劉晉偉 中煤集團山西有限公司

在市場經濟環(huán)境下，集團制是企業(yè)發(fā)展的目標，能夠有效地提升企業(yè)的經濟收益，提升市場占額。在實際發(fā)展中，企業(yè)集團與子公司之間的發(fā)展息息相關，為了保證集團發(fā)展穩(wěn)定性，需要加強對子公司的財務風險控制，積極地參與，提升對子公司財務監(jiān)督力度，防止子公司生產活動中發(fā)生突發(fā)事件，造成財務管理危機。因此，基于當前企業(yè)集團對子公司財務風險管控的現(xiàn)狀為著手點，提升風險控制效果。

一、企業(yè)集團開展子公司財務分析管理的必要性

(一)實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理總目標

在集團企業(yè)發(fā)展中，完成財務總目標是集團企業(yè)發(fā)展的重要部分，也是評價集團企業(yè)活動效益的重要指標。為了財務管理總目標，需要對子公司的財務風險進行精細化管控。子公司財務管理與其自身的模式有著直接的關系，隨著子公司經營模式的變化，其財務管理呈現(xiàn)多樣化發(fā)展，其財務風險管理難度增加，進而影響集團財務管理水平。因此，在企業(yè)集團財務管理工作之中要想有效地提升企業(yè)集團子公司的財務分析管理工作水平，便需要企業(yè)相關管理部門在日常工作之中加大子公司的財務風險管理力度，結合企業(yè)集團子公司的實際發(fā)展情況進行分析，規(guī)范財務風險管理內容，在這一環(huán)節(jié)中相關的企業(yè)管理部門要以企業(yè)集團為中心，來對企業(yè)集團子公司的財務進行分析管理，保證財務風險管理質量，進而完成企業(yè)集團財務管理總目標。

(二)完成企業(yè)集團對子公司業(yè)績的考核

企業(yè)集團進行業(yè)績考核是保證其運營穩(wěn)定的重要手段，對于子公司的業(yè)績考核是落實企業(yè)集團穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑。企業(yè)集團對子公司開展業(yè)績考核過程中，要想進一步提升子公司的財務分析管理工作水平，便需要在實際工作對企業(yè)子公司采用公平、客觀的評價手法，加強對企業(yè)集團子公司進行相應的業(yè)績考核工作，以此來激勵子公司高效運轉。企業(yè)集團子公司業(yè)績考核需要結合財務數(shù)據(jù)以及其他數(shù)據(jù)信息的支撐，企業(yè)集團對子公司開展財務風險管控，能夠保證各個端口的數(shù)據(jù)信息精準，進而為集團企業(yè)業(yè)績考核提供數(shù)據(jù)保障[1]。

二、當前我國企業(yè)集團對子公司財務風險管理的模式

企業(yè)集團對子公司開展財務風險管控的主要目的是優(yōu)化企業(yè)集團資源，提升企業(yè)集團的經濟效益，完成財務管理的總目標，同時，通過財務風險管控能夠實現(xiàn)合理化配置資源，賦予子公司一定的財務管理權限，降低子公司出現(xiàn)財務隱匿的風險。

(一)集權模式

集權模式是以企業(yè)集團為主導，完善全控子公司的財務管理權限，子公司在運營中沒有財務流程操作的權利，沒有財務相關事宜處理決策權，甚至部分企業(yè)總財務管理部門具有直接決策子公司領導的權利。企業(yè)集團集中管理模式的優(yōu)勢在于能夠及時地掌控子公司的財務活動情況，貫徹落實企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略，提升子公司財務管理效果。缺點在于集中管理模式在一定程度上限制子公司財務活動的靈活性，財務管理形式與子公司的實際生產經營存在脫節(jié)的情況，抑制企業(yè)集團的發(fā)展。

(二)分權模式

分權管理模式是將財務管理權利下分至子公司，基于子公司一定的財務管理權利，具有決策日常財務處理的權限。分權管理模式下子公司的財務活動自主性較強，能夠有效地提升子公司的財務活力。但是分權管理模式下，子公司在開展財務活動中會以自身的利益為出發(fā)點，然后考量企業(yè)集團，進而影響企業(yè)集團財務管理總目標的實現(xiàn)，在財務管理以及決策中存在失誤的風險，進而導致企業(yè)集團財務管理失控。

(三)混合模式

混合管理模式集權以及分權融合的財務管理，以企業(yè)集團財務發(fā)展為中心，對子公司進行引導干預，對子公司財務經營情況開展全面的監(jiān)督管理，具有一定的子公司財務決策權利。在宏觀企業(yè)集團發(fā)展視角，混合模式具有統(tǒng)一管理企業(yè)資源的權利，能夠有效地提升企業(yè)財務風險管控效果?；谖⒂^管理視角來說，企業(yè)集團適當?shù)姆艡?，基于子公司的實際情況，基于子公司管理人員一定的采取決策權。在企業(yè)集團發(fā)展中，混合管理模式更加具有靈活性，但是，在實際操作難度較大，需要形成有效的制約財務風險管理模式方能實現(xiàn)。

