力等進行評價，并且計入績效檔案，以此來了解商業(yè)銀行內(nèi)部員工的工作情況和績效表現(xiàn)，從而針對性地制定差異化的職業(yè)發(fā)展與培訓計劃，確定晉升名額和對應的員工，用以指導員工選拔、輪崗等工作，從而提升商業(yè)銀行人才內(nèi)部流動的科學性。

四、目標與關鍵成果法在商業(yè)銀行績效考核中的應用途徑

1.OKR 和KPA 交叉設計績效目標

商業(yè)銀行優(yōu)化績效考核首要任務是優(yōu)化績效考核指標和評價標準，建立起更加符合商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與整體目標的績效考核指標和評價標準體系，選擇正確的方法和理念來設計和確立績效目標，在原有的績效考核指標結構基礎之上優(yōu)化關鍵績效指標。商業(yè)銀行可以通過目標與關鍵成果法（OKR）和關鍵績效領域法（KPA）的交叉融合來設計績效目標，將其作為衡量商業(yè)銀行員工績效表現(xiàn)和工作狀況的關鍵指標，充分反映商業(yè)銀行各業(yè)務模塊的員工工作情況。商業(yè)銀行通過KPA 績效來設立定性和定量的關鍵績效目標，基于商業(yè)銀行各崗位的具體工作要求、目標以及崗位與組織目標的關系等來設計目標。而后，再從中抽離和分解出用于績效考核的目標，包括銷售額、客戶滿意度等。當商業(yè)銀行進行績效考核時，將真實的績效考核指標數(shù)據(jù)和關鍵績效目標進行對比分析，來評價相應崗位員工的關鍵績效完成情況。

2.優(yōu)化職責交叉的績效考核體系設計

平衡計分卡和目標與關鍵成果法的深度融合與交叉應用，優(yōu)化商業(yè)銀行的績效考核體系，立足于商業(yè)銀行管理人員和員工之間職責交叉的真實在情況來優(yōu)化績效考核體系，改變傳統(tǒng)的單一單向的績效考核方式，建立起多層次化的交叉績效考核體系，提升商業(yè)銀行績效考核效率與質(zhì)量。運用平衡計分卡這一績效考核工具，在平衡計分卡劃分的四個關鍵績效考核模塊基礎上來確立目標與關鍵成果，如表1 所示。

表1 BSC和OKR交叉的績效考核體系

通過融合平衡計分卡和目標與關鍵成果法來優(yōu)化績效考核體系，可以充分表達出完成相應績效目標的內(nèi)部和外部條件，保證商業(yè)銀行績效考核的客觀性，使得商業(yè)銀行績效考核效率得到有效提升。

3.根據(jù)OKR 實施周期有序推進績效考核工作

OKR 的實施具有周期性，并且一般都是以一個季度為一個實施周期，和年度考核不同，基于OKR 的績效考核更加細致，設立的目標和關鍵成果是短期的目標與成果?；诖?，在商業(yè)銀行應用OKR 來優(yōu)化績效考核業(yè)務流程時，需要根據(jù)OKR的實施周期有序推進績效考核工作，以商業(yè)銀行第一季度的績效考核為例，商業(yè)銀行需要按照“設計準備-確定OKR-公示OKR-執(zhí)行OKR-復盤OKR”的流程推進季度績效考核工作。

（1）設計準備

在第一季度的目標與關鍵成果考核評價的前兩個月就需要開始構思和準備下一季度的目標與關鍵成果，一般在上年11 月或者是12 月份開始設計和考慮商業(yè)銀行各業(yè)務部門和員工的目標與關鍵成果，并且形成目標與關鍵成果的預報告。

（2）確定OKR

在第一季度初，商業(yè)銀行應當根據(jù)提前設想的商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務團隊和員工目標與關鍵成果組織召開OKR 會議。大型商業(yè)銀行應當確保管理者和員工的參與，協(xié)調(diào)二者比例，并且將參與OKR 會議的管理者和員工分成若干個小組，總體人數(shù)控制在50 人以下，20 人以上。而小型商業(yè)銀行也至少需要保證10人到30 人的參與者數(shù)量。在OKR 會議上，商業(yè)銀行績效管理人員應當描述初步設想的目標與關鍵成果，而后根據(jù)組別進行討論，作分別闡述，確立該季度的最終目標與關鍵成果。

