高榮

（中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，太原 030024）

1 引言

建筑企業(yè)面對激烈的行業(yè)競爭，只有不斷地創(chuàng)新和進步才能為我國經(jīng)濟的增長提供源源不斷的動力，才能在行業(yè)競爭中立于不敗之地。在信息技術(shù)快速發(fā)展的大背景下，建筑企業(yè)要進一步提高經(jīng)濟效益，運用先進的財務(wù)管理理念，對財務(wù)管理的模式和方法進行改進和優(yōu)化。打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的管理壁壘，以經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動為核心開展財務(wù)管理工作，業(yè)財融合作為一種全新的管理理念是未來發(fā)展趨勢。

2 企業(yè)業(yè)財融合的概念及作用

2.1 業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合作為一種創(chuàng)新性管理模式，被越來越多的企業(yè)知曉并開始實施，是指業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的相互融合，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理互為一體，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。業(yè)財融合，要求企業(yè)全部員工參與，對他們的工作要求更高，需要將業(yè)務(wù)部門的工作和財務(wù)部門的工作進行科學(xué)整合，與企業(yè)內(nèi)部所有的經(jīng)濟活動相聯(lián)系。

2.2 業(yè)財融合的作用

2.2.1 信息共享，提升企業(yè)內(nèi)部管理的效率和質(zhì)量

業(yè)財融合管理模式下，建筑企業(yè)的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動形成緊密聯(lián)系的關(guān)系網(wǎng)，企業(yè)通過數(shù)字化信息技術(shù)手段，將財務(wù)和業(yè)務(wù)信息集合在統(tǒng)一的平臺，如財務(wù)共享系統(tǒng)平臺，有關(guān)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等的財務(wù)數(shù)據(jù)都能實時上傳到統(tǒng)一的財務(wù)共享平臺當中，盤活內(nèi)部各部門的信息，形成相互交織的信息網(wǎng)，通過共享功能，加快信息的溝通與傳遞，打破信息孤島狀態(tài)，促進信息處理效率的提高，提高了財務(wù)管理決策的準確性和及時性，業(yè)務(wù)流程的規(guī)范促進了財務(wù)管理的規(guī)范化，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力[1]。

2.2.2 促進企業(yè)精細化管理，幫助企業(yè)有效控制成本，提高資源配置效益

建筑企業(yè)通過財務(wù)共享平臺等信息一體化平臺，建立基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理制度，使各部門的權(quán)責范圍更為清晰，約束各部門的權(quán)力。各部門開展業(yè)務(wù)需在全面預(yù)算的框架內(nèi)進行，必須嚴格執(zhí)行預(yù)算，對預(yù)算內(nèi)的業(yè)務(wù)以預(yù)算為基準執(zhí)行，對預(yù)算外的業(yè)務(wù)需執(zhí)行嚴格的額外的審批程序，預(yù)算項目的增減及費用的挪用由財務(wù)部門審核把關(guān)，保證業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門能在預(yù)算執(zhí)行中積極配合，以此有效控制和降低項目成本，提升企業(yè)核心競爭力。

2.2.3 提高企業(yè)的風險防范及應(yīng)對能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

通過實施業(yè)財融合的管理模式，能夠有效地幫助建筑施工企業(yè)防范在經(jīng)營過程中的風險因素，從根源上把控風險、促進建筑企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。建筑企業(yè)財務(wù)部門利用業(yè)務(wù)部門提供的信息進行更加精準的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，建立由相關(guān)財務(wù)指標構(gòu)成的風險預(yù)警體系，對各項目建設(shè)的實際效果進行全方位監(jiān)督，及時管控項目建設(shè)中出現(xiàn)的財務(wù)問題和財務(wù)風險，提高建筑企業(yè)的風險預(yù)警和防范能力，在相關(guān)活動發(fā)生之前及過程中加強財務(wù)管控，確保企業(yè)各項目建設(shè)活動的順利開展。

