曾潤(rùn)紅

（河源市華豐世紀(jì)投資集團(tuán)有限公司，廣東 河源 517000）

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全過(guò)程成本控制概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本包括企業(yè)從投資到竣工銷售整個(gè)過(guò)程付出的全部成本費(fèi)用，按房地產(chǎn)開發(fā)工作進(jìn)程可分為投資決策階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段和竣工銷售階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全過(guò)程成本控制管理是針對(duì)這五個(gè)環(huán)節(jié)開展全面成本控制活動(dòng)。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中涉及的成本控制管理較為復(fù)雜，在開發(fā)過(guò)程中整體成本費(fèi)用高，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金要求較高，因此，成本控制管理對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言十分關(guān)鍵。全過(guò)程成本控制可以幫助企業(yè)最大限度地對(duì)成本進(jìn)行合理配置，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

二、地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全過(guò)程成本控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）全過(guò)程成本控制意識(shí)不足

當(dāng)前，部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制意識(shí)上較為薄弱，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全過(guò)程成本控制對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，整體管理理念和思維處于較為落后的狀態(tài)。諸多企業(yè)內(nèi)部依舊受傳統(tǒng)成本控制影響，并未結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況和外界環(huán)境進(jìn)行綜合性成本管控，當(dāng)前主要重點(diǎn)依舊放在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造上，在成本控制管理方面只進(jìn)行了基礎(chǔ)的節(jié)約和控制活動(dòng)，沒(méi)有從全面性、全局性角度系統(tǒng)開展成本控制活動(dòng)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因在于以下兩個(gè)方面：一是內(nèi)部管理層對(duì)成本控制的不重視。當(dāng)前，大環(huán)境導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，眾多企業(yè)并未將工作重點(diǎn)放在成本控制管理上，管理層更多考量的是如何實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo)，而沒(méi)有對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行深度思考和重視，導(dǎo)致內(nèi)部員工整體對(duì)成本控制不在意，不能從頂層設(shè)計(jì)上創(chuàng)造成本控制優(yōu)勢(shì)。二是內(nèi)部成本控制專業(yè)人士較少，具備綜合管理能力的人員匱乏，導(dǎo)致內(nèi)部缺少先進(jìn)管理理念和管理手段。加之內(nèi)部員工并不在意成本控制相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，使企業(yè)內(nèi)部整體在全過(guò)程成本控制意識(shí)上處于滯后狀態(tài)。

（二）成本管理方式比較粗放

在成本控制管理方面，諸多企業(yè)存在只有財(cái)務(wù)部門及人員參與工作的情況，但由于財(cái)務(wù)部門受限自身部門職責(zé)，加之內(nèi)部其他部門并未參與到成本控制管理中來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)不能在成本管理上實(shí)現(xiàn)全方位精細(xì)化管控，甚至出現(xiàn)“一刀切”的控制問(wèn)題。成本管理粗放的問(wèn)題就因此顯現(xiàn)，其主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一是內(nèi)部在成本控制上，沒(méi)有針對(duì)事前、事中及事后進(jìn)行分步管理，僅僅在項(xiàng)目成本的事后核算上進(jìn)行分析工作。二是將成本管控的范圍沒(méi)有囊括全體，全過(guò)程的成本控制是針對(duì)項(xiàng)目決策到竣工的整體管理，需要將涉及的各部門及人員統(tǒng)籌管理，才能使其發(fā)揮全方位的管理作用。但是，部分企業(yè)在實(shí)際管控中只有財(cái)務(wù)部門或預(yù)算管理部門實(shí)際參與，并未做到全員參與的全過(guò)程成本管控[1]。

