劉誠(chéng)剛?郭宸宇

近年來(lái)，商業(yè)銀行為了開(kāi)拓新領(lǐng)域、新市場(chǎng)，普遍加強(qiáng)了零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，正值商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展階段，應(yīng)持續(xù)在技術(shù)賦能路徑下擴(kuò)大對(duì)數(shù)字化技術(shù)的配置比例，促進(jìn)其轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，概述了零售業(yè)務(wù)內(nèi)容與特點(diǎn)，闡述了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義，并在分析轉(zhuǎn)型實(shí)踐問(wèn)題的基礎(chǔ)上，分別從數(shù)據(jù)治理、客戶經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品服務(wù)及工具平臺(tái)方面，提出了幾點(diǎn)有利于促進(jìn)其轉(zhuǎn)型的建議。

商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要包括：存取款；貸款；結(jié)算；外匯；投資；財(cái)務(wù)管理等。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)拓以客戶為中心，向客戶提供綜合產(chǎn)品及服務(wù)的零售業(yè)務(wù)，增加業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類、增強(qiáng)交易可持續(xù)性、更好滿足客戶實(shí)際需求。目前，隨著零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行中的利潤(rùn)貢獻(xiàn)持續(xù)擴(kuò)大，已成為商業(yè)銀行新時(shí)期必須加以重視并開(kāi)拓的新領(lǐng)域、新市場(chǎng)。目前，主流的分類法中以負(fù)債類型為主，具體分為負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)范圍既有重疊，也存在差異。下面先對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義做出簡(jiǎn)要概述。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義

（一）從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

我國(guó)建立統(tǒng)一大市場(chǎng)以來(lái)，已形成國(guó)際-國(guó)內(nèi)市場(chǎng)雙循環(huán)、城市-鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)雙流通的新發(fā)展格局。商業(yè)銀行作為金融市場(chǎng)中的核心力量，在新發(fā)展格局下既要參與全球同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，又要結(jié)合中國(guó)式現(xiàn)代化改革中提出的“并聯(lián)式”發(fā)展方案，為各行業(yè)、領(lǐng)域的資源整合與融合實(shí)踐提供金融支持。從近幾年的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀看，競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容發(fā)生了較大變化，各大商業(yè)銀行在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)拓了零售業(yè)務(wù)，旨在擴(kuò)大可營(yíng)利空間。從工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字化、生態(tài)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化等方面的融合發(fā)展現(xiàn)狀看，隨著行為主體負(fù)債的增加，負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)管理需求有所增加。此時(shí)，商業(yè)銀行需要結(jié)合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)對(duì)零售業(yè)務(wù)管理的需求，加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）從企業(yè)效益分析

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行一直將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在企業(yè)服務(wù)方面，強(qiáng)調(diào)對(duì)規(guī)模大、資質(zhì)高、實(shí)力雄厚企業(yè)開(kāi)展金融服務(wù)。但是，受互聯(lián)網(wǎng)金融影響，各類金融機(jī)構(gòu)獲得了快速發(fā)展，并開(kāi)啟了對(duì)零售業(yè)務(wù)的激烈爭(zhēng)奪，致使原本屬于商業(yè)銀行的“蛋糕”被切分，商業(yè)銀行損失了其中的部分業(yè)務(wù)，不利于綜合效益的提升。在這一前提下，商業(yè)銀行已實(shí)施了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，急需將這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)推廣到零售業(yè)務(wù)之中，并通過(guò)戰(zhàn)略數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式，開(kāi)發(fā)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)數(shù)字治理，最終擴(kuò)大自身的可營(yíng)利空間。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，商業(yè)銀行首先應(yīng)正視轉(zhuǎn)型實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題，并按因果關(guān)系邏輯分析其成因。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題

以交通銀行某分行零售業(yè)務(wù)為例，從2019年到現(xiàn)在一直處于穩(wěn)定增長(zhǎng)狀態(tài)，在同行業(yè)占比超過(guò)40%，2023年一季度零售板塊凈收入為6.42億元。從零售業(yè)金融資產(chǎn)AUM占比看，存款產(chǎn)品占到56.3%、財(cái)管產(chǎn)品為43.7%。零售資產(chǎn)方面的主要品種為房貸、信用卡。零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況表明，本年度5月份零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)余額達(dá)到529.97億元，其中零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)占比方面，房貸、消費(fèi)貸、信用卡、經(jīng)營(yíng)貸分別為68.7%、1.4%、3.3%、26.6%。在542.56萬(wàn)零售客戶中，持有借記卡和信用卡的客戶占比為25.3%，所有客戶中男性、女性客戶占比，分別為57%、43%，其中20～50歲客戶占比超過(guò)70%。