3 業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的主要問題

3.1 企業(yè)組織體系、戰(zhàn)略管理機制不完善

業(yè)財融合的實施是一項管理上的變革，需要建筑企業(yè)從組織體系、管理機制上予以支持。但是在實務(wù)中，很多企業(yè)并沒有認識到實施業(yè)財融合受是否建立規(guī)范的組織體系、管理機制的重要影響，不能深刻理解業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，以至于未取得業(yè)財融合的實效。財務(wù)管理模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)管理層，企業(yè)高層管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，從企業(yè)的整體性出發(fā)，制定新的戰(zhàn)略管理機制，建立適應(yīng)業(yè)財融合的組織體系，領(lǐng)導(dǎo)各部門將業(yè)財融合工作落到實處，規(guī)范業(yè)財融合的實施，激發(fā)員工參與的熱情，提升業(yè)財融合的有效性。

3.2 內(nèi)控制度不健全，地域分散、項目復(fù)雜帶來財務(wù)風險控制問題

內(nèi)部控制制度的實施效果在很大程度上取決于企業(yè)管理層，一些規(guī)模較大的建筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，企業(yè)管理權(quán)高度集中，過度集權(quán)影響了管理行為的規(guī)范化和流程化，會滋生以公謀私的行為，不利于內(nèi)部控制工作的開展，影響內(nèi)部控制實施效果，導(dǎo)致各種財務(wù)管理問題的出現(xiàn)。

建筑企業(yè)從事的工程具有地域分散的特點，需要對分布在不同區(qū)域的工程項目分別進行會計核算，由于受實際條件的限制，財務(wù)人員往往集中辦公，無法在現(xiàn)場進行財務(wù)核算，因此對各項業(yè)務(wù)的真實性審核存在困難，弱化了財務(wù)監(jiān)督功能，容易導(dǎo)致財務(wù)核算風險問題發(fā)生。

一些大型建筑企業(yè)從事不同類型的建筑項目，項目的多樣化增加了項目的復(fù)雜性，而且建筑工程一般規(guī)模較大，涉及大額資金的投入運轉(zhuǎn)，使企業(yè)管理難度加大。部分企業(yè)管理者秉承“進度第一”的管理理念，為加快進度不惜超合同約定的付款比例支付材料款，從而增加了企業(yè)的財務(wù)風險，可能造成資金配置不合理、資金使用效益低下，嚴重時甚至導(dǎo)致資金鏈斷裂，影響項目的順利開展。

3.3 業(yè)財融合缺乏信息技術(shù)、人才的支持

業(yè)財融合的效果一定程度上受信息管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化程度的影響，我國建筑企業(yè)的信息管理系統(tǒng)還需進一步優(yōu)化升級，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)沒有實現(xiàn)徹底的融合，部分數(shù)據(jù)標準仍不統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)信息的可靠性不高，偶有財務(wù)風險問題發(fā)生。隨著“大智移云”等新技術(shù)的發(fā)展和迅速普及，技術(shù)在不斷革新，信息管理系統(tǒng)也需要定期與不定期地維護和管理升級，這就需要建筑企業(yè)儲備技術(shù)人才，能真正有效解決系統(tǒng)漏洞，維護系統(tǒng)安全，提升系統(tǒng)財務(wù)共享功能，但目前建筑企業(yè)在這方面資源仍然匱乏，導(dǎo)致信息管理系統(tǒng)問題不能有效解決，難以保證系統(tǒng)的正常高效運行，直接影響企業(yè)的財務(wù)管理效率。

3.4 缺少業(yè)財融合意識，融合深度不足，未樹立統(tǒng)一目標，信息溝通交流不暢，融合效果差

一方面，首先在企業(yè)高層，管理者對業(yè)財融合存在片面性的認識，管理方式與理念陳舊，思想上仍不重視財務(wù)管理工作，錯誤地認為財務(wù)只是后勤保障部門，不參與項目實體的建設(shè)，對項目成敗起不到?jīng)Q定作用。其次在業(yè)務(wù)層面，財務(wù)人員不了解建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)和項目運行情況，只有基礎(chǔ)的財務(wù)核算知識，對具體業(yè)務(wù)的操作流程更是知之甚少，這就無法從財務(wù)人員的視角為工程項目在建設(shè)中存在的風險點提出合理化建議，無法推動業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型提質(zhì)，降低了業(yè)財融合實施的效果。同樣，業(yè)務(wù)人員也不懂財務(wù)工作，他們往往是技術(shù)專業(yè)，如工程造價、土木工程等，雖然其對工程項目和關(guān)鍵技術(shù)比較擅長，但是由于不了解財務(wù)管理方面的業(yè)務(wù)，只屬于技術(shù)專業(yè)性人才，這就導(dǎo)致業(yè)財融合的實施缺乏融合性人才，以至于業(yè)財融合的深度有待提升。