（三）成本控制體系不健全，信息化水平不高

部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部開始對(duì)成本控制有所建設(shè)，但內(nèi)部依舊未能深入問(wèn)題進(jìn)行成本管控，缺少健全、成熟、完善的全過(guò)程成本控制體系。就現(xiàn)階段大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全過(guò)程成本控制上產(chǎn)生效果不佳的現(xiàn)狀看，其主要問(wèn)題出在內(nèi)部只是單純就某一階段或環(huán)節(jié)進(jìn)行了成本管理，僅僅基于減少成本的角度用基礎(chǔ)的管控方式對(duì)其進(jìn)行管理，而并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展需求進(jìn)行全方位管控，導(dǎo)致企業(yè)在成本管控上出現(xiàn)方向錯(cuò)誤、管理失效等問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)的信息化管理也影響企業(yè)成本控制的效果，雖然部分企業(yè)在信息化水平上有待提升，在實(shí)際管理中并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)信息管理的智能化目標(biāo)。內(nèi)部存在信息遺漏、數(shù)據(jù)失真等問(wèn)題，不能在企業(yè)管理層決策時(shí)提供數(shù)據(jù)支撐。此外，企業(yè)缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)參與成本管控工作，也使企業(yè)內(nèi)部成本管控效率無(wú)法得到有效提升。為了更好地提高管理效益，利用信息管理發(fā)揮成本管控的最佳作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高自身的信息化水平，加快信息管理自動(dòng)化向智能化轉(zhuǎn)型發(fā)展的速度[2]。

（四）內(nèi)部監(jiān)管不到位

對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管工作不容忽視。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目一般涉及資金較大、人員較廣，只有具備健全的內(nèi)部監(jiān)管，才能在項(xiàng)目過(guò)程中保障各環(huán)節(jié)、各階段的正常進(jìn)行。但目前部分企業(yè)在內(nèi)部監(jiān)管上工作不到位：一是內(nèi)部在責(zé)任成本管理上沒(méi)有將責(zé)任范圍、責(zé)任人和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，導(dǎo)致內(nèi)部在追責(zé)時(shí)無(wú)法及時(shí)落實(shí)責(zé)任主體。二是內(nèi)部的職能分工不夠明確，內(nèi)部在監(jiān)管職責(zé)上缺少專門負(fù)責(zé)的部門或小組對(duì)各部門及項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，沒(méi)有根據(jù)不同環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)管關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)管工作針對(duì)性不強(qiáng)，獨(dú)立性不足。三是內(nèi)部的評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善。監(jiān)管工作中監(jiān)督與評(píng)價(jià)相輔相成，兩者共同作用于企業(yè)內(nèi)部管理。但是，部分企業(yè)在實(shí)際獎(jiǎng)懲機(jī)制中，只針對(duì)與直接利益掛鉤的部門進(jìn)行相關(guān)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲，對(duì)其他部門沒(méi)有開展合理的評(píng)價(jià)工作。這種情況不利于提高內(nèi)部員工的工作積極性，進(jìn)而阻礙了成本管控活動(dòng)的順利實(shí)施。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)全過(guò)程成本控制的有效措施

（一）決策階段的成本控制

在項(xiàng)目決策階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面工作：一是加強(qiáng)項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)的收集。針對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目具體情況，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行調(diào)研并科學(xué)估算所需的投資數(shù)據(jù)。在實(shí)際的成本管控決策階段，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前開發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行合理評(píng)估，在可行性研究中，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)體系進(jìn)行完善。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以建立專業(yè)的項(xiàng)目組進(jìn)行綜合評(píng)估，對(duì)工程造價(jià)、政府稅務(wù)、財(cái)務(wù)比率指標(biāo)及原材料及人力等多方面開展調(diào)研及分析工作[3]。二是建立優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在內(nèi)部抽調(diào)相關(guān)管理層及專業(yè)成本控制人才進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌工作，使其構(gòu)建出一個(gè)專業(yè)、綜合的管理團(tuán)隊(duì)。讓管理團(tuán)隊(duì)立足宏觀層面建立完善的成本控制體系，制定詳細(xì)的成本控制流程，促使企業(yè)內(nèi)部在一定程度上達(dá)到全員參與投資決策階段的調(diào)研工作，從不同的專業(yè)角度對(duì)各種影響項(xiàng)目招標(biāo)的因素進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)價(jià)格。最終，在專業(yè)團(tuán)隊(duì)及管理層商討匯總意見(jiàn)后形成可行性報(bào)告，為后續(xù)工作提供基礎(chǔ)。三是科學(xué)制定成本管理目標(biāo)。房地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目一般具有投入資金大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，因此，在投資決策階段，就應(yīng)當(dāng)充分考慮項(xiàng)目期間費(fèi)用的使用問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)資金使用及相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化的預(yù)算管理，在合理范圍內(nèi)減少銷售和財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，在保證企業(yè)資金鏈安全的前提下，開展其他成本的控制活動(dòng)。