目前，新增有效客戶主要來(lái)自交通銀行手機(jī)銀行、買單吧軟件，從軟件統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，客戶支付結(jié)算行為、需求偏好等正在向智能手機(jī)、借記卡、信用卡方向轉(zhuǎn)移。就該行的零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀看，已建立“新531”系統(tǒng)工程，實(shí)現(xiàn)了與客戶的多渠道接觸，如手機(jī)銀行、企業(yè)微信、電話外呼系統(tǒng)等。轉(zhuǎn)型實(shí)踐成效表明，雖然2019年實(shí)施轉(zhuǎn)型后的個(gè)人存款余額、風(fēng)險(xiǎn)控制及消保服務(wù)出現(xiàn)了明顯提升，但是從2020年年底的AUM總量比率看，不到60%，整體上低于前3年。下面對(duì)該行“零售領(lǐng)先”理念下的零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題做出具體分析。

（一）數(shù)據(jù)源頭冗雜，數(shù)字資產(chǎn)管理不足

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，數(shù)據(jù)治理是管理的必要條件，該行在零售業(yè)務(wù)管理理念方面，不重視客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，導(dǎo)致了其完整性、準(zhǔn)確性不足。同時(shí)，在補(bǔ)足工作方面，客戶要素信息、個(gè)人賬戶升級(jí)相對(duì)薄弱。例如，2023年5月，該行相同手機(jī)號(hào)碼對(duì)應(yīng)客戶數(shù)最高達(dá)到了3000名，未留下手機(jī)號(hào)或聯(lián)系方式無(wú)效的客戶近3萬(wàn)名，說(shuō)明早期發(fā)展階段與高質(zhì)量發(fā)展階段的銜接不足。再如，銀行對(duì)客戶進(jìn)行標(biāo)簽管理時(shí)，各部門管理分散，規(guī)范性較差，不能滿足當(dāng)前的客戶畫像與精準(zhǔn)營(yíng)銷。在這種數(shù)據(jù)源頭冗雜的條件下，數(shù)字資產(chǎn)管理效率低下，無(wú)法支撐轉(zhuǎn)型工作向深度、廣度、精度方向深入發(fā)展。

（二）分層經(jīng)營(yíng)體系模糊，高品質(zhì)服務(wù)缺乏

該行分層經(jīng)營(yíng)體系模糊，高品質(zhì)服務(wù)缺乏。從具體表現(xiàn)看，集中在客戶成長(zhǎng)路徑不清晰、分層客群與分類族群經(jīng)營(yíng)能力有待挖掘、客戶經(jīng)營(yíng)能力亟待提升三大方面，以導(dǎo)致此類問(wèn)題的原因看，根本原因是缺乏客戶生命周期管理路徑，主要原因是匹配客戶生命周期管理活動(dòng)數(shù)量少、流程復(fù)雜、客戶體驗(yàn)差。例如，該行在近幾年推出了“做任務(wù)抽金條”“攢金豆贏大獎(jiǎng)”等具有創(chuàng)新性的活動(dòng)，然而在客戶借助手機(jī)銀行參與上述活動(dòng)期間，受到流程復(fù)雜化、資金資源有限化、系統(tǒng)功能設(shè)置不合理等綜合因素影響，客戶的活動(dòng)體驗(yàn)不算好，反響平平。在后續(xù)推出新的活動(dòng)時(shí)，客戶的參與度明顯下降。從“二八定律”看，長(zhǎng)尾客戶經(jīng)營(yíng)中的服務(wù)與高端客戶的高品質(zhì)服務(wù)差距較大，可提升空間較大，營(yíng)銷管理亟待加強(qiáng)。

（三）產(chǎn)品及流程滯后，線上線下管理較差

該行在產(chǎn)品及流程方面的技術(shù)創(chuàng)新不足，整體上的產(chǎn)品及流程表現(xiàn)出一定的滯后性。以線上產(chǎn)品為例，在開(kāi)展限量紀(jì)念鈔幣、大額存單、專戶理財(cái)之類的資源性產(chǎn)品線上搶購(gòu)活動(dòng)時(shí)，容易出現(xiàn)系統(tǒng)癱瘓現(xiàn)象。再如，更新基金信息的時(shí)間間隔相對(duì)較長(zhǎng)，顯示方面的直觀性較差，場(chǎng)景輸出模式缺乏創(chuàng)新等，均給其轉(zhuǎn)型造成了阻礙。與“天貓+花唄”“京東+白條”相比，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。另外，當(dāng)前在“大平臺(tái)+小系統(tǒng)”基本框架下實(shí)施的線上線下一體化管理方式，雖然能夠提高零售業(yè)務(wù)管理效率，但是“條線主建，分行主戰(zhàn)”經(jīng)營(yíng)策略、“線上為主，移動(dòng)營(yíng)銷”執(zhí)行方面不夠徹底，以及線上經(jīng)營(yíng)管理缺乏統(tǒng)籌、在線問(wèn)題反饋機(jī)制不明確等問(wèn)題，共同導(dǎo)致了線上線下管理效率不及預(yù)期、管理效果較差。

三、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

（一）依托設(shè)計(jì)原則，強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理工作

建議該行遵循轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)中提出的要求，遵循一體化經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化風(fēng)控、集中化運(yùn)營(yíng)原則強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理工作。首先，應(yīng)在“總行+分行+網(wǎng)點(diǎn)”經(jīng)營(yíng)格局下，梳理出線上經(jīng)營(yíng)支撐能力，確定數(shù)據(jù)治理工作的重要性。其次，應(yīng)根據(jù)條線平衡業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控關(guān)系，加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理。具體措施如下：1.從零售業(yè)務(wù)管理視角出發(fā)，加強(qiáng)源頭治理，利用買單吧和手機(jī)銀行兩大應(yīng)用程序（App）一一核查并補(bǔ)足客戶數(shù)據(jù)，解決原始數(shù)據(jù)冗雜問(wèn)題；2.在頂層設(shè)計(jì)方面，根據(jù)總行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一治理、統(tǒng)一建?；A(chǔ)，在“大平臺(tái)+小系統(tǒng)”基本框架下搭建分行數(shù)據(jù)架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，清理與外部數(shù)據(jù)的接入，保障客戶畫像、數(shù)據(jù)挖掘。

（二）強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，提升對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)能力

該行業(yè)在零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，實(shí)際上是把自身從傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)變成為數(shù)字化銀行（下圖）。建議突破傳統(tǒng)銀行時(shí)期形成的“客戶找銀行”思維框架，從數(shù)字化銀行出發(fā)突出零售業(yè)務(wù)方面的“以客戶為中心”思路，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)客戶的中心地位，并通過(guò)銀行與客戶之間的交互關(guān)系，一方面關(guān)注銀行獲取的數(shù)據(jù)資產(chǎn)；另一方面關(guān)注客戶行為分析——將二者結(jié)合起來(lái)建立更加符合客戶需求的客戶經(jīng)營(yíng)模式。具體如下：1.應(yīng)該在客戶需求導(dǎo)向下，梳理出客戶成長(zhǎng)路徑。例如，在深度的客戶關(guān)系管理理論指導(dǎo)下，主動(dòng)了解客戶需求，在線分析客戶金融消費(fèi)趨勢(shì)，推進(jìn)基于線上線下的“集約化經(jīng)營(yíng)”；2.從場(chǎng)景應(yīng)用出發(fā)，分析客戶使用借記卡、信用卡、手機(jī)銀行的具體場(chǎng)景，并通過(guò)媒體平臺(tái)及實(shí)際場(chǎng)景關(guān)聯(lián)方式擴(kuò)大宣傳，更為精準(zhǔn)地開(kāi)展客戶生命周期管理，組織相關(guān)管理活動(dòng)，推進(jìn)“場(chǎng)景化營(yíng)銷”；3.應(yīng)在精度層面通過(guò)對(duì)客戶群體的細(xì)分，實(shí)施“精準(zhǔn)化營(yíng)銷”，例如在賬戶方面，通過(guò)支付、資產(chǎn)、信貸等進(jìn)一步細(xì)分客戶群體，提升客戶經(jīng)營(yíng)能力等。

（三）優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)，建立高效工具平臺(tái)

該行在當(dāng)前已強(qiáng)化產(chǎn)品線上經(jīng)營(yíng)，但是在簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、做大場(chǎng)景化經(jīng)營(yíng)、加快普惠金融創(chuàng)新方面仍捉襟見(jiàn)肘。首先，建議該行在核心系統(tǒng)方面進(jìn)行一些技術(shù)性優(yōu)化，提高系統(tǒng)適配性、靈活性，盡可能借助大數(shù)據(jù)技術(shù)引入模塊化的商業(yè)服務(wù)，使當(dāng)前的在線接觸渠道獲得拓展，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程；其次，建議加強(qiáng)POS收單體系建設(shè)，加強(qiáng)收單業(yè)務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)一步區(qū)分服務(wù)商、政府、商戶、個(gè)人等客戶群體；再次，應(yīng)在當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展之際加快普惠金融創(chuàng)新工作，如分崗位節(jié)點(diǎn)、確定職責(zé)邊界、建設(shè)新型隊(duì)伍等，打通貸前、貸中、貸后環(huán)節(jié)。最后，應(yīng)配套的建立高效化工具平臺(tái)，建議從PC端與移動(dòng)客戶端的聯(lián)合應(yīng)用角度出發(fā)，增強(qiáng)對(duì)手持設(shè)備、智能手機(jī)APP、生物識(shí)別等技術(shù)的融合，提高平臺(tái)應(yīng)用廣度，滿足零售業(yè)務(wù)全方位管理等。

結(jié)語(yǔ)：

總之，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品豐富、特點(diǎn)鮮明，在新時(shí)期商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展期間，十分需要依托技術(shù)賦能路徑加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面拓展可營(yíng)利空間。結(jié)合上述分析可以看出，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型實(shí)踐中存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭冗雜，數(shù)字資產(chǎn)管理不足；分層經(jīng)營(yíng)體系模糊，高品質(zhì)服務(wù)缺乏；產(chǎn)品及流程滯后，線上線下管理較差等等。建議采用依托設(shè)計(jì)原則，強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理工作，強(qiáng)調(diào)客戶中心，提升客戶經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)，建立高效工具平臺(tái)，促進(jìn)其完成轉(zhuǎn)型，進(jìn)而擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)對(duì)商業(yè)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。