三、S 企業(yè)概述

S 企業(yè)集團是一家研究、生產、銷售一體的科技型企業(yè)，主要涵蓋的領域有智能手機、智能家居、智慧城市等等。S 企業(yè)集團憑借高質量的服務水平以及現(xiàn)代化智能產品，俘獲大批量用戶，尤其在東南亞地帶的知名度更高。近年來，領歌智谷企業(yè)憑借高新技術在海外榮獲多項榮譽。而S 企業(yè)集團采用“國有控股、授權經營”模式，形成全新的企業(yè)發(fā)展路徑[2]。

經過多年的發(fā)展，S 企業(yè)集團已經成為投資控股型企業(yè)集團，公司下發(fā)展多家子公司，其涵蓋的領域較多。S 企業(yè)集團作為投資控股集團，其經營的宗旨是打造品牌、提升資源整合能力、不斷開展技術挖掘、創(chuàng)新服務能力為基礎，不斷尋找有潛力的中小型企業(yè)，實現(xiàn)壯大S 企業(yè)集團服務質量的目標。

四、S 企業(yè)集團對子公司財務風險管控的現(xiàn)狀

(一)集團財務責任人委派制度落實不到位

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)集團采用子公司自己培養(yǎng)財務管理人才，在培訓活動中，以子公司的視角為主，在日常工作中也是以子公司的利益為出發(fā)點，沒有站在企業(yè)集團的角度處理財務問題，導致子公司的財務管理與企業(yè)集團的發(fā)展定位不統(tǒng)一，進而影響企業(yè)集團的發(fā)展。企業(yè)集團的經營范圍較廣，不同類型的子公司之間財務管理方向不同，同時，各個子公司的財務管理人員的專業(yè)水平高度不同，企業(yè)集團基于全面發(fā)展考量，沒有落實集團財務責任人委派制度[3]。

(二)財務風險管控權責劃分不清晰

企業(yè)集團對子公司開展財務風險管控，能夠有效地協(xié)調好兩者之間的關系，明確劃分兩者的權責。在當前市場環(huán)境下，子公司的生產經營管理模式發(fā)展轉變，傳統(tǒng)一成不變的財務風險管理模式不能滿足子公司發(fā)展需求，需要企業(yè)集團賦予一定的財務管理權利。在企業(yè)集團對子公司開展采取風險管控中，需要制定明確的管理流程，做好內部控制。但是在實際管理中，風險管控的權責劃分不清晰，管理制度的靈活性不夠，存在信息共享不及時的現(xiàn)象，發(fā)生問題時出現(xiàn)子公司責任推諉的現(xiàn)象。

(三)財務風險管理水平不高

在企業(yè)集團財務管理工作中，預算管理是財務風險控制的關鍵手段，但是在企業(yè)集團實際發(fā)展中，對子公司的預算進行全面管理，指標下達、反饋、預算編制、執(zhí)行、調整以及考核缺一不可。由于集團對于子公司財務預算管理不到位，導致預算編制內容出現(xiàn)偏差，進而影響對子公司財務考核質量。現(xiàn)階段，部分企業(yè)集團對子公司財務預算管理采用粗放式管理模式，沒有結合集團以及子公司的實際情況，制定針對性的管理方案，存在財務預算管控手段落實不到位的情況。通常有企業(yè)集團召開會議，總結子公司一年的財務情況，并編制預算管理制度，子公司按照制度開展財務活動。但是由于S 企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模較大，子公司分布范圍較廣，經營的產業(yè)豐富，進而S 企業(yè)集團對子公司財務預算管理制度較難，制定的預算管理規(guī)劃落實不到位。

(四)集團對子公司財務監(jiān)督力度較差

企業(yè)集團總部在對子公司財務風險管控中，沒有結合子公司的實際發(fā)展情況，一直以集團的利益為中心，因此，制定的業(yè)績考核指標與子公司存在差異，對子公司業(yè)績考核有失公平。在實際應用中，S 企業(yè)集團對下級子公司采用統(tǒng)一的財務監(jiān)管機制以及業(yè)績考核指標，沒有針對子公司的實際發(fā)展方向以及經營產業(yè)進行量化指標，進而導致對子公司財務業(yè)績考核結果的科學性有待提升。