（二）設(shè)計(jì)階段的成本控制

在進(jìn)行策劃設(shè)計(jì)階段的成本控制時(shí)，企業(yè)需要結(jié)合估算結(jié)果與政府批準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)條件進(jìn)行工作。首先，設(shè)計(jì)規(guī)劃階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全過(guò)程成本控制中的關(guān)鍵階段，項(xiàng)目順利實(shí)施的前提是具有合理的設(shè)計(jì)，因而設(shè)計(jì)水平的高低與質(zhì)量直接影響后續(xù)的施工階段，也會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)企業(yè)在該階段，必須加強(qiáng)對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)和審核工作，企業(yè)內(nèi)部需要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、政府規(guī)劃設(shè)計(jì)條件及客戶人群進(jìn)行合理設(shè)計(jì)規(guī)劃，在考察周邊環(huán)境及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)后進(jìn)行設(shè)計(jì)，以確保設(shè)計(jì)的科學(xué)性及合理性。其次，房地產(chǎn)企業(yè)可以引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃招標(biāo)。由于設(shè)計(jì)規(guī)劃是十分重要的部分，企業(yè)為保障其方案的優(yōu)質(zhì)性，可以擴(kuò)大自身企業(yè)在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)上的選擇范圍。在確保具有專業(yè)評(píng)審和權(quán)威決策的基礎(chǔ)上，面向多個(gè)設(shè)計(jì)單位及專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行競(jìng)選，在通過(guò)專業(yè)的分析比較后，選擇出適用性最高的設(shè)計(jì)單位及方案，在保障設(shè)計(jì)規(guī)劃質(zhì)量的同時(shí)，也能防止內(nèi)部在設(shè)計(jì)單位及方案引薦上出現(xiàn)的不良行為。

（三）招投標(biāo)階段的成本控制

對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，招投標(biāo)階段對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的施工具有重要的影響作用。因此，在這一階段的成本控制中，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)給予更多的重視。首先，企業(yè)必須具備合法合規(guī)的合同。對(duì)于簽訂合同的雙方企業(yè)而言，規(guī)范、合理、詳細(xì)的合同可以幫助雙方明確各項(xiàng)約定，是雙方在統(tǒng)一協(xié)商后基于自身利益需求的合作，可以避免雙方存在分歧進(jìn)而影響后續(xù)合作事項(xiàng)的完成。其次，在選擇施工單位層面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提前調(diào)查參與招投標(biāo)的企業(yè)單位，對(duì)該企業(yè)單位的信譽(yù)、過(guò)往業(yè)績(jī)、技術(shù)裝備及資金等多方面進(jìn)行綜合考察。在招投標(biāo)過(guò)程中從經(jīng)驗(yàn)、資金等多角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際需求及項(xiàng)目施工需求選擇最適合的施工單位。最后，在招投標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)明確招投標(biāo)的相關(guān)制度與流程，并對(duì)其進(jìn)行公示，最大限度地實(shí)現(xiàn)公平公正公開的競(jìng)標(biāo)。若出現(xiàn)大型項(xiàng)目需要分包項(xiàng)目工程的，必須明確分項(xiàng)目工程的具體需求再進(jìn)行招標(biāo)工作，在保障施工的質(zhì)量同時(shí)，要確保工程造價(jià)合理、有效地降低。