另一方面，財務(wù)和業(yè)務(wù)人員在業(yè)財融合實施方面未樹立統(tǒng)一的工作目標，業(yè)務(wù)人員認為財務(wù)人員的主要工作是報賬提單工作，包括在財務(wù)核算系統(tǒng)做賬編制會計憑證，根據(jù)生成的會計憑證完成資金的收付，根據(jù)總賬和明細賬填報各類財務(wù)分析報表，核算項目的收入成本收益，沒有認識到財務(wù)管理工作對項目運行的重要性；財務(wù)人員對業(yè)務(wù)人員的工作也存在誤區(qū)，認為業(yè)務(wù)管理的主要工作是保證現(xiàn)場工程的正常施工，負責對接設(shè)計院解決技術(shù)難點，保證材料及時進場，規(guī)范管理勞務(wù)隊伍，保證施工進度和質(zhì)量，實現(xiàn)工程順利驗收，因此與財務(wù)部門的相關(guān)工作沒有直接聯(lián)系。財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員各自局限在自己的目標里雙方之間沒有建立起有效的溝通交流渠道，形成信息孤島，阻礙業(yè)財融合的應(yīng)用效果，難以提高決策的及時性、準確性，以支持企業(yè)的高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

3.5 業(yè)財融合不全面，全面預(yù)算精細化不足，資金和成本管理待優(yōu)化

全面預(yù)算管理制度已在我國部分建筑企業(yè)實行，由于實際情況的復(fù)雜性，一般工程項目分布在各地并且大型建筑企業(yè)工程項目的數(shù)量較多，由于沒有建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，容易造成業(yè)務(wù)信息傳遞不及時，業(yè)務(wù)的具體情況財務(wù)人員不能了然于胸，進而無法有效控制項目發(fā)生的不合理不真實的費用，導(dǎo)致依據(jù)不合理的業(yè)務(wù)編制全面預(yù)算，容易出現(xiàn)編制的預(yù)算脫離實際情況，預(yù)算不足或結(jié)余。另外，財務(wù)人員編制的全面預(yù)算目標可能由于業(yè)務(wù)人員的溝通怠慢，與企業(yè)所處的市場情況、企業(yè)的發(fā)展目標相脫節(jié)。在預(yù)算審批時，由于建筑企業(yè)的組織機構(gòu)復(fù)雜，容易造成審批不嚴、越權(quán)審批的問題。在執(zhí)行預(yù)算時，建筑企業(yè)下屬層級較多，項目復(fù)雜，通常項目工期跨年，因此在執(zhí)行預(yù)算分析時難度較大，很難發(fā)揮全面預(yù)算對項目的監(jiān)控作用。資金預(yù)算管理需配合應(yīng)收賬款風險評估系統(tǒng)，目前建筑企業(yè)應(yīng)收賬款風險評估系統(tǒng)還不完善，對應(yīng)收資金的分配情況無法準確掌握，針對性的清收清欠政策欠缺，造成應(yīng)收賬款過多，資金管理待優(yōu)化，資金流動性不高[2]。

4 業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

4.1 調(diào)整財務(wù)組織構(gòu)架，明確職責分工，完善戰(zhàn)略管理機制

針對建筑企業(yè)項目分散性的特點，為支持業(yè)財融合的實施，需要對財務(wù)組織架構(gòu)重新梳理，構(gòu)建適合于業(yè)財融合的新型財務(wù)組織架構(gòu)，明確職責分工，以更好地管理建筑工程項目和財務(wù)工作。構(gòu)建新型財務(wù)組織架構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)控作用，使企業(yè)管理行為規(guī)范化和流程化，防范經(jīng)濟活動中的內(nèi)控風險。