（3）公示OKR

商業(yè)銀行需要通過信息平臺或者是內(nèi)部管理系統(tǒng)將確定的團隊或員工目標與關鍵成果形成標準化的文件或者是表格公示出來，同時需要闡述制定相應目標和關鍵成果的原因，獲得員工理解和認同，從而保證商業(yè)銀行發(fā)展和員工工作目標的一致性。

（4）執(zhí)行OKR

執(zhí)行目標與關鍵成果，定期根據(jù)目標與關鍵成果執(zhí)行情況來進行過程性績效考核。一般是一周或者是一個月考察一次員工或團隊的目標達成情況和關鍵成果完成情況，根據(jù)績效考核評價總結出當前的目標進度、遇到的問題、需要的支持以及下一步的計劃等。

（5）復盤OKR

第一季度結束后，及時召開OKR 復盤會議，對第一季度商業(yè)銀行員工或團隊的關鍵成果進行考核，即對員工或團隊的目標完成情況和價值創(chuàng)造額進行考核，考察整個商業(yè)銀行在第一季度的績效表現(xiàn)，為后續(xù)發(fā)展規(guī)劃提供有效的參考。

4.打通OKR 嵌入商業(yè)銀行績效考核體系的路徑

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核體系和OKR 的相互融合存在著一定的屏障，需要商業(yè)銀行主動打通OKR 嵌入商業(yè)銀行績效考核體系的路徑，充分發(fā)揮OKR 的協(xié)作性本質(zhì)特征，運用現(xiàn)代化信息工具來評價計劃執(zhí)行效果。而計劃執(zhí)行指的是商業(yè)銀行員工為了實現(xiàn)目標和獲得關鍵成果而不斷致力于各種活動和產(chǎn)出的過程。這些計劃執(zhí)行會將商業(yè)銀行推向更高的戰(zhàn)略層次和目標層次。因此，商業(yè)銀行可以使用像Tita 這樣的OKR 軟件，建立員工個人目標和績效檔案，定期評價員工計劃執(zhí)行情況，比如員工是否很好執(zhí)行了該季度的OKR 以及員工在哪些方面有待提升等。而后，還需要運用計劃執(zhí)行的結果來優(yōu)化員工個人發(fā)展規(guī)劃，對員工計劃執(zhí)行和目標達成情況進行評級，利用 Tita等OKR 軟件來調(diào)取員工已經(jīng)完成的目標與關鍵成果記錄，對員工績效進行縱深評價。

5.構建標準化的OKR 實踐應用流程

商業(yè)銀行應當構建起標準化的OKR 實踐應用流程，建立起“制定目標-確定關鍵成果-制定計劃-迭代和反饋”的績效考核流程，以商業(yè)銀行銷售崗位為例，根據(jù)OKR 實踐應用流程形成的OKR 考評標準如表2 所示。

表2 商業(yè)銀行銷售崗位OKR考評標準

基于具體崗位的OKR 績效考評表來展開標準化的績效考核，并且在OKR 的實踐應用過程中不斷迭代和反饋，靈活調(diào)整目標與關鍵成果，以有效提高績效水平。

五、結語

綜上所述，在商業(yè)銀行的績效考核評價與管理系統(tǒng)中，應當使用高效的績效考核工具與方法，并且在必要時通過績效考核工具的組合搭配使用來實現(xiàn)相應的績效考核與管理目標?；诖耍虡I(yè)銀行應當全面應用目標與關鍵成果法，正確地根據(jù)目標與關鍵成果法來確定商業(yè)銀行的總體目標和各個員工的詳細工作目標，以目標為引領來制定行動計劃。商業(yè)銀行應當綜合目標與關鍵成果法和關鍵績效指標，來交叉設計商業(yè)銀行用于績效考核和評價的各層次績效目標，并且還需要優(yōu)化職責交叉的績效考核體系設計，確?？冃繕撕涂冃гu價指標完美落實，提升商業(yè)銀行的績效考核效率和水平，確保商業(yè)銀行員工的個人目標和商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標保持高度一致。同時，還需要根據(jù)OKR 的實施周期來有序推進商業(yè)銀行的績效考核工作，打通OKR 嵌入商業(yè)銀行績效考核體系的路徑，并且構建標準化的OKR 實踐應用流程，通過建立標準化的目標與關鍵成果的績效考核與監(jiān)控評估，來幫助商業(yè)銀行及時了解內(nèi)部員工的具體表現(xiàn)和商業(yè)銀行的整體表現(xiàn)，從而有效地提升員工績效，促進商業(yè)銀行績效的整體提升。