（四）施工階段的成本控制

施工階段作為成本支出的主要環(huán)節(jié)，是企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要部分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的最大效益，需要在施工階段進(jìn)行高效的成本管控。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要完善內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制。立足前期規(guī)劃，企業(yè)要對(duì)預(yù)算、材料和設(shè)備等方面進(jìn)行嚴(yán)格的成本支出控制，在此過(guò)程中，企業(yè)需要對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)工作，在確保監(jiān)督部門獨(dú)立行使權(quán)力的前提下，明確各部門及人員具體職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到人。在全方位嚴(yán)格監(jiān)督的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)前的成本支出與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)出現(xiàn)的偏差數(shù)值進(jìn)行深入研究，以確保監(jiān)督管理人員在執(zhí)行監(jiān)督過(guò)程中能做到及時(shí)追責(zé)于人，降低施工階段發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能，也能進(jìn)一步規(guī)范員工的工作行為，有利于企業(yè)的規(guī)范管理。其次，在施工階段，施工部門應(yīng)當(dāng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行緊密聯(lián)系，對(duì)當(dāng)前的施工情況進(jìn)行及時(shí)溝通反饋，避免施工部門依靠自我理解進(jìn)行施工。一旦在施工過(guò)程中，施工部門對(duì)圖紙出現(xiàn)疑問(wèn)或?qū)嶋H施工與圖紙出現(xiàn)差異時(shí)，兩方必須就當(dāng)前現(xiàn)狀進(jìn)行及時(shí)、高效的交流，在設(shè)計(jì)單位解讀或調(diào)整后繼續(xù)施工。防止在施工階段出現(xiàn)由于實(shí)際施工效果與圖紙不一致而帶來(lái)的安全隱患，減少不必要的成本費(fèi)用支出，進(jìn)一步確保項(xiàng)目工程按時(shí)完成。

（五）銷售階段的成本控制

竣工銷售階段的成本控制主要集中在銷售房產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的人工、管理、促銷成本等幾方面，為更好地實(shí)現(xiàn)成本管控目的，企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化管控工作：一是在銷售階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)研本區(qū)域及附近地區(qū)城市的房地產(chǎn)數(shù)據(jù)，在經(jīng)過(guò)內(nèi)部管理層、財(cái)務(wù)部門及市場(chǎng)部門的綜合分析后，制定科學(xué)、合理的銷售方案，對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目形成合理售價(jià)。企業(yè)必須在保證自身經(jīng)濟(jì)收益達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的前提下，使?fàn)I銷部門用合理的銷售手段與計(jì)劃開展相應(yīng)工作，進(jìn)而確保成本在銷售階段的有效使用[4]。二是在銷售階段，選擇合理的促銷計(jì)劃，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)促銷中涉及的宣傳費(fèi)用管理。在促銷宣傳過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)就性價(jià)比、規(guī)模及質(zhì)量進(jìn)行綜合考量，結(jié)合企業(yè)在促銷宣傳部門的預(yù)算資金進(jìn)行工作，提高成本使用的效率，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。三是在銷售階段，銷售人員是十分重要的，其直接影響企業(yè)項(xiàng)目的收益效果，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)在人員上進(jìn)行相應(yīng)管理。企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)銷售人員，使其具備綜合的銷售能力，能面對(duì)不同客戶人群推出最適合的房產(chǎn)方案。同時(shí)，也需要針對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲，將獎(jiǎng)懲與實(shí)際薪酬進(jìn)行緊密聯(lián)系，提高人員的工作積極性和主動(dòng)性，為房產(chǎn)的快速銷售提供動(dòng)能。在此過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入適量的資金以便進(jìn)行培訓(xùn)工作和獎(jiǎng)懲工作，避免由于房產(chǎn)囤積帶來(lái)的一系列不良后果，從根本上減少成本[5]。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中面臨諸多挑戰(zhàn)，人工成本及原材料價(jià)格上漲對(duì)其影響較大。在逐漸同質(zhì)化的行業(yè)環(huán)境下，企業(yè)要想保持健康、持續(xù)發(fā)展，就必須對(duì)成本進(jìn)行有效管控，針對(duì)全過(guò)程成本開展相應(yīng)的管控活動(dòng)，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?；诖?，本文對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全過(guò)程成本控制進(jìn)行了概述，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制問(wèn)題進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展空間，就必須進(jìn)行全過(guò)程成本控制。也就是說(shuō)，企業(yè)在實(shí)施成本控制工作時(shí)，可以按階段包括決策階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段和銷售階段等進(jìn)行全過(guò)程成本管控，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。