五、企業(yè)集團對子公司的財務風險管控的路徑

(一)優(yōu)化企業(yè)集團組織結構

在S 企業(yè)集團發(fā)展中，積極結合實際運用發(fā)展情況制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化S 企業(yè)集團組織結構，以合規(guī)、精簡、高效為原則，明確企業(yè)各個部門以及管理人員的權責，提升企業(yè)集團對子公司的財務風險管控效果。S 企業(yè)集團除了完善的組織結構，還需要完善的監(jiān)督管理制度，避免在財務風險管理工作中出現(xiàn)集團管理層的職權高于治理職權的情況。另外，為了提升集團員工的工作積極性，合理劃分股權，優(yōu)化企業(yè)集團的股權結構，實現(xiàn)利益合理劃分。同時，S 企業(yè)集團落實外派財務責任人制度，避免出現(xiàn)子公司內外出現(xiàn)勾結的情況，降低集團財務舞弊的現(xiàn)象的發(fā)生，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務管理的風險，強化對子公司財務管理控制，實現(xiàn)精細化管控目標[4]。

(二)積極開展信息化財務風險管控

隨著S 企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，子公司的經營領域呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展的趨勢，進而導致集團對子公司的財務風險管控難度增大，S 企業(yè)集團與子公司之間的財務信息傳輸?shù)木珳市噪y以控制，進而影響S企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。因此，如何提升集團與子公司之間財務數(shù)據(jù)信息傳遞的精準性是發(fā)展關鍵。積極強化信息技術的應用，S 企業(yè)集團構建規(guī)范的財務數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，在集團以及子公司內部大范圍推廣，基于集團財務信息管理系統(tǒng)對子公司財務活動開展全過程管理，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)子公司潛存的風險，并采取針對性的風險管控措施。

在S 企業(yè)集團信息化財務風險管理期間，首先，要積極結合集團的實際情況，制定科學的財務風險管理方案，分析信息化管理系統(tǒng)的可操性，推動S 企業(yè)集團信息化財務風險管控系統(tǒng)高質量發(fā)展。其次，制定針對性的管理制度以及管理標準，規(guī)范S 企業(yè)集團對子公司財務風險管理工作內容，其中包括對計算口徑、標準、統(tǒng)一會計工作規(guī)范等等。另外，在S 企業(yè)集團使用財務風險管控系統(tǒng)時，能夠及時收集子公司財務數(shù)據(jù)信息，針對詳細的數(shù)據(jù)信息構建科學的資金調配、子公司預算管理、合并財務報表子系統(tǒng)，能夠提升S 企業(yè)集團對子公司財務情況的控制，加強財務風險管控水平[5]。

(三)構建S 企業(yè)集團財務風險預警機制

為了加強S 企業(yè)集團對子公司的財務管控效果，積極構建財務風險預警機制是關鍵。例如，企業(yè)集團財務分析過程中，結合財務報表上的信息以及集團子公司的實際運行情況，開展全方位的財務分析，進而制定科學的財務風險管控決策方案。因此，企業(yè)集團財務風險預警系統(tǒng)能夠提升S 企業(yè)集團對子公司財務情況了解，及時發(fā)現(xiàn)子公司在生產運營階段產生的財務漏洞，提升集團財務風險預判質量，保證S 企業(yè)集團財務分析工作質量。另外，企業(yè)集團在開展財務風險預警系統(tǒng)中，積極結合財務評估系統(tǒng)，結合兩者的優(yōu)勢，能夠第一時間預測子公司財務管控風險。同時，能夠發(fā)揮出科學監(jiān)督的作用，對子公司財務風險進行全過程管控。

(四)完善S 企業(yè)集團內部財務控制

S 企業(yè)集團在運用中，制定全面的內部控制機制，為子公司安全運營發(fā)展提供安全保障。首先，S 企業(yè)集團制定科學的內部控制機制，積極優(yōu)化內部會計管理制度，基于內部控制管理制度對子公司開展財務風險管控，保證子公司財務活動開展穩(wěn)定性。其次，S 企業(yè)集團在內部控制優(yōu)化后，要保證后期管理工作落實到位，由企業(yè)集團以及子公司管理層為領頭羊，帶動全體員工參與到財務內部控制工作中，嚴格按照內部管理制度開展風險管控，保證相關管理手段落實到位，實現(xiàn)強化子公司財務風險管控的目標，避免由于內部控制不達標造成企業(yè)集團財務管理風險。

六、結語

在企業(yè)集團發(fā)展中，子公司財務經營不善，將會直接影響企業(yè)集團發(fā)展，造成不良影響。因此，為了保證集團自身安全穩(wěn)定發(fā)展，不僅要重視子公司經營效益，更要提升子公司財務風險能力重視程度，提升子公司財務風險抵御能力。結合子公司以及集團的實際情況，優(yōu)化組織結構，強化集團內部財務內部控制，推動企業(yè)集團以及子公司穩(wěn)定發(fā)展。