為實施新型財務(wù)管理模式，建筑企業(yè)需建立以下組織體系。戰(zhàn)略中心負責制定宏觀的財務(wù)戰(zhàn)略，制定財務(wù)管理制度，明確崗位職責分工，領(lǐng)導(dǎo)整體的財務(wù)管理工作，并對財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行跟蹤分析，不斷優(yōu)化財務(wù)管理職能。業(yè)務(wù)中心是具體的業(yè)務(wù)處理部門，負責處理財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動的相關(guān)信息，具體職能包括財務(wù)核算職能、財務(wù)分析職能、內(nèi)控執(zhí)行職能、投融資職能、稅務(wù)處理（籌劃）職能、預(yù)算管理職能、內(nèi)部稽核職能等。信息共享中心是信息傳遞部門，負責統(tǒng)籌各項業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息，促進各項信息的共享和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。

業(yè)財融合的有效執(zhí)行需要有明確的指導(dǎo)方向，在實際工作中，企業(yè)戰(zhàn)略管理機制不完善的問題凸顯，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門對業(yè)財融合的思想認知較低，不夠重視。因此，建筑企業(yè)首要工作就應(yīng)該完善戰(zhàn)略管理機制，建立統(tǒng)一的企業(yè)價值管理目標，針對不同的業(yè)務(wù)分別制定管理策略，豐富管理方法，促進內(nèi)部的溝通與協(xié)作，充分調(diào)動各方面參與業(yè)財融合管理工作的熱情。通過建立全面績效評估體系，將員工薪酬與業(yè)財融合績效考核掛鉤，對不同的部門分別有針對性地設(shè)置業(yè)財融合的考核指標，積極總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化各項指標，保障各部門積極地參與業(yè)財融合的實踐，從而使業(yè)財融合不斷優(yōu)化發(fā)展。

4.2 樹立業(yè)財融合意識，建立統(tǒng)一價值目標，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)人員是執(zhí)行新型財務(wù)管理制度的主體，財務(wù)人員缺乏業(yè)財融合意識，將嚴重阻礙新型財務(wù)管理制度的實施。建筑企業(yè)需要引導(dǎo)員工的價值導(dǎo)向，建立以實現(xiàn)客戶價值為核心的財務(wù)管理模式，為實現(xiàn)業(yè)財融合提供有力保障。建立統(tǒng)一的價值目標是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要步驟之一，企業(yè)要為財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的順暢溝通建立渠道，提升員工對企業(yè)目標的認同感。

同時，企業(yè)需要通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、交流、引進人才等方式，促進財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型升級。財務(wù)人員要在掌握有關(guān)財務(wù)管理的知識和專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，對建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)活動有更深的了解，不僅要了解企業(yè)的產(chǎn)品和銷售，更要深入了解產(chǎn)品供應(yīng)鏈和市場前景，以此更好地理解財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合，解鎖業(yè)務(wù)與財務(wù)之間轉(zhuǎn)換的“密碼”，提升溝通協(xié)調(diào)能力，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)的溝通壁壘，在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間構(gòu)建良好的橋梁，使得兩項活動能夠得到有機融合，從而有效落實業(yè)財融合理念。財會人員要向高層次人才方向發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)在業(yè)財分析、稅務(wù)規(guī)劃、風控建設(shè)等方面的決策。通過人才轉(zhuǎn)型的方式能夠提升財務(wù)管理決策的科學(xué)性，對施工項目活動的相關(guān)資金實施有效管理，進一步提升業(yè)財融合的深度。

4.3 創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)

首先，基于業(yè)財融合的新型財務(wù)管理模式，需要開發(fā)與自身企業(yè)財務(wù)管理相適宜的信息系統(tǒng)，這要求企業(yè)組織各部門人員，包括業(yè)財人員及技術(shù)人員，分析各個業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點及風險點，進而明確業(yè)財融合信息系統(tǒng)的建設(shè)方向，選擇適合自身業(yè)務(wù)的信息技術(shù)，如大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算等，實現(xiàn)流程自動化、數(shù)據(jù)挖掘和分析等，為業(yè)財融合信息系統(tǒng)的建設(shè)提供技術(shù)支持，信息系統(tǒng)要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和規(guī)范，確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，提高業(yè)財融合的效率和效果。

其次，需要根據(jù)企業(yè)實際業(yè)務(wù)和市場環(huán)境的變化及預(yù)測，對信息系統(tǒng)進行創(chuàng)新和發(fā)展，創(chuàng)新業(yè)財融合系統(tǒng)，加強財務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的端口對接，將各子系統(tǒng)有機整合起來，形成一個完整的信息系統(tǒng)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的有效互通。通過建立高效便捷的信息共享渠道，促進企業(yè)財務(wù)管理工作的升級和轉(zhuǎn)型。

最后，建筑企業(yè)要培養(yǎng)專業(yè)系統(tǒng)維護人員，系統(tǒng)維護人員需具備一定的業(yè)財融合知識，清楚了解業(yè)財融合信息系統(tǒng)，對信息系統(tǒng)進行定期與不定期的維護和管理，杜絕系統(tǒng)漏洞，有效解決信息管理系統(tǒng)問題，為確保數(shù)據(jù)安全建立數(shù)據(jù)備份機制，從而確保數(shù)據(jù)的可靠性和安全性，防范信息泄露風險。

4.4 推進全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化資金和成本管理

業(yè)財融合不僅要實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對接，業(yè)務(wù)處理流程的自動化，更要有效發(fā)揮財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、控制作用。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，全面預(yù)算管理利用預(yù)算分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，提高資源配置效益。全面預(yù)算指標作為“一把尺”，能隨時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的進度，測量預(yù)算執(zhí)行偏差，及時糾偏，使項目運行朝著企業(yè)目標奔進，完成既定的經(jīng)營目標，因此企業(yè)要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，為實現(xiàn)業(yè)財融合提供有力保障[3]。

全面預(yù)算管理工作貫穿項目運行的每個階段，首先在投標階段，堅持每標必測，推行“一算到底”理念，在投標前要對項目進行測算，評估項目的風險水平和預(yù)期綜合收益，在權(quán)衡風險與收益的基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)的項目；其次在項目運行過程中，要依據(jù)工期和工程量清單，合理預(yù)測項目運行所需資源，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的預(yù)測功能，制定目標成本，優(yōu)化項目資金和成本管理[4]，通過對比全面預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算偏差原因，發(fā)現(xiàn)差距及時糾偏，保證項目平穩(wěn)運行的同時提高經(jīng)濟效益；最后在項目結(jié)束時，要全面分析整個項目的運行結(jié)果，將項目的實際收入、成本與全面預(yù)算目標值對比，分析最終預(yù)算執(zhí)行率及預(yù)算偏差，為下一步承攬項目的管理提供寶貴經(jīng)驗，以提升全面預(yù)算管理的精細化水平。

4.5 強化對業(yè)財融合實施的監(jiān)督和考核

為全面推行業(yè)財融合，推進業(yè)財融合實施進度，建筑企業(yè)需要以制度落地，制定合理的制度規(guī)范，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督，用制度約束業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理活動，明確崗位職責分工，了解各自工作職責范圍，各司其職，以盡快適應(yīng)財務(wù)管理的業(yè)財融合模式。同時研究建立相應(yīng)的考核機制，制定考核清單，建立科學(xué)的考核指標，保證考核評價的公平公正，提高工作人員的競爭意識，確保其全身心地投入財務(wù)管理工作中，提升業(yè)財融合的實施效果。

5 結(jié)語

面對國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，業(yè)財融合的財務(wù)管理模式有著不可比擬的優(yōu)勢，是建筑企業(yè)發(fā)展的必然選擇，有利于提升企業(yè)的競爭地位，因此，建筑企業(yè)要加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的速度，妥善解決業(yè)財融合實施過程中的問題，實施調(diào)整財務(wù)組織構(gòu)架，明確職責分工，完善戰(zhàn)略管理機制，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財融合信息系統(tǒng)，推進全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級，強化對業(yè)財融合實施的監(jiān)督和考核等措施，攻克企業(yè)業(yè)財融合過程中的難題，加快企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的